El Coneixement a les organitzacions

El coneixement és bàsic per a la innovació, però com és present en les organitzacions? Com es gestiona? Podem dir que hauria de ser el motor de canvi?

Què és el coneixement?

En una definició de Karl E. Sveiby, el coneixement és la “capacitat per a actuar”. És una definició que inclou el concepte de “saber” personal, però que al mateix temps és aplicable a les organitzacions, ja que l’èmfasi està en l’acció:

Una capacitat per actuar, un coneixement, només pot ser demostrat amb l’acció, és a dir amb la capacitat per a fer alguna cosa.

Tàcit i explícit

El coneixement pot ser tàcit o explícit i només una part del coneixement total pot fer-se explícit.

• Explícit és coneixement que es transmet verbalment, per escrit, expressat en paraules, números, fórmules o per altres mitjans; es pot emmagatzemar en llibres, en sistemes, patents, i en el que anomenem “know-how”. Pot ser compartit i transmès entre individus o organitzacions formal i sistemàticament. S’ha calculat que és el 58% del coneixement total.

• Tàcit és aquell coneixement altament personal, moltes vegades inconscient, difícil de formalitzar i de compartir amb uns altres. Està arrelat profundament en els actes i l’experiència de les persones individuals, així com en els seus valors, ideals o emocions. És el 42% del coneixement total.

La informació és coneixement fet explícit, en part, perquè una part important es perd en la transmissió i una altra part en la interpretació personal de qui la rep.

Dades, Informació, coneixement:

Les dades constitueixen símbols no estructurats i discrets que han de ser assimilats i interpretats. Solen ser xifres o valors ordenades i es solen recollir en bases de dades.

Les dades es transformen en informació quan són analitzats i relacionats formant conceptes.

La Informació seria l’assimilació i interpretació de les dades, i la transmissió de conceptes generats, a més del relat d’uns fets. La informació és un mitjà per a la comunicació explícita.

El coneixement requereix un procés d’aprenentatge i comprensió de les informacions i experiències, que proporciona la capacitat per a actuar.

En la comunicació, la informació seria coneixement fet explícit. La qual cosa no vol dir que qui rep la informació rebi el mateix coneixement original, primer perquè la major part es perd en la transmissió i segon perquè el que arriba a través de la informació es reinterpreta segons el receptor, les seves percepcions i experiències personals.

Es produeix per tant un coneixement personal que compartint-lo pot arribar a tenir un marc i elements comuns amb uns altres . Parlaríem així de coneixement compartit o coneixement d’una organització.

El coneixement que s’aprèn d’un altre, no abandona l’emissor, però s’afegeix al coneixement del receptor. Per tant, des del punt de vista de l’organització, podem dir que el coneixement s’ha duplicat.

Sveiby ho formula com: Coneixement compartit és doble coneixement.

Nonaka i Takeuchi (1995) han expressat que el valor creat per una organització és primàriament determinat per la transferència tàcita i explícita de coneixement entre individus i en la conversió del coneixement d’un tipus a un altre. D’aquesta manera s’han generat una sèrie d’activitats en les organitzacions tendents a estendre o anivellar el coneixement entre els membres d’aquesta. A major efectivitat d’aquestes comunicacions i conversions, major efectivitat en la creació de valor.

El concepte de “competències individuals” sorgeix en l’organització a partir de les propietats dinàmiques del coneixement i és un sinònim de la “capacitat per actuar” de les diferents persones.

El Coneixement, a més, té altres característiques:

• El coneixement, com a capacitat per actuar, creix quan s’usa.
• El coneixement compartit és doble coneixement.
• Les persones tenen infinita capacitat per crear coneixement.
• El Coneixement no és una cosa estàtica sinó un procés. Podríem dir aprenentatge continu.
• Encara que és molt freqüent parlar de “Gestió de el coneixement”, el coneixement no es gestiona. En tot cas es pot gestionar l’espai i la manera en què es crea, transmet, fixa, comparteix, utilitza, etc.
• El Coneixement és bàsic per a la innovació, és una matèria primera principal
• El coneixement és un actiu. En les empreses i organitzacions forma part dels actius intangibles o capital intel·lectual.

