Crear una empresa. Innovació i agilitat des del principi

L’article més vist i comentat en aquesta web és, amb diferència: 12 temes per a emprenedors

Dedueixo per tant, que el tema genera força interès i em permeto actualitzar un article dedicat a això, que vaig publicar per a la Fundació Prevent, ja fa algun temps.

Crear una nova empresa és un procés apassionant en què, des del principi, no haurien de faltar dos factors: innovació i agilitat.

Una nova empresa és, en realitat, portar a la pràctica una bona idea perquè generi beneficis en el terreny econòmic o social, i perduri en el temps. I millor que sigui una idea innovadora posada en pràctica amb agilitat.

A les organitzacions que ja fa temps que funcionen, les bones idees escassegen perquè solen existir barreres importants perquè creixin i es desenvolupin. Per tant, començar des del principi, en aquest cas, no deixa de ser un avantatge.

Innovar és avui una necessitat i una urgència. Es fa difícil concebre una nova empresa, que no aporti alguna innovació per trobar el seu lloc al mercat. En un entorn de crisis cícliques o aparegudes sobtadament, de canvi constant i accelerat, jo diria que hi ha tres recursos bàsics per a l’empresa que comença i també petites empreses que ja existeixen, per poder consolidar-se i amb èxit.

• La innovació. Sigui del tipus que sigui. És un element primordial. Permet la diferenciació, situar-se en una línia de lideratge, sigui tecnològic, de posicionament al mercat o de costos.
• L’agilitat. És el cor de la supervivència futura de l’empresa. Significa que des del principi es busca la simplicitat en tots els processos, que tots s’enfoquen a crear valor per al client. No vol dir només reaccionar amb rapidesa als canvis, sinó buscar proactivament les oportunitats i arribar-hi amb més rapidesa i eficàcia.
• Una encertada proposta de valor al client. El primer pas en la creació d’una empresa és identificar al client, la seva posició i quina proposta de valor li oferirem.
• Una visió global orientada a l’externalització. Significa pensar globalment considerant els mercats externs com una cosa no aliena. A una major especialització o diferenciació, més necessitat de contemplar mercats més amplis. Una cosa que encara no està al nostre entorn immediat, no vol dir que no aparegui en qualsevol moment i per tant l’hem de conèixer i valorar.

La innovació

Què és innovar?

Hi han moltes interpretacions i la paraula s’utilitza abastament. Per`des de la pràctica, innovar és un procés a implantar, per començar amb, o crear, una “cultura innovadora”. És un procés molt recolzat en el coneixement i els recursos intangibles, la tecnologia i l’anàlisi de la informació exterior i les seves tendències. Hauria d’abastar totes les àrees de l’empresa.

Es basa en l’exploració, la recerca d’oportunitats, la investigació, el risc, la prova i l’error, en les competències individuals i també en el treball d’equips altament eficients.

Des del començament proposo plantejar la innovació com un procés estructurat i continu, orientat al futur. De la mateixa manera que els processos operatius estan orientats a obtenir els resultats a curt termini.

Tipus d’innovació

Innovar suposa obtenir resultats en un o més dels camps següents:

• Fer alguna cosa nova. Innovar en productes o serveis.
• Posicionar-se al mercat o segment de forma diferent o nova. Innovar en la proposta de valor a clients i en allò que anomenem posicionament al mercat.
• Fer les coses de manera diferent. Innovar els processos.
• Canviar o crear un nou paradigma. Crear un “model mental” o categoria nova.

Com a procés, el veiem com a iteratiu, continu i no eventual. El representem de forma circular, com a la imatge:

.En síntesi, el procés continu es concreta en la creació i el manteniment d’un portafolis o cartera de projectes d’innovació que haurien de constituir un flux constant.

I finalment, si mirem l’activitat en què la nova empresa s’enfocarà, es a dir, el sector, mercat, segment, tipus de productes/serveis etc. també sorgeixen altres tipus d’innovació. Al gràfic representem l’evolució del volum i els preus de cada un dels camps anteriors, (sector, segment etc) i la seva relació amb el tipus d’innovació descrit a continuació:

• Innovació de ruptura o radical.

Creació d’un producte o servei nou que obre un nou paradigma o categoria. Estem a la fase inicial de la corba del cicle de vida, les quantitats encara són baixes, els preus i marges alts. Estem creant una empresa, una activitat, un producte o servei i ho fem innovant des del principi, amb una nova tecnologia, un nou concepte o disseny.

• Innovació de creixement o incremental.

Estem a la fase d’alt creixement de l’activitat o producte. L’important és créixer i mantenir o incrementar la participació de mercat i, si és possible, el lideratge. Potser al final volem explorar nous segments. Realitzem innovacions incrementals sobre el mateix concepte existent i ho millorem, convertint-ho en una cosa diferent, que ens situa en millor posició.

