Innovació i “empresa intel·ligent” (i 2)

Diferenciar-se.

Una empresa és activa en un o diversos segments del mercat on ofereix els seus productes i / o serveis. D’aquesta manera interactua amb altres actors també presents en els mateixos segments, alguns d’ ells els seus competidors.

Un esquema molt simple, utilitzat per resumir les diferents posicions és el següent:

A la zona 1 l’empresa se ​​situa en un entorn híper competitiu. Té els mateixos objectius que els seus competidors i ataca un segment de mercat amb la mateixa oferta. Si una gran part de les activitats es troben en aquesta zona, l’empresa es troba en una posició particularment vulnerable a curt termini.

A la zona 2 el perill està en que a mig termini l’empresa lliscarà, a poc a poc, cap a la zona 1, amb els competidors començant a interessar pels seus clients després que inicialment estaven absents.

A la zona 3 es proposa una oferta que pot ser complementària a les dels altres actors que competeixen en aquest mercat. Això pot afavorir aliances per tal de reforçar posicions mútues.

Finalment, a la zona 4, l’empresa se ​​situa en una situació més confortable, amb absència de competidors, en un segment on sol actua ella mateixa. Es tracta, evidentment d’una situació ideal.

Obtenir la informació: Intel·ligència

La informació ha de permetre a l’empresa , en primer lloc entendre a quin camp dels anteriors se situa i després posar en pràctica les mesures necessàries per evitar caure en la zona 1, o aproximar-se més a la zona 4 . En un entorn de canvi accelerat , com l’actual , això canvia constantment i aquesta informació ens hauria d’arribar contínuament de la intel·ligència econòmica i estratègica .

Podem disposar de sensors externs i una gestió del flux de la informació. Amb això , a partir de l’anàlisi dels senyals febles emeses i les generades internament pels mateixos experts, serà possible generar i mantenir un avantatge competitiu.

Els processos d’intel·ligència . ( Business Intelligence )

Business Intelligence (BI) es pot definir com el procés per analitzar grans volums de dades potencialment útils en l’empresa, en general emmagatzemats en grans bases dites magatzems de dades, detectar tendències i patrons ocults, seguir els resultats empresarials i ajudar en la presa de millors decisions.

En resum , convertir dades en informació per ser utilitzada. Aquesta informació és part del procés d’elaboració de coneixement , com es veu a la figura :

És una eina de gestió estratègica que pot donar suport als directius per prendre les decisions estratègiques i traslladar-les al dia a dia . És, per tant , un sistema de suport a la presa de decisions .

La majoria de les eines disponibles en el mercat avui en dia vénen amb capacitats especials que ajuden els usuaris a executar o generar les seves pròpies consultes i informes , en relació amb les seves necessitats .

Intel·ligència de mercat ( Market Intelligence ) és la informació rellevant per a l’empresa referida als seus mercats i segments . Es busca , es reuneix i analitza específicament per a la determinació de tendències de mercat , indicadors d’oportunitat , estratègia de penetració , en el llançament o desenvolupament de productes i serveis en els segments escollits .

Per donar suport l’estratègia i la presa de decisions , un sistema d’intel·ligència comprèn l’extracció de dades , transformació i càrrega d’un processador , un magatzem de dades i una sèrie d’eines de presentació d’informes .

Las activitats d’intel·ligència estratègica

Varem veure en el primer ” post”, part 1, com la intel·ligència econòmica es compon d’un cert nombre d’activitats estretament lligades unes amb les altres . Ens trobarem amb moltes diferents denominacions , incloent en molts casos el terme ” vigilància “, els noms es presten a la confusió .

Anomenarem a totes aquestes activitats , part de BI , com ‘intel·ligència econòmica‘ i ‘intel·ligència estratègica (IE)’ . Veure diagrama :

Si la intel·ligència econòmica opera a un nivell macroeconòmic , la intel·ligència estratègica permet preparar les decisions que comprometen l’esdevenir de l’empresa. Opera a partir de les correlacions efectuades entre les informacions obtingudes des de la intel·ligència tecnològica , de mercat , de competència , normativa , legislativa , etc .

Per a cada tipus , cal dissenyar i activar una bateria de sensors . En tot moment caldrà orientar cap a les fonts elegides en funció del tipus d’informació que es tracta d’assegurar i de la seva fiabilitat . És important la bona coordinació per evitar riscos de canvis imprevistos de l’entorn . Un bon nombre d’empreses han vist compromès el seu futur o desaparegut per no haver integrat bé les seves fonts d’informació d’acord amb les seves necessitats . Hi ha molts exemples . La conseqüència és quedar obsolet , fora del segment o del mercat , o reduït a una situació híper competitiva de preus baixos .

Les diverses dimensions de la intel·ligència serviran per posicionar l’empresa en el seu entorn i construir l’estratègia d’innovació .

Al voltant de la intel·ligència social , l’empresa determina la convergència i la coherència de les seves activitats amb els assumptes socials i els valors de l’entorn . Més enllà de la seva imatge es pot avaluar el grau d’obertura o de resistència de la societat a les innovacions que se li proposen .

Entorn a la intel·ligència de mercat , poden analitzar les relacions de poder o influència en tota la cadena de subministrament , entre proveïdors , competidors , clients , usuaris finals, nous entrants etc . L’empresa pot confeccionar un mapa d’oportunitats , guanyar temps i evitar re inventar la roda . Podrà construir el seu ” màrqueting mix ” a mida i posicionar d’acord amb la proposta de valor més adequada . La intel·ligència de mercat pot tenir dos enfocaments principals , la comercial que es centra en “la seva ” pròpia cadena de subministrament , clients i proveïdors i la competitiva , que se centra més en l’anàlisi de moviments de la competència , barreres en el mercat o segment , possibles nous entrants , etc .

