Continua sent útil la formulació d’una estratègia, en un entorn cada cop més disruptiu i imprevisible? És la innovació una activitat estratègica a les empreses i organitzacions? Com fusionar innovació i estratègia? Actualment, la innovació té més pes estratègic que mai. O dit altrament, l’estratègia ha de ser cada dia més innovadora.
Si els òrgans de poder a l’empresa decideixen o haurien de decidir en la innovació i l’estratègia, en aquesta 2ª part veurem algunes diferents formes de governança.
Això vol dir: Qui té la responsabilitat de orquestrar la innovació i l’estratègia amb l’operativa del curt termini?
Ja no és només emprendre la transformació digital, sinó una necessitat d’adaptació a un entorn de canvi accelerat.
Si adaptar-se contínuament és fatigós i si en algunes organitzacions, entorns socials o territoris costa tant innovar, és perquè s’han creat barreres o resistències.
La meva tesi és que, partint d’una certa mida d’empresa, harmonitzar i integrar la innovació, així com els temes estratègics de mitjà i llarg termini, amb l’operativa diària a curt termini és un problema que requereix una atenció especial.
Per tant, “orquestrar la companyia” tindrà el significat d’harmonitzar i integrar ambdós fronts: el curt, mitjà i llarg termini, per “sonar” com una perfecta “orquestra simfònica”, amb “creativitat” i resultats “excel·lents” ”.
Com apliquem un model d’innovació a les Pimes.
Les activitats a realitzar són essencialment les mateixes que a les grans empreses, les diferències són de recursos, de temps i de dedicació. El Mittelstand alemany.
Quan parlem d’una estratègia d’innovació, ens podem referir a diferents vies per arribar a construir-la:
Intentar esbrinar el futur i explorar els diferents escenaris que es poden presentar amb més probabilitat.
Ser conscients dels canvis, cada vegada més accelerats de tot el nostre entorn, i preparar-nos per adaptar-s’hi el més àgilment possible.
L’objectiu és transmetre la necessitat i la urgència de la innovació.
La tesi és que la innovació és clau per millorar l’economia macro i micro, i que en moments de crisi, les empreses i territoris més innovadors, surten millor.
Els canvis accelerats i abruptes com la crisi actual provocada pel Covid-19 ha catalitzat encara més la urgència de la innovació i la seva necessària finançament.
S’ha suggerit que una estratègia tingui 35 paraules per garantir la comprensió de tota l’organització; i amb això sembla que hi ha confusió.
El Dr. Peter Compo, autor del proper llibre “The Emergent Approach” ™ to Strategy, va revisar més de 70 definicions de moltes i variades fonts.
Finalment la defineix com ‘Una estratègia és la regla central d’un marc, dissenyat per unificar totes les accions i decisions al voltant d’eliminar el coll d’ampolla per assolir l’aspiració més important.’
Aquesta definició conserva el que és útil a les 70 definicions i resol els problemes identificats.
Es resumeixen les principals observacions i conclusions de l’informe anual del Global Innovation Index GII 2020, dedicat a més a el tema monogràfic de “Qui finançarà la Innovació” en la crisi generada pel Covid19. Les anàlisis presentades ens permeten tenir una visió global del tema i extreure algunes de les tendències.
El coneixement és bàsic per a la innovació. Però, com està present en les organitzacions? Com es gestiona? Podem dir que hauria de ser el motor del canvi?
En una definició de Karl E. Sveiby, el coneixement és la “capacitat per actuar”. És una definició que inclou el concepte de “saber” personal, però que al mateix temps és aplicable a les organitzacions, ja que l’èmfasi està en l’acció.
El coneixement, només pot ser demostrat amb l’acció, és a dir amb la capacitat per fer alguna cosa.
Considerem que la maduresa d’una organització és una mesura de la seva capacitat per adaptar-se a l’entorn, aprendre, millorar resultats i el seu rendiment econòmic i/o social, tot això amb resultats superiors, (en el decil superior) pel que fa a les organitzacions concurrents en seva activitat.
