Des de la dècada de 1980, el principal procés de gestió empresarial per a moltes empreses de fabricació i gestió de la cadena de subministrament ha estat la planificació de vendes i operacions, (S&OP, Sales & Operations Planning)). S&OP es va originar per Oliver Wight a principis de la dècada de 1980, de fet, l’autor d’aquest article va assistir al primer taller de S&OP realitzat al Regne Unit el 1983. El llenguatge S&OP s’ha adoptat a nivell mundial. No obstant això, no sempre s’adopten els comportaments i pràctiques fonamentals per brindar tots els beneficis potencials que les millors pràctiques poden oferir amb S&OP. La “ambició” per a S&OP sovint s’ha establert massa baixa.
Els pioners i líders d’opinió de S&OP continuen experimentant que l’acompliment i la sostenibilitat del negoci depenen de l’efectivitat del procés IBP / S&OP. Les organitzacions que utilitzen IBP/ S&OP com el seu procés de gestió principal, aconsegueixen resultats significativament millors. No obstant això, per a moltes organitzacions el procés S&OP no s’ha desenvolupat prou, i les condicions comercials i de mercat han canviat. En altres paraules, moltes organitzacions no han capitalitzat completament l’evolució i avantatges del procés S&OP/ IBP.
La Planificació Empresarial Integrada (IBP) és l’última evolució de S&OP. També s’ha anomenat Gestió Empresarial Integrada (IBM), S & OP Executiu, Direcció Integral Harmònica, o Lideratge Empresarial Integrat. A més de rebre etiquetes específiques en algunes empreses, com Business Operating Planning (BOP) o I S&OP (S & OP integrat).
En altres paraules, representa l’evolució de S & OP des de les seves arrels en la planificació de la producció cap a un procés d’execució estratègica i gestió empresarial totalment integrat. A aquelles organitzacions que han adoptat un model integrat els ha anat millor i continuen fent-ho, en un mercat global cada vegada més competitiu.
L’evolució del S&OP
Per comprendre IBP en comparació amb S&OP, és útil comprendre la història de la seva evolució.
S&OP va començar a sorgir com un concepte en la dècada de 1970, quan generalment es denominava Planificació de la producció. El terme S&OP es va adoptar per primera vegada el 1981, i és el que reflecteix l’aplicació d’un procés prèviament inexistent de coordinació entre les funcions comercials i de subministrament. Durant els anys 80, l’evolució es va centrar en la gestió d’inventari i l’equilibri de l’oferta i la demanda a mig termini. No obstant això, no va ser fins a finals de la dècada de 1980 que la integració financera va començar a adoptar-se. En aquest punt, S&OP va començar a desenvolupar-se des d’un procés de subministrament fins a un procés de gestió empresarial.
Innovació
La següent fase d’evolució a finals de la dècada de 1990 va estar marcada per la integració de la gestió de nous projectes i cartera de productes en el procés de S&OP. Moltes empreses i líders d’opinió han descrit això com un dels canvis més valuosos que s’han adoptat en el procés de planificació empresarial centrat en el futur. La gestió de productes i projectes és un element clau per a moltes empreses. En la manera tradicional no es va integrar en el procés S&OP com un pas formal, i sovint es va considerar com un procés “flotant”, separat, i que era el domini de la Innovació i la R + D.
A l’escenari d’inicis de l’any 2000, la planificació per escenaris “What if” es va reconèixer com a instrument molt vàlid per connectar tot el procés de planificació integrada amb la visió i l’estratègia de l’empresa / organització.
I finalment la primera dècada del 2000, es va adaptar el concepte de la cadena de subministrament ‘estesa’, la col·laboració de la cadena de subministrament d’extrem a extrem: consumidors, clients i proveïdors es van integrar en el procés. Un element crític d’aquest desenvolupament ha estat el desafiament de desenvolupar relacions basades en la col·laboració i la confiança, entre proveïdors i clients crítics en tota la cadena, que només es poden aconseguir a través de la comunicació i la transparència.
En resum, des de 1981, l’enfocament de S&OP s’ha mogut cap a IBP, no només un canvi de denominació, sinó una millor comprensió de l’entorn global i extern, i l’alineació i integració de les funcions internes de l’empresa amb l’estratègia.
Hi ha hagut un canvi cap a l’execució estratègica i el tancament de bretxes (gap) a través de la Planificació Empresarial Integrada – IBP. La nova denominació no ha tingut la intenció de crear un nou procés, sinó simplement reflectir l’evolució i el desenvolupament que havia succeït en el procés de direcció des de 1981.
També tenia la intenció d’ajudar a les empreses a reconèixer el potencial de l’IBP sobre com connectar el procés i el concepte de planificació continuada amb l’estratègia i la seva execució.
Els principis clau de la IBP inclouen:
- Presa de decisions
- Enfocament a mig / llarg termini
- Tancament de bretxa (gap)
- Aproximadament correcte, no exactament incorrecte
- Integració de processos
- Comportaments alineats, Indicadors clau (KPI’s) i factors crítics d’èxit
- Execució estratègica
- Creixement harmònic i sostingut!
