Construir el portafolis d’innovació

Tant si la vostra empresa és petita com si és una gran organització, el vostre èxit en la innovació dependrà de disposar d’un portafolis o “pipeline” de projectes i programes d’innovació adequat. I també de gestionar-lo de manera àgil i eficaç.

Què és un portafolis d’innovació?

Un conjunt d’idees, projectes i programes que l’organització està gestionant com ho faria amb un conjunt d’inversions, per a l’obtenció d’uns resultats i objectius explícits i enfocats a una estratègia d’innovació.

És una part del procés d’innovació que canalitza la gestió de projectes i a el mateix temps balanceja el benefici esperat amb la inversió i amb el risc.

És una preparació per a la creació del futur perquè explora les millors possibilitats d’èxit en el futur i les noves oportunitats o opcions per al desenvolupament de l’organització.

Cada projecte individual és un esforç d’aprenentatge cap a l’objectiu de l’èxit general.

Una representació del portafolis és la imatge 1 que ja hem fet servir per representar tot el procés d’innovació.

Però aquesta imatge ens suggereix la idea d’un procés lineal. Si això les empreses que innoven de manera continuada i no eventual, precisen d’una iteració contínua entre diferents passos d’aquest procés, el que potser és representat millor de forma circular com en la imatge 2.

Com es construeix aquest portafolis de projectes?

Cal dir, en primer lloc, que els projectes van ser el resultat d’una selecció encertada d’idees inicials i que aquestes no solen ser fruit d’ocurrències aleatòries sinó d’un procés de generació i amb un enllaç continu amb l’estratègia de l’organització .

Ja ho vam veure a l’entrada: “Innovació: idees o estratègia”

D’altra banda, tota l’elaboració d’un portafolis innovador i la seva gestió té a veure amb el concepte de risc. El risc està present en tot projecte i per tant el seu coneixement i el fet d’assumir-se en un cert grau, es transforma en element imprescindible.

L’entorn canvia d’una forma accelerada, de manera que el risc augmenta i l’agilitat es fa més necessària.

A l’igual que amb qualsevol portafolis, alguns dels projectes funcionaran bé, mentre que altres no. En el cas de la cartera d’innovació, la disparitat entre l’èxit i el fracàs serà molt àmplia, perquè en el fons és una eina per a l’exploració disciplinada, i assumeix necessàriament el risc mínim però necessari per afrontar amb èxit la velocitat de canvi.

En la selecció d’idees per transformar-les en projectes de la nostra ‘pipeline’ ja haurem tingut en compte, en part i entre moltes altres coses, el grau de risc que suposa cada iniciativa.

Tipus d’innovació

En funció de la situació de la nostra organització en el cicle vital de l’activitat i el cicle de vida dels nostres productes o serveis, distingim diferents tipus d’innovació[1]:

Innovació de ruptura o radical.

Creació d’un nou producte o servei que obre un nou paradigma o categoria. Estem en la fase inicial de la corba de el cicle de vida, les quantitats encara són baixes, els preus i marges alts. Estem creant una empresa, una activitat, un producte o servei i ho fem innovant des del principi, amb una nova tecnologia, un nou concepte o disseny. Exemple: El projecte Prius de Toyota, al seu dia, va obrir un nou concepte (híbrid), al sector de l’automòbil, que va seguir després amb el cotxe totalment elèctric.

Innovació de creixement o incremental.

Estem en la fase d’alt creixement de l’activitat o producte. L’important és créixer i mantenir o incrementar la participació de mercat i si és possible el lideratge. Potser a la fi vulguem explorar nous segments. Realitzem innovacions incrementals sobre el mateix concepte existent i el millorem, convertint-lo en alguna cosa diferent, que ens situa en millor posició. Tornant a el sector de l’automòbil, les innovacions incrementals se succeeixen en totes les marques, en cada model, redisseny etc. aportar elements que perfeccionen l’original. Poden incorporar noves tecnologies, sistemes o canals de venda etc.

Innovació per a un nou model de negoci.

Els nous models de negoci són noves formes de generar recursos aprofitant noves o diferents experiències de client. A l’igual que una innovació radical, també pot transformar l’estructura de mercat canviant el paradigma, expectatives, actituds i patrons de compra dels clients.