Entorn a la intel·ligència tecnològica , l’empresa tracta de seguir l’evolució dels coneixements i les tecnologies , especialment aquelles que poden relacionar-se amb la seva activitat actual o futura . Té una part defensiva i una altra ofensiva . D’una banda , ha d’evitar que les seves innovacions i la seva tecnologia , que constitueix el cor de la seva diferenciació , quedin obsolets . D’altra banda , ha d’identificar els eixos en què es desenvolupen les tecnologies i decidir si ha d’adquirir o treballar en noves incorporacions que li assegurin nous conceptes i innovacions per obtenir nous avantatges competitius .

Cap intel·ligència pot ser abordada per separat de les altres . La intel·ligència de mercat s’alimenta d’informacions que vénen no sols de la intel·ligència social , sinó també de coneixements que són fruit de la intel·ligència tecnològica i que provenen de tècnics que han estudiat tecnologies i productes utilitzats per competidors .

La norma UNE 166006 inclou la manera sistemàtica l’observació i recerca de senyals de canvi i novetats enfocades a la captura d’informació , la selecció i l’anàlisi, la difusió i comunicació per convertir-la en coneixement que permeti la presa de decisions , i el seguiment de l’explotació dels seus resultats .

La posada en marxa comença amb la descomposició de les activitats d’intel·ligència en accions molt concretes , recerca , captura , tractament , emmagatzematge de dades i informació i elaboració sistemàtica d’informes necessaris per als diferents usuaris . Tot això prioritzat i amb diferents seqüències i intervals temporals . És a dir , un procés estructurat en l’empresa per determinar ” Qui és responsable de la informació i de què? “. Veure diagrama:

L’excés de confiança en la informació disponible pot alimentar l’absència de crítica i confrontació . Així mateix, si una empresa pot participar en el que anomenem un ” observatori d’intel·ligència o vigilància ” això li permet reduir els costos , el que és útil per a les Pimes.

Finalment, és tota l’empresa la que està en participant en el procés d’intel·ligència , igual que tots participen de la innovació .

La xarxa servirà al conjunt i no només a certs departaments o a l’adreça i va a alimentar-se amb :

• Les persones sobre el terreny , comercials , tècnic – comercials , etc . gràcies als seus informes de visita i comentaris especials.
• Els clients directament.
• Els documents escrits i la informació publicada, bases de dades , concursos , ofertes , publicacions , revistes , portals web … etc.
• Els especialistes en contacte diari amb fonts lligades o relacionades amb els eixos de la vigilància : compradors , responsables de RRHH , etc.
• Els directius.
• Les filials , les empreses associades.
• Les associacions professionals , l’administració, grups de treball etc.

El procés necessitarà d’un líder responsable , sovint sol sorgir dels equips de R + D o tècnics , bé que algunes vegades pot ser un mateix membre de l’equip directiu o gerent en cas de Pimes . La veritable agilitat vindrà a partir del moment en què aquest líder , que al seu torn és el responsable de l’escolta de “la veu del client” , s’asseguri que realment tots els actors estan en contacte directe i confronten la realitat del mercat .

El més important és complementar i alinear les activitats de ” intel·ligència” , és a dir , l’obtenció d’informació necessària i rellevant amb la de “capitalització de coneixements interns” . Això pot ser objecte d’un altre tema.

Exemple pràctic de IE

Una empresa que el 2009 era un dels grans operadors mundials en un dels segments de l’automòbil , amb facturació superior als 4.000 milions d’euros i uns nivells de rendibilitat entre els més alts.

Està involucrada en el disseny , desenvolupament , producció i comercialització determinats components per a diferents tipus de vehicles . Les seves vendes també entren en el sector de consum , que representa el 66% dels ingressos del grup , mentre que el 33% restant prové del segment industrial .

El 2009 es va iniciar un enfocament estructurat per IE , en el moment en què es va crear una ” antena” cap a l’entorn extern relacionat amb l’empresa , per a l’observació dels canvis i la identificació de tendències de tot tipus , potencialment interessants .

Es van determinar els principals objectius per a la IE

• Anàlisi Tècnica sobre la identificació i avaluació dels avenços tecnològics que poden ser crítics per a la posició competitiva de l’empresa.
• Seguiment de les activitats dels competidors per descobrir les mancances tecnològiques o amenaces potencials , així com àrees d’avantatge competitiu , ja sigui en el front tecnològic o de posicionament en el mercat.
• Seguiment de l’avanç tecnològic del seu camp i les tecnologies relacionades per identificar possibles innovacions útils.
• Seguiment de les tendències macroeconòmiques i construcció d’escenaris normatius per identificar oportunitats i amenaces en el moment oportú.
• Així mateix aplicar la intel·ligència en innovació de processos interns , que són igualment importants per a l’empresa .

A la pràctica això va suposar posar sota ” l’antena ” de l’empresa un ampli camp d’informacions , com ara :

• Competidors
• Proveïdors
• Distribuïdors
• Universitats i institucions de recerca privades i públiques
• Tendències i evolució del mercat, com ara les activitats de desenvolupament de productes de les empreses d’automoció
• Bases de dades de patents
• Els mitjans específics de la indústria
• Mitjans tècnic / científics
• Pàgines