El coneixement en les organitzacions i empreses

El coneixement forma part del que anomenem “actius intangibles” de les organitzacions.

En contrast amb els actius tangibles, que es comptabilitzen en el balanç de les empreses i que tendeixen a perdre valor amb l’ús (es “deprecien”), el coneixement no es deprecia, en canvi, pot “créixer” quan s’usa i es comparteix. Només es deprecia quan no és utilitzat.

Les competències individuals són un exemple de coneixements que guanyen com més es fan servir i a la contra. perden i “s’obliden” sense l’ús.

Fins fa poc els actius intangibles, o pocs d’ells, no s’han comptabilitzat en els balanços “clàssics” de les empreses. Actualment moltes empreses ja publiquen en les seves memòries anuals, balanços econòmics que inclouen conceptes com el “capital intel·lectual” o altres actius intangibles.

El coneixement personal i les competències individuals són la base originària dels actius intangibles d’una organització, ja que a partir d’elles es desenvolupen:

1. L’Estructura interna o “coneixement compartit” i fixat en documents o sistemes, però inclou una part menys explícita que són els coneixements tàcits d’empleats i equips, difícils de fixar o transmetre. Se solen anomenar capital estructural de la pròpia organització o empresa i de vegades pot adquirir-se de l’exterior, perquè en part és explícit i per tant valorable i en qualsevol cas valorat econòmicament. Dins de les estructures internes s’inclouen patents, models de desenvolupament propi, sistemes, processos i programari entre d’altres possibles. Són actius creats pels empleats o les persones pertanyents o col·laborant amb l’organització. Generalment aquests actius pertanyen a l’empresa, però no en la seva totalitat, ja que una part es pot perdre amb els empleats al sortir o amb els equips que deixen de funcionar. Així mateix, la pròpia organització en si mateixa, l’estructura formal i informal, les xarxes internes de comunicació, la “cultura” de l’empresa, el seu “estat d’ànim” etc., pertanyen a l’estructura interna.
2. L’estructura externa o capital relacional, que inclou totes les relacions externes de l’organització, com a clients, proveïdors, administració, comunitat, altres part interessades, aliances, col·laboracions etc. Se sol estructurar i fixar també en sistemes, bases de dades, etc., però amb un component inclòs, difícil d’explicitar com són les relacions personals. Tot això sol resultar en valors com la reputació o imatge de l’empresa o organització. Algunes d’aquestes estructures externes poden fins i tot ser convertides en propietat legal com les marques i els registres. El valor d’aquests actius és incert i sempre dependrà de la marxa de l’empresa i de com aquesta organització maneja els seus serveis i respon a les necessitats de les diferents parts interessades, clients etc. Tant les relacions com la imatge o la reputació poden canviar en el transcurs de el temps i poden ser factors de valor positiu o negatiu.

Les competències, siguin individuals o de grup, necessiten una considerable inversió de temps per ser efectives i requereixen d’anys per ser assimilades des del treball en la pràctica i la transmissió i interpretació de multitud d’informació i dades. No és, d’altra banda, res d’especial. Es requereixen els mateixos o més anys per ser un bon pintor, cirurgià i moltes professions, assimilant així mateix multitud de dades i informació, i a més, requerint l’aprenentatge pràctic sense el que no es transmet el coneixement tàcit.

Segons Polanyi, la competència implica l’habilitat del saber “fer alguna cosa”, juntament amb certa habilitat de no només haver assumit els “rols”, sinó a més tenir certa capacitat de “reflexió” sobre això, en el domini de la tradició per saber inserir o separar-lo del context cultural on s’exerceix aquesta tradició. En altres paraules, competència no seria per tant una propietat, sinó una relació de l’individu amb un sistema social de rols. Una persona és competent sota una certa tradició i context cultural.

Existeix per tant un capital intangible format pels tres elements enumerats:

Valor dels Actius Intangibles. El Balanç “Invisible”

1. Competències Individuals
2. Estructura Interna
3. Estructura Externa o capital relacional

I això configura un balanç “invisible” o agregat.

Actualment calculem que més de el 70% de la valor d’una empresa són els seus actius intangibles.

