IA i l’Organització Pop amb Stephen Wunker

Què ens pot ensenyar una criatura prehistòrica amb nou cervells, tres cors i la capacitat d’editar el seu propi ARN sobre com prosperar en la revolució de la IA?

Mark Blackwell ens resumeix el seu podcast de la conversa amb Stephen Wunker, autor juntament amb Jonathan Brill, del llibre: “AI and the Octopus Organization: Building the Superintelligent Firm”

Per Mark Blackwell, Arkaro

En una conversa recent amb l’estrateg d’innovació Stephen Wunker al podcast Arkaro Insights, vam explorar una impactant metàfora sobre la supervivència organitzacional a l’era de la IA. Stephen, coautor juntament amb Jonathan Brill del llibre: «IA i l’organització pop»[1], revela per què la majoria de les empreses aborden la transformació de la IA de forma completament errònia, i per què el pop ofereix un model més eficaç que qualsevol marc teòric de les escoles de negocis.

Aquestes idees desafien la saviesa convencional sobre l’adopció de la IA, revelant perquè la intel·ligència distribuïda, el lideratge adaptatiu i l’alineació humana són molt més importants que la implementació tecnològica.

L’impacte del meteorit: La IA com a esdeveniment d’extinció massiva

Stephen va iniciar la nostra conversa amb una poderosa analogia que replanteja la nostra manera de pensar sobre l’impacte de la IA als negocis:

«El meteorit que va extingir els dinosaures va representar una amenaça realment asimètrica. Les espècies havien evolucionat durant mil·lennis per bregar amb els depredadors coneguts. I la majoria d’aquestes espècies van morir quan el meteorit va impactar perquè era un tipus d’amenaça tan diferent que per a ella no estaven preparades«.

El pop va sobreviure. Els Ammonits, amb la seva armadura pesada, —més de 10 000 espècies amb defenses perfectes contra els depredadors coneguts—, van ser completament aniquilats. Les seves gruixudes petxines, que abans els servien de protecció, es van convertir en presons quan el meteorit va aixecar núvols de pols sulfúrica que van provocar pluja àcida, dissolent les petxines dels Ammonits més joves.

Com va observar Stephen: «Moltes organitzacions són com els Ammonits. Tenen defenses molt sòlides i robustes per als canvis i les amenaces coneguts. I després, quan el meteorit impacta, davant l’amenaça asimètrica, estan completament desprevingudes i indefenses per fer front a les conseqüències».

La IA representa precisament aquesta mena d’amenaça asimètrica. Canviarà els mercats, les operacions comercials i el comportament del client de manera tan radical que les organitzacions optimitzades per a la competència del segle XX veuran com les seves defenses acuradament construïdes es converteixen en desavantatges.

Més enllà de la màgia de la IA: Per què fracassen la majoria dels enfocaments

Una de les conclusions més impactants de la nostra conversa es referia a com les organitzacions estan abordant actualment l‟adopció de la IA. Com Stephen va assenyalar amb la seva característica franquesa:

«Hi ha moltes empreses, diria que la majoria de les que he vist, que quan usen IA, simplement afegeixen una capa superficial a les seves pràctiques actuals. Incorporen alguna funció aquí o allà, potser un chatbot, i això està bé, però no serà transformador«.

Aquest enfocament incremental ignora la naturalesa fonamental del que està passant. La IA no és només una altra tecnologia que s’afegeix a les operacions existents; és la tecnologia més transformadora que probablement veurem a la nostra vida, amb un potencial fins i tot més gran que el de la revolució d’internet.

El problema no és tecnològic. Com Stephen va emfatitzar: «Aquest llibre no és un llibre de tecnologia. No s’espanten per la IA al títol. Tracta sobre els efectes de la tecnologia i el que necessitem fer per treure-li el màxim profit».

El veritable desafiament rau en com les organitzacions han de replantejar-se fonamentalment la seva estratègia, operacions, pràctiques de gestió i estructures de presa de decisions, innovar per extreure el potencial transformador de la IA.