Es tracta de la creació en el mercat, d’un posicionament diferent que aprofita les nostres fortaleses en alguns camps, sigui de productes, tecnologia, experiència de clients, canals de distribució o marques. Alguns exemples: En el seu dia ho van ser les línies aèries de baix cost o el comerç minorista en línia, o una nova forma de vendre el cafè en càpsules i amb màquina especial, etc. En el camp de l’automòbil, el ‘Smart’ va suposar al seu dia un nou model de negoci orientat a client urbà, que s’ha anat integrant a la marca original de Mercedes.

Innovació per a un nou inici o empresa.

El quart tipus d’innovació sorgeix quan una empresa reconeix que cal explorar i desenvolupar un mercat completament nou, i s’adona que la millor manera de fer-ho és a través d’una nova marca, una nova divisió, actuar en un sector diferent o paral·lel o potser amb una nova empresa. En conseqüència, les innovacions en noves empreses estan orientades a llarg termini.

Pot tractar-se d’un projecte d’innovació que, en realitat, reinventi o redissenyi totalment l’empresa original. Les innovacions de noves empreses poden ampliar les empreses existents a nous territoris, mercats o segments fins ara no explorats. Amb això generalment es busca assegurar els retorns a llarg termini. Com a exemples, una altra vegada de l’automòbil, Lexus o Infinity es van llançar realment com noves empreses per a un segment de el cotxe ‘premium “a què els seus marques originals no arribaven.

Com veiem en els exemples anteriors de el sector automòbil, una mateixa empresa practica o pot aplicar alhora els quatre tipus d’innovació a el desenvolupament del seu futur.

Objecte del ‘portafolis d’innovació

El portafolis o ‘pipeline’ d’innovació té essencialment dos propòsits.

Primer, és un sistema d’aprenentatge que millorarà els nostres mètodes per aconseguir el nostre desenvolupament de projectes per al futur.

A través de l’estratègia d’innovació, ens ajudarà també a lluitar amb els problemes de la incertesa i el canvi.

Finalment, i a el mateix temps, també redueix els riscos inevitables inherents a el procés d’innovació en si. Ho fa estructurant el procés de creació de nous productes, serveis i models de negoci per al futur.

El risc. Com afrontar la incertesa?

Com s’ha apuntat abans, el concepte de risc està molt present en tota innovació i en cada projecte.

No hi haurà innovació sense assumir un percentatge de risc.

En termes generals, definim diversos tipus de risc per a l’empresa ia més ho associem als tipus d’innovació esmentats, que relacionàvem abans amb les fases del cicle de vida d’una activitat o producte.

• Risc d’obsolescència o interrupció d’un mercat per irrupció d’una nova tecnologia, nou concepte o categoria. Un gran avanç que altera radicalment la dinàmica de mercat. Necessitem innovació radical o de ruptura. Sol precisar més la innovació d’urgència.
• Risc de pèrdua de participació de mercat. Per diferents causes, entrada nous competidors, millores del producte, noves propostes de valor a el client, preus etc. Precisem d’innovació incremental.
• Risc de canvi en l’experiència de client, per expectatives o necessitats que ha trobat millorades en altres experiències o propostes. Canvis en el servei, en la proposta de valor etc. Necessitem innovar per crear un nou models de negoci.
• Risc empresarial a llarg termini, de pèrdua de l’activitat per diferents causes, envelliment del producte o servei, excessiva pressió competitiva i preus baixos (comoditització). Ens cal una diversificació de l’activitat o començar de nou una empresa o activitat que ens aporti els recursos per mantenir-nos.

En els quatre tipus de risc, solen aplicar-se els quatre tipus d’innovació:

En general, en qualsevol organització existiran activitats, productes i serveis en diferent situació de risc. Per això en el portafolis d’innovació haurien d’existir també diferents projectes orientats als diferents tipus d’innovació.

No només és convenient veure els riscos amb el focus en la nostra pròpia organització sinó estendre la visió a tot el nostre sector, analitzant així mateix els riscos davant els canvis en el mateix.

I el fracàs?

Podem dir que una gestió adequada de la cartera d’innovació ens proporciona un mètode provat per a la gestió de les inversions necessàries, davant d’aquesta característica inherent a tot esforç d’innovació: la incertesa.

Així com els inversors creen carteres per ajudar-los a obtenir rendiments òptims al triar el nivell de risc que sigui més apropiat per a ells, el portafolis d’innovació ens brinda una eina per fer el mateix per als projectes d’innovació en els quals estem treballant.

Alguns dels projectes del vostre portafolis pot ser que mai arribin a utilitzar-se, però tot i així hauria raons per a desenvolupar-los, ja que el seu propòsit és preparar-nos per una àmplia varietat d’escenaris futurs, alguns de les quals mai sorgiran en la realitat.