Cosmètica i perfumeria són mercats madurs i estables pel que fa a consum, però amb evolucions diverses segons els segments i canals de comercialització. Mostren creixements moderats de mitjana però generen contínuament canvis i oportunitats en nous segments i en la cadena de subministrament analitzada, amb diferents formes d’arribar al consumidor final.
Com a mercats madurs, només poden ser abordats i mantinguts amb èxit des de la innovació…
Inicis. La cadena de subministrament. Cadena de subministrament estesa. Innovació en les cadenes de subministrament. Com a exemple veurem el sector de la cosmètica i perfumeria i especialment la perfumeria alcohòlica i fragàncies.
Vam acabar la primera part d’aquest article enumerant alguns models de gestió del canvi: Michael Doyle, John P. Kotter i Managed Change Model de LaMarsh Global. Seguim amb una breu descripció d’aquests i un resum de la metodologia pràctica usada per a la implementació.
Treballem en tres capes o nivells simultanis. Les tres comencen per on comença el canvi: la “identificació” o “descobriment”de la necessitat mateixa del canvi. La formació és crítica i en tot el procés i hi haurà dos nivells de formació: externa i interna. Finalment, per sostenir el canvi i mantenir els beneficis esperats és necessària una actuació de revisió després de cada acció i al final del procés.
La innovació és canvi. Com tot canvi, requereix esforç, genera resistències i precisa visió i lideratge. El canvi per innovar es requereix en la cultura, en l’organització, en l’estratègia i en la forma de treballar.
Crisi i recessió són també motors que generen canvis. Poden oferir oportunitats i no només amenaces.
És necessari en molts casos, pensar i actuar a contracorrent. Eliminar els elements de pessimisme, però no la valoració objectiva i realista dels fets i les tendències que ens mostren.
Aquest article presenta vuit vistes sobre innovació i la innovació àgil.
Innovació és una paraula molt usada i en molts àmbits. Tothom sembla estar d’acord que cal fomentar-la i que totes les empreses i organitzacions haurien d’enfocar la seva estratègia a la innovació, especialment les pimes i noves empreses.
Però el concepte que de vegades s’explica en aquests diferents àmbits no sempre coincideix. Crec que hauria d’aclarir primer el concepte que vaig a aplicar a la paraula innovació, i que està enfocada a l’acció, és a dir, a les capacitats de l’organització per actuar.
Innovació i canvi. La innovació necessita eliminar barreres. Tinc la convicció que les organitzacions, i com a tals les empreses, es comporten i evolucionen com a sistemes oberts. Un sistema obert és tot aquell que interactua i està comunicat amb l’entorn social.
La qual cosa, com a primera conseqüència, és que per sobreviure i desenvolupar-se s’han d’adaptar contínuament. En realitat, en un entorn social canviant, mai acaben d’adaptar.
L’ésser humà és un sistema biològic obert, innovador per naturalesa ja que, en el transcurs de l’evolució, s’ha adaptat contínuament als canvis en l’entorn.
L’experiència com a directiu i com a consultor treballant en temes d’innovació i estratègia m’ha permès identificar trets comuns en les empreses que podríem classificar com a “empreses innovadores”, i que han aconseguit crear a la seva organització una “cultura innovadora”.
La cultura innovadora es crea amb l’aprenentatge acumulat estructurant i perfeccionant un procés d’innovació i amb moltes experiències d’èxits i errors en els seus projectes i programes d’innovació.
Això pot permetre a les empreses i directius que volen seguir aquest camí, formular-se preguntes i sobretot, les preguntes correctes.
Ja fa un temps, en una sessió ESADEFORUM, (Casos d’èxit empresarial en el període de crisi), es va analitzar l’efecte i la sortida de la crisi, que per algunes empreses ha representat una oportunitat de progrés. Van participar directius d’algunes empreses representatives de l’esforç realitzat en innovació en aquest període de crisi. En totes elles ha estat clau per l’èxit.
Orígens “Lean”.
Des que Toyota va implantar el seu ‘TPS’ (Toyota Production System) allà pel 1975, amb els seus resultats i el seu èxit, el terme “lean” es va expandir ràpidament per tot el món. Avui s’aplica no només a la producció o en àmbits industrials sinó en els processos d’empreses i organitzacions de tot tipus.