Anatomia del Pop: Un Nou Model Organitzacional

La metàfora del pop proporciona un marc integral per comprendre què necessiten desenvolupar les organitzacions adaptatives. La realitat biològica de l’anatomia del pop es tradueix de manera notable als reptes organitzacionals.

Nou Cervells: Intel·ligència Distribuïda Sense Caos

El pop té un cervell central al cap, però, sorprenentment, dos terços de les seves neurones no es troben allà, sinó que estan distribuïdes per tot el cos. Cada braç posseeix un grup neuronal que funciona com un mini-cervell. Aquests nou cervells estan connectats per un anell nerviós.

Com va explicar Stephen: «Un braç pot estar obrint una cloïssa i un altre explorant una cova, i ho poden fer de manera independent, comunicant-se entre si sense necessitat de la intervenció del cervell central, que es preocupa per com escapar-se d’un tauró».

Això permet operacions massivament paral·leles mantenint la sincronia i la coordinació. És una analogia meravellosa de com la IA distribueix la intel·ligència en una organització sense generar caos: una alta coordinació que permet el paral·lelisme d’accions, cosa que permet a les organitzacions ser molt més àgils i receptives als entorns externs.

Per a les organitzacions tradicionals, això representa un canvi fonamental, de la presa de decisions jeràrquica, a la intel·ligència distribuïda, on els equips poden operar de manera independent sense perdre l’alineació amb la direcció general.

Tres cors: diferents ritmes per a diferents propòsits

Un pop té tres cors que compleixen diferents funcions. Sorprenentment, pot aturar un cor per redirigir energia als altres quan es necessita amb urgència, per exemple, en escapar-se d’un depredador.

Stephen va identificar tres ritmes organitzacionals que corresponen a aquests cors biològics:

El Cor Analític: La majoria de les organitzacions sobresurten en els processos analítics: recopilació de dades, anàlisi i presa de decisions racionals basades en evidència. Aquesta capacitat continua sent essencial però insuficient per a l’èxit adaptatiu.

El Cor Àgil: Les grans empreses acostumen a tenir dificultats amb l’agilitat. La capacitat de respondre ràpidament a les circumstàncies canviants, eliminar tasques que no creen valor, experimentar amb nous enfocaments i adaptar-se quan sigui necessari, es torna cada cop més crucial a mesura que la IA accelera el ritme del canvi.

El Cor Alineat: Potser el més important, atesa la magnitud de la transformació impulsada per la IA, és que l’alineació manté les persones connectades amb certs valors, comprenent el que és important i guiant-se per certs principis.

Com va advertir Stephen: «Aquest és un perill real de la transició a la IA. Aquesta serà la major revolució en les pràctiques laborals i econòmiques de les nostres vides. Hi haurà molta dislocació a l’economia i probablement també dins de les organitzacions. Hem de prestar atenció a l’aspecte emocional d’això«.

Sense alineació, les persones comencen a sentir-se com a autòmats al servei de la IA. El resultat? “Empitjorarem en la nostra feina, serem més infeliços en la nostra feina, tots sortiríem perdent”.

Edició d’ARN: El paper del directiu com a traductor

Potser l’aspecte més fascinant de la biologia del pop fa referència a l’edició d’ARN. La majoria de criatures, inclosos els humans, es regeixen per l’ADN, que canvia molt lentament al llarg de mil·lennis. L’ARN actua com una molècula missatgera que va de l’ADN a les cèl·lules.

Tot i això, els pops i altres cefalòpodes poden editar el seu ARN en qüestió d’hores. Es pot traslladar un pop antàrtic al Carib i sobreviurà perquè en pot modificar l’ARN. Aquesta capacitat d’adaptació va permetre que els pops sobrevisquin a l’impacte del meteorit.