L’enfocament en les persones

Si considerem que són les persones les que creen el capital intel·lectual o els actius intangibles en les formes que hem vist, primer aportant i ampliant les seves competències individuals i compartint el seu treball en equips multifuncionals, però també creant les estructures interna i externa o relacional, resultaria lògic que les organitzacions i empreses s’enfoquin a persones i equips.

I l’element bàsic és la inversió en les persones. Les millores en els processos, nous sistemes i tecnologies permeten i reforcen els canvis, que possibiliten l’obtenció de millores qualitatives importants i en els resultats. Però aquestes només es faran efectives preparant a les persones i assegurant la crítica integració de persones i equips, amb els nous processos i eines tecnològiques.

Els canvis fonamentals en els processos i sistemes haurien de ser dissenyats i entesos per una massa crítica de treballadors als quals es va a demanar que els utilitzin i dels quals l’empresa depèn per assegurar els retorns de la inversió.

Entendre és, a més, només el primer pas. Si volem assegurar la correcta utilització de tots els potencials que la inversió en les persones i tecnologies ofereix, l’objectiu ha de ser l’acceptació i el convenciment de posseir els millors i més contrastats mètodes de treball.

Es requereix un programa de formació significatiu per augmentar els actius intangibles, en forma de competències primer, i creació d’estructura interna i externa mitjançant nous o millorats processos i eines tecnològiques mitjançant les inversions complementàries

El que ens porta a:

La “Gestió del Coneixement” com a base per a Implementar projectes de canvi

La gestió del coneixement com a tal, no existeix. Podem gestionar l’entorn, l’ambient, el clima en què aquest coneixement pot crear-se, captar-se, fructificar i aplicar-se. Si a més es pretén compartir coneixements, és a dir, que els membres d’una organització realment comparteixin els seus potencials, les seves competències i amb això en resulti un coneixement multiplicat i aplicable en l’organització, cal tot un programa de canvi.

El canvi d’hàbits és la clau. El canvi com a motor positiu d’oportunitats vindrà de destinar suficient part d’inversió i temps, a través de la formació d’empleats i directius en els canvis fonamentals en les pràctiques de treball, a l’orientació a processos i en general, a la gestió integrada que harmonitza els processos bàsics del curt i mig termini, amb la innovació orientada al futur

Tots, directius i empleats només canviaran d’hàbits si disposem dels recursos i temps necessaris per invertir en les persones, en la seva formació i entrenament.

1. Primer, per obrir els ulls a la metodologia de les millors pràctiques d’empreses, organitzacions i països. Perquè puguin descobrir junts, nous potencials. Aquest és el valor crític de l’educació conceptual.
2. Segon, assegurant una àmplia participació en el redisseny de processos, per part d’equips de treball multifuncionals. Aquesta participació és crítica en tots els projectes, però si cap encara més en la innovació que, com a procés estratègic, ens pot dotar de possibilitats de futur. Això vol dir formació de comunitats d’aprenentatge i utilitzar eines de transmissió, fixació i utilització dels coneixements.
3. Tercer, per permetre a totes les persones veure el panorama total en l’evolució de l’entorn i de com l’organització pretén operar en una nova fase, com pot evolucionar, i la importància que cada persona i cada equip té en aquest procés. Es tracta d’una visió compartida de futur. Entenent, finalment, les relacions i implicacions entre tots, internament i amb els clients, proveïdors i relacions externes.

Per fer realment efectiu un programa de canvi amb aquestes premisses, l’organització s’hauria de comprometre a passar amb èxit cadascuna de les següents fases:

1. Entusiasmar. Amb les possibilitats d’una visió innovadora de el futur.
2. Inspirar. Tenir capacitat de crear i implementar canvis amb la convicció del possible.
3. Motivar. En els moments difícils que tot canvi implica. Per situar-se en una altra fase i arribar a objectius d’un altre nivell.
4. Realitzar. Generar i mostrar ràpidament els primers beneficis de l’esforç de les persones, per celebrar i sentir-se orgulloses dels seus èxits.
5. Sostenir. Un enfocament a llarg termini per mantenir les fites, resultats i avantatges obtinguts

Encara avui, massa poques organitzacions inverteixen prou en les persones, però la falta d’aquesta premissa dificulta inevitablement l’èxit de tot programa de canvi i per tant, de la innovació.