• Innovació per a un nou model de negoci.

Els nous models de negoci són noves maneres de generar recursos aprofitant noves o diferents experiències del client. Igual que una innovació radical, també pot transformar l’estructura del mercat canviant el paradigma, les expectatives, les actituds i els patrons de compra dels clients.

• Innovació per a un nou inici o empresa.

El quart tipus d’innovació sorgeix quan una empresa reconeix que cal explorar i desenvolupar un mercat completament nou, i s’adona que la millor manera de fer-ho és mitjançant una nova marca, una nova divisió, actuar en un sector diferent o paral·lel o potser amb una nova empresa. En conseqüència, les innovacions a noves empreses estan orientades a llarg termini.

Una mateixa empresa en el transcurs dels seus inicis o evolució pot aplicar alhora diversos dels quatre tipus d’innovació, tenint en compte els seus recursos i la necessitat de mantenir poca dispersió d’esforços especialment als inicis.

Quin és l’objectiu del portafoli d’innovació?

El portafoli o pipeline d’innovació té essencialment dos propòsits.

Primer és un sistema d’aprenentatge que millorarà els nostres mètodes per assolir el nostre desenvolupament de projectes per al futur. A través de l’estratègia d’innovació ens ajudarà també a bregar amb els problemes de la incertesa i el canvi.

Finalment, alhora, també redueix els riscos inevitables inherents al procés d’innovació en si. Ho fa estructurant el procés de creació de nous productes, serveis i models de negoci pel futur.

Les idees i selecció.

És difícil que l’empresa sorgeixi d’una idea genial, encara que hi han exemples notables i prou coneguts.. És molt més probable i més fructífer que sorgeixi d’un procés minuciós de selecció i valoració de diverses idees. Vet aquí la importància del que anomenem “els filtres de negoci” per enfocar aquest procés de selecció i valoració, posterior al de generació d’idees.

D’altra banda, la generació d’idees no és només un acte creatiu sorgit de la imaginació, sinó un procés estructurat que agrupa l’exploració, la investigació, l’obertura als clients potencials, l’entorn extern en general, la creació de models, les discussions en equip i el treball danàlisi doportunitats i riscos, competències, punts forts i debilitats.

Les bones idees poden sorgir de les persones individualment, però en molts casos sorgeixen del treball en equip. Convé un equip multifuncional, és a dir, treballant de manera interdisciplinària. Organitzem aquests equips de manera que estiguin formats en algunes metodologies que n’afavoreixen el treball.

Convé tenir en compte que hi ha ambients que aixafen les noves idees i en altres semblen florir sense esforç. Hi ha una sèrie de barreres que cal eliminar i una sèrie de pautes comunes que ens trobem de forma recurrent en els equips i entorns inusualment fèrtils.[i] La generació d’idees es pot accelerar mitjançant mètodes que facilita la connexió entre diferents idees, l’obertura i la simulació dels models i prototips. Les pautes comunes solen ser:

• El possible adjacent. A la pràctica: crear gràfics amb conceptes enllaçats i oberts començant per una idea central. En realitat el concepte de “el possible adjacent” s’assembla a anar obrint successives portes des de la posició en què ens trobem ia cadascuna se’ns obren i multipliquen les portes a obrir i els descobriments. Els seus límits creixen a mesura que explorem.
• Xarxes líquides. La pràctica: Crear comunitats, grups o entorns creadors. Aquest concepte sorgeix de l’estudi del cervell humà. Una idea és una xarxa, es produeix al nostre cervell per multitud de connexions neuronals. De la mateixa manera, la connexió propera dels diferents coneixements individuals produeix una xarxa que afavoreix la construcció d’idees. El concepte de liquiditat implica que hi hagi proximitat i plasticitat a la xarxa, és a dir, capacitat d’adaptar noves configuracions, sense perdre en distància ni comunicació. Per tant parlem de crear “entorns creadors”.
• El pressentiment persistent. A la pràctica: Valorar i compartir les intuïcions o “pressentiments persistents”. Una idea que moltes vegades se suposa que sorgeix de la inspiració sobtada, de l’eureka clàssic, ve en realitat incubant-se com un pressentiment d’acord amb les informacions existents a la memòria. Aquest pressentiment incubat durant períodes de temps de vegades llargs, es pot compartir i resultar en una altra. La major part dels pressentiments que es converteixen en innovacions importants, triguen el seu temps, es van fent forts establint connexions noves, fins que un dia salten a la llum, quan és el moment, gràcies a un factor o una dada recent descoberta, una associació recent establerta que obre amb força a possibilitat real per a “aquell” pressentiment inicial.
• La troballa feliç. “Serendipia”. Es tracta de les casualitats que es generen a l’estat de caos o “dormevela”, a nivell individual o a les discussions sense fi ni guió aparent, a nivell de grup o equips. Robert Thatcher el 2007, va apuntar a un concepte que el cervell necessita períodes d’ordre, però també períodes de caos. I que com més desorganitzat sembla un cervell, més llest és el propietari. Sense una explicació clara, se suposa que el soroll elèctric a què dóna peu la manera caòtica, permet al cervell investigar nous vincles entre neurones que, altrament mai s’haurien connectat. Les connexions accidentals i el seu potencial de creació tenen una paraula en anglès: “serendipity” que ja se sol traduir com a “serendípia”.
• L’error. Seria difícil trobar alguna cosa que ajudi més a la innovació ia la generació d’idees, que no pas la prova i l’error. I no obstant a les nostres empreses l’error es castiga. Conseqüentment ningú no vol equivocar-se, aquest és un fre important a tota innovació. En aquest entorn les idees s’esclafen. Thomas Edison es va equivocar unes 6.000 vegades abans de tenir una versió gairebé definitiva del seu “invent”, la bombeta elèctrica.
• L´exaptació. Nom complicat que significa prendre prestat un artefacte o una idea dissenyada i utilitzada per a un fi, per aplicar-lo a un altre completament diferent. Ve d’un terme de la biologia, una «exaptació» és senzillament un exemple d’una característica que ha evolucionat, però que no es considera una adaptació al medi. Les primeres premses conegudes van ser per premsar el raïm i facilitar el procés del vi: L’alemany Gutenberg la va adaptar per a la primera impremta que va permetre imprimir llibres a gran escala. Va haver de completar-la amb els “tipus mòbils” que ja tenien precedents.
• Les plataformes. Les plataformes són terrenys fèrtils en què els éssers vius col·laboren i converteixen el propi sistema en una cosa molt més eficient que si aquests treballessin per separat; l’exemple amb què s’il·lustra són les plataformes de corall. En els nostres dies Internet és també una nova forma de plataforma en què la informació flueix, es recicla i es reutilitza per a fins diferents dels inicialment pensats. La construcció de plataformes és, per definició, una mena d’exercici de comportament emergent. Quan una plataforma és oberta, la informació flueix lliurement a través d’aquesta; es basa en la suposició prèvia que les bones idees poden venir de qualsevol lloc.

Selecció i construcció potafoli

Suposem que hem partit de 0, o d’una o més idees inicials, ja que estem en el cas d’una empresa realment nova. Realitzem un disseny inicial d’un portafolis d’innovació. Seleccionem idees sorgides d’alguna de les formes anteriors amb filtres. El gràfic següent és un esquema simplificat de diversos filtres que se solen utilitzar.

En realitat dissenyem el nostre dossier incorporant les idees seleccionades i les convertim en projectes formals d’innovació. I algunes vegades eliminarem algun o alguns dels projectes del portafoli, perquè ja no considerem que és útil invertir-hi més i així s’ha decidit en una de les portes del procés ‘stage & gate’.

Un cop tenim una primera selecció de possibles projectes, (First cut), introduïm factors externs com a «risc» o interns com a «recursos» o «capacitats» De forma semblant al següent gràfic:

Per resumir, solem considerar 6 passos en aquest disseny:

1. Una alineació estratègica. Està o segueix el portafoli d’acord amb la nostra estratègia innovadora? És un tema a considerar, discutir i sobretot avaluar.
2. El procés de selecció continua sent apte i adequat? Tenim en compte realment allò necessari per afrontar els possibles canvis i escenaris imaginables? És possible que hàgim de modificar els criteris i les plantilles de selecció a la realitat actual.
3. Una revisió del nostre model dinversió. La inversió està d’acord amb els beneficis esperats? I això en general i cadascun dels tipus d’innovació o de projectes.
4. Revisem projecte a projecte, per comprovar si els vostres objectius, pressupost, grau d’avanç, resultats esperats etc. continuen sent vàlids. I ho fem amb la nostra metodologia àgil, adaptada de les millors pràctiques reconegudes.
5. Planifiquem noves sessions d’anàlisi d’escenaris de futur i sistemes estructurats de generació d’idees per fer front a aquests escenaris.
6. Finalment, cal aprendre de tot el procés, explicitar les lliçons apreses d’èxits i errors o fracassos, en el procés i cada projecte, per reciclar-los en el futur. Seguir mesurant els resultats dels llançaments i assenyalant els primers beneficis obtinguts. Amb mides i indicadors. No oblidar que no estem en un procés lineal sinó concurrent i iteratiu, i que en alguns casos ens cal pivotar cap a un model o projecte alternatiu.