Stephen va establir un poderós paral·lelisme amb les organitzacions:

«No hi ha gaire que puguin fer amb el seu ADN, oi? La cultura, el llegat d’actius fixos, això canviarà molt lentament. Però els directius poden traduir tot això en accions de les persones als seus equips. Poden editar l’ARN. Poden ser l’ARN de les seves organitzacions«.

Això redefineix el rol de la direcció general i intermèdia, de manera profunda. No poden canviar l’ADN organitzacional de la nit al dia, però poden traduir la direcció estratègica en accions pràctiques, adaptant els enfocaments a contextos específics i mantenint l’alineació.

La bretxa 80/15: Per què l’alineació importa més que mai

La nostra conversa va abordar una estadística impactant que revela la magnitud del desafiament de l’alineació. Com vaig comentar a Stephen: «En una enquesta, el 80% de les estratègies empresarials consideren la IA com un element central de l’estratègia de negoci. No obstant això, en aquestes mateixes empreses, només el 15% dels empleats ho creu. Pensen que és una moda, o una ximpleria».

Aquesta bretxa enorme entre l’estratègia i la creença dels empleats representa una crisi fonamental d’implementació. La gent no es convenç perquè veu la IA com una joguina nova i cridanera. Actuen impulsats per la por de perdre alguna cosa, (FOMO, per les sigles en anglès, Fear Of Missing Out.) en lloc de considerar-la una eina genuïna per resoldre problemes reals en els processos de treball.

Stephen va confirmar aquesta avaluació: «Crec que la gent entén intuïtivament que la IA representa una transició important. Molts consells d’administració ho comprenen, i hi ha pressió sobre l’alta direcció perquè es produeixi aquesta transició, però sovint s’aborda des d’una perspectiva purament tecnològica«.

La tecnologia avança tan ràpid que centrar-s’hi principalment implica perdre de vista el panorama general de com l’organització necessita transformar-se de manera molt més integral, en lloc de simplement incorporar noves tecnologies.

De la teoria a la pràctica: exemples del món real

HelloFresh: Transformació empresarial integral

Stephen va compartir un exemple de com HelloFresh, una empresa de lliurament de menjar més gran del món, va apostar decididament per la IA per reinventar tot el seu model de negoci.

Després de l’auge experimentat durant la pandèmia, HelloFresh necessitava alguns canvis. Van decidir fer servir la IA, però per integrar-la a tota l’organització. Ho va fer a:

Proposta de valor per al client: En lloc d’oferir extensos catàlegs d’opcions gastronòmiques, HelloFresh utilitza ara la IA per oferir suggeriments hiperpersonalitzats basats en les preferències individuals i les valoracions prèvies. El sistema sap, per exemple, que algú sol substituir el pollastre per porc o prefereix opcions més picants.

Transformació de les operacions: Les cuines ara creen menjars en sèries molt curtes o hiperpersonalitzades —una varietat gairebé infinita— que només la IA podia planificar i coordinar.

Evolució del paper de la direcció: Els comandaments intermedis d’operacions van deixar d’elaborar fulls Excel amb els tiratges de producció. Les operacions es van tornar tan complexes que només la IA es podia encarregar de la planificació. Els gerents van passar a supervisar el model, assegurant-se que les decisions de la IA tinguessin sentit i guiant els equips de treball mitjançant un canvi profund.

Xarxa neuronal connectada: Tot estava connectat mitjançant el que Stephen va anomenar un collar neuronal: des de la proposta de valor per al client fins a les operacions i l’abastament. La IA s’encarregava de la coordinació, mentre que els gerents garantien que el criteri humà enriquira el sistema en lloc de limitar-lo.

Stripe: Fer el treball més gratificant

Stephen va compartir un altre exemple impactant que demostra com la IA pot potenciar el treball humà en lloc de restar-li valor:

«Fixa’t a Stripe, l’empresa de pagaments. Compten amb un conjunt de productes basats en IA per al procés de pagament en línia que mostra als clients les opcions que més els interessen, minimitzant alhora el frau».

Per als equips de prevenció de frau, això va suposar una transformació: van passar d’«auditar transacció després de transacció de manera extremadament costosa i monòtona» a centrar-se en els casos excepcionals o de més risc».