Seria també un nou enfocament del fracàs, si arriba. Perquè, a part que hauran estat precaucions útils i prudents han aportat un aprenentatge valuós.

I el ‘aprenentatge’ com a organització és valuós en un món canviant on el coneixement generat servirà per a generar noves idees i reaccionar més àgilment a les necessitats imprevistes.

Aprendre més ràpid és també important perquè facilita les capacitats per reduir sistemàticament els temps de cicle, són també és una valuosa eina d’agilitat.

En què invertirem?

El següent pas serà dissenyar el nostre portafolis d’innovació a partir de les idees i projectes existents o possibles, i valorar-los en funció de la inversió necessària.

Amb els recursos limitats, com gairebé sempre, haurem de decidir com equilibrem el nostre portafolis d’inversions en funció de la valoració de riscos, segons els tipus d’innovació de cada projecte.

És a dir, anem a decidir el% de la inversió total en innovació que l’empresa hauria de fer en cada categoria o per cada tipus, per tenir un balanç adequat.

Sense oblidar que aquest és una balanç i una assignació inicial i hipotètica, que es validarà a mesura que continuarà el procés de desenvolupament del portafolis.

Disseny del Portafolis d’Innovació.

Suposem que si l’empresa està en marxa, i segurament ja tindrà projectes també en marxa. Per tant no anem a partir de 0. Només en el cas d’empreses noves realment partirem de 0 en un disseny inicial d’un portafolis d’innovació.

En la majoria dels casos, hi haurà projectes en diferents fases del seu desenvolupament, alguns que ja s’acaben i altres en fase intermèdia o molt inicials.

En realitat vam redissenyar el nostre portafolis cada vegada que incorporem idees seleccionades i les convertim en projectes formals d’innovació. També cada vegada que agrupem alguns projectes sota un mateix programa. I també cada vegada que eliminem algun o alguns projectes de la cartera, perquè ja no considerem que és útil invertir més en ells i així s’ha decidit en una de les ‘portes’ del procés ‘stage & gate’.

En aquests moments de redisseny, és útil revisar el portafolis per complet. Podem parlar per això de “disseny” de la mateixa.

De manera breu, considerarem 6 passos en aquest disseny:

1. Una alineació estratègica. Està o segueix estant el portafolis d’acord amb la nostra estratègia innovadora? És un tema a considerar, discutir i sobretot, avaluar.
2. El procés de selecció ¿segueix sent apte i adequat? Tenim en compte realment el necessari per afrontar els possibles canvis i escenaris imaginables? És possible que haguem de modificar els criteris i les plantilles de selecció a la realitat actual.
3. Una revisió del nostre model d’inversió. Està d’acord la inversió amb els beneficis esperats? I això en general i en cada un dels tipus d’innovació o de projectes.
4. Revisem projecte a projecte, per comprovar si els seus objectius, pressupost, grau d’avanç, resultats esperats etc. segueixen sent vàlids. I ho fem amb la nostra metodologia àgil, adaptada de les millors pràctiques reconegudes.
5. Planifiquem noves sessions d’anàlisi d’escenaris de futur, i sistemes estructurats de generació d’idees, per afrontar aquests escenaris.
6. Finalment, cal aprendre de tot el procés, explicitar les lliçons apreses d’èxits i errors o fracassos, en el procés i en cada projecte, per reciclar-los en el futur. Seguim mesurant els resultats dels llançaments i assenyalant els primers beneficis obtinguts. Amb mesures i indicadors. No oblidar que no estem en un procés lineal sinó concurrent i iteratiu, i que en alguns casos necessitem pivotar cap a un model o projecte alternatiu.

Conclusió

La innovació ens prepara per al futur. Per tant xoca amb la gran dificultat de predir quin serà aquest futur.

Cada vegada més, veiem com el canvi s’accelera i la velocitat de la mateixa s’incrementa sorgint nous escenaris fins ara no previstos, ni tan sols coneguts.

Res de l’anterior servirà si abans de dissenyar el nostre portafolis d’innovació o el que és el mateix, la “pipeline” dels nostres projectes per al futur, no hem estudiat els factors que s’estan començant a mostrar i que seran els motors o factors causals dels canvis d’escenari pròxims.

Tot això constitueix la preparació d’una estratègia innovadora, que és el que veurem en una propera entrada.

[1] Langdom Morris. The Innovation Master Plan.  Third Edition, 2020. ISBN #: 978–8676338831