La proposta de valor

Qualsevol empresa, conscient o inconscientment, el que fa és una proposta de valor cap als seus clients. Fem servir el model de “proposta o disciplina de valor”[ii], per ajudar a entendre i aplicar el concepte com una eina útil d’estratègia.

L’empresa pot centrar-se bàsicament en 3 àrees o disciplines diferents que representen la seva proposta de valor al client. Cadascuna es basa en una oferta diferent:

• Competim en preu. Significa excel·lència operativa. Ens centrem en el costos.
• Innovació i lideratge al producte. Significa oferim el producte més innovador.
• Intimitat amb el client. Significa conèixer abans i millor que ningú les necessitats.

El diagrama representa una empresa típica enfocada a la Intimitat amb el client, sense descuidar la seva proposta d’innovació en producte, i que no competeix en costos o preus.

Es pot comprobar que les empreses excel·lents haurien de ser competents en les tres disciplines, (el llindar mínim al diagrama, en verd), però per arribar al grup de lideratge del mercat o segment, una empresa ha de sobresortir en una sola disciplina (en vermell al diagrama). A més, una empresa no pot sobresortir en les tres disciplines, perquè la cultura empresarial bàsica, les estructures, les persones, les instal·lacions, els processos i els models de negoci que porten a l’excel·lència en qualsevol disciplina són fortament contradictoris amb l’assoliment de l’excel·lència en els altres .

Innovació de Producte

Es caracteritza per productes que són els més innovadors al seu mercat i molt valorats pels clients. Es converteix en lideratge al segment. Enfocament a la innovació, el flux de nous productes i la màxima qualitat, per sobre de les expectatives del client.

Competir en preus. Excel·lència Operativa

Competir en preus vol dir que, al mateix preu que la competència, guanyem més. Per tant, mitjançant l’excel·lència operativa, sistemes push, “Lean” o altres tenim costos més baixos que la nostra competència i un servei sense problemes. Enfocament al disseny, la producció i la cadena de subministrament.

La intimitat amb el client

Significa que coneixem millor i abans que ningú les necessitats del client i ens hi anticipem. Pot ser per proximitat geogràfica o de qualsevol altre tipus. Els hi facilitem tot el servei. Enfocats per tant, al servei i a la relació amb el client.

L’agilitat

A totes les fases de la innovació, incloent-hi la generació d’idees, podem aplicar el concepte d’agilitat. Els orígens estan en la metodologia “lean” i en el cas d’empreses que es creen de nou, en el que anomenem “Lean Startup”.

La innovació guanyadora sovint és la capacitat d’assumir de manera pragmàtica una oportunitat en el moment adequat, amb una bona organització i bons recursos. Es tracta en concret de fer una innovació “àgil”.

Què entenem per innovació “àgil”? [iii]

Els punts de referència essencials perquè l’empresa enfoca la seva innovació d’una manera àgil serien:

• Integrar la innovació com a essencial en la seva visió a mitjà/llarg termini. Que la integri a la seva estratègia.
• Saber aprendre i fixar el coneixement, tant el generat internament com de lentorn extern.
  Una capacitat d’anticipació i reconfiguració permanents
• No considerar la innovació com una “despesa”, un tema de “R+D” o una inversió per a la qual ens han de subvencionar, sinó un recurs vital, una font de transformació i ingressos
• Crear i mantenir una cultura interna de diferenciació competitiva
• Mantenir una cultura d’obertura i relació en xarxa amb l’entorn
• Donar suport al disseny col·laboratiu per augmentar el coneixement i know-how interns
  Utilitzar els projectes i la innovació com a mobilització i motivació dels equips i les persones
  Saber crear les aliances i les col·laboracions externes equilibrades amb els recursos d’innovació.
• Perpetuar-ne el desenvolupament com un flux continu de projectes

Una visió global orientada a l’externalització

Com hem dit: significa pensar globalment considerant els mercats externs com una cosa no aliena. I que a una major especialització o diferenciació, més necessitat de contemplar mercats més amplis.

La forma més útil de posar-la en pràctica consisteix a fer servir el que anomenem «intel·ligència estratègica» que consisteix a seleccionar i processar gran quantitat de dades i informació rellevant per a les nostres activitats. Servirà per descobrir possibles tendències i facilitar la presa de decisions. Veure:

Conclusió

Aquests conceptes, aplicats ja a multitud d’empreses que busquen ser més eficients en un entorn de crisi i canvi accelerat, serveixen també per crear una empresa des del principi. Amb l’avantatge que no hi ha hàbits adquirits ni barreres inicials, excepte a la ment del fundador o emprenedor.

És essencial tenir una visió integral de l’empresa des del principi.[iv] Integrar la innovació, amb el disseny, l’experiència amb el client, la proposta de valor i les operacions de la cadena de subministrament en un sol procés de direcció dissenyat de forma àgil.