El resultat? Professionals motivats que posen en pràctica totes les seves capacitats, se senten més realitzats amb la tasca i són més productius per a l’organització.

Com va subratllar Stephen: «Aquesta és la promesa de la IA per a les persones de primera línia: ajudar-los a sentir-se més realitzades, no convertir-les en autòmats».

Cronograma 2030: Urgència sense pànic. Jonathan Brill

El coautor del llibre, amb Stephen, Jonathan Brill (Analista de futur, a Amazon), estima que per al 2030 hi haurà una millora de 30 vegades en la qualitat dels resultats de la IA, mentre que el cost per token per unitat de computació disminuirà aproximadament 100.000 vegades.

«És un canvi enorme. És un ritme de canvi més ràpid que gairebé qualsevol cosa que hàgim vist a les nostres vides. Diguem en menys de cinc anys«.

La tecnologia avançarà molt més ràpidament del que les organitzacions s’adapten de mitjana. Tot i això, com va passar amb l’era d’internet, algunes organitzacions es mouran molt àgils i en trauran profit.

Stephen es va basar en la seva experiència com a consultor de finals de la dècada de 1990, observant l’evolució des de “publicarem el nostre fullet en un lloc web” fins a “el món s’acaba i hem de fer alguna cosa massiva ara mateix”.

Cap dels dos extrems no és saludable. «Cal planificar una transició de fase. És clar que es requereix certa agilitat i capacitat d’ajust al pla, però cal començar aviat o ja».

L’advertiment és clar: les organitzacions no poden esperar l’equivalent de 1998-99 per després emprendre projectes gegantins i summament arriscats només perquè un competidor aguaita.

Dues lliçons crucials d’Amazon

Stephen va compartir dues pràctiques fonamentals dels inicis d’Amazon que van permetre el seu èxit a IA:

Arquitectura de dades obertes

Fa vint-i-cinc anys, Amazon va dissenyar que tots els serveis havien de poder comunicar-se entre si, tecnològicament parlant. Res de conjunts de dades tancades. Tot havia de ser obert i les dades fluïren en totes direccions dins de l’organització.

«Això és realment important. La IA és tan bona com les dades que utilitza. Dades confuses o contradictòries produeixen resultats enganyosos. Per tant, garantir que les dades estiguin disponibles i de qualitat per a tots, és fonamental«.

Principis rectors

Es van crear uns principis bàsics -ara 16- que regeixen el funcionament del milió i mig d’empleats d’Amazon. Un exemple: «sempre és el primer dia per a alguna cosa».

Aquests principis creen cohesió en una empresa enorme que podria perdre ràpidament. «Els principis són el que permet operar amb gran agilitat, però també amb cohesió i propòsit. És molt més que la suma de les parts».

La paradoxa de la tanca del parc infantil: com els límits fomenten la llibertat

Una de les idees més memorables de la nostra conversa es referia a la relació entre les limitacions i la creativitat. Stephen va compartir una investigació sobre parcs infantils:

«Si poses un grup de nens en un parc infantil obert, sense límits observables o clars, tendiran a agrupar-se a prop dels jocs més grans del centre: el tobogan, els gronxadors, etc. No obstant això, si construeixes una tanca al voltant del parc, els nens ho faran servir per complet, en tots els seus detalls. Arribaran fins a la tanca».

Sempre hi ha una tanca implícita a la ment de les persones. Però si no saben on és, tendeixen a quedar-se al centre o lloc més segur, del terreny de joc.

“Normalment, a les organitzacions, aquesta tanca està en realitat més lluny que del que moltes persones creuen»

En establir límits clars entorn de l’ús de la IA, les estratègies, els graus de canvi organitzatiu, o el que sigui, s’aconsegueix un increment més gran de la llibertat.

Aquesta perspectiva desafia el pensament convencional sobre la innovació. En comptes d’un pensament creatiu supra-obert, sense restriccions, la veritable innovació sorgeix de regles i limitacions. L’evolució, potser la força creativa més poderosa mai vista, opera precisament mitjançant aquesta dinàmica de limitació i adaptació.

La transformació del directiu intermedi: De processador dinformació a gestor del canvi

La nostra conversa va identificar un canvi crucial en allò que els comandaments intermedis han de ser:

Noves habilitats requerides:

• Gestors del canvi, fins i tot en funcions altament tècniques
• Pensadors crítics que integrin els resultats de la IA amb el context
• Coach que guiïn els equips durant la transformació
• Gestors de models d’IA, assegurant que les decisions tinguin sentit

Què canvia: Els comandaments intermedis ja no seran principalment processadors d’informació; la IA compleix aquesta funció a la perfecció. Però això no vol dir que els seus llocs de treball desapareguin; estan evolucionant cap a rols més estratègics, més humans i potencialment més valuosos.

Accions pràctiques:

• Integrar les persones en plataformes d’IA comunes per aconseguir un canvi sistèmic en comptes d’actualitzacions aïllades
• Desenvolupar una visió clara sobre els objectius comercials de la IA
• Definir com serà lorganització després de la transformació
• Establir pràctiques i mètriques comunes per al progrés
• Fomentar els canvis de comportament necessaris, ja que tots han de ser gestors del canvi

Pels qui s’incorporen al mercat laboral.

Stephen va oferir una metàfora convincent:

«Ballar amb la IA significa, no fer només les coses per un mateixos, ni tampoc només dependre d’ella. La cosa s’assembla més a un elegant ball entre dues persones o entre una persona i una màquina, on el tot és molt més que la suma de les parts«.

Això implica:

• Guiar la IA perquè generi resultats òptims mitjançant indicacions precises
• Qüestionar les recomanacions de la IA en comptes d’acceptar-les cegament
• Reflexionar sobre quines són les preguntes realment importants
• Integrar les respostes de la IA amb altres senyals contextuals

També afecta els alts directius

«Els alts directius s’han d’involucrar i promoure l’adaptació, i se n’han de replantejar fonamentalment el funcionament». Cal canviar molts esquemes i processos que hem assimilat culturalment.

Uns quants exemples de temes clau (hi ha més, depenent de cada organització):

• Quin és el propòsit fonamental de l’organització a la nova etapa?
• Com generarem més ingressos i altrament?
• Com competirem i col·laborarem en un entorn nou?
• Què valoraran més i diferent els clients?
• Com operarem amb elements nous i què farem amb els antics?

Totes aquestes qüestions s’han de replantejar a l’era de la IA.

Avançant: L’elecció crucial

La conversa amb Stephen Wunker va posar de manifest una disjuntiva crucial per a les organitzacions: convertir-se en el pop o en ammonites.

Els ammonites tenien més de 10 000 espècies i defenses perfectes contra les amenaces conegudes. Tothom s’ha extingit. El pop, de closca tou, aparentment indefens, però summament adaptable, va prosperar mentre altres desapareixien.

Com Stephen va emfatitzar, la IA té un potencial transformador molt més gran que internet. L’esdeveniment d’extinció massiva és una considerable amenaça, però també una oportunitat.

«Hi ha molt de marge d’oportunitats per als que estiguin preparats per adaptar-se».

El període de transició se situa aproximadament menys de cinc anys abans del punt d’inflexió del 2030. La tecnologia avançarà molt més ràpidament del que les organitzacions poden adaptar-se de mitjana. Els gegants tecnològics es mouran amb rapidesa. La pregunta per a cada organització és: de quin costat d’aquesta fractura estarem?

[1] AI and the Octopus Organization: Building the Superintelligent Firm. Jonathan Brill & Stephen Wunker. Sept. 2025. ISBN-13 979-8993005010. VE. La IA y la Organización Pulpo. https://www.amazon.es/-/en/Stephen-Wunker-Jonathan-Brill-ebook/dp/B0GHZRB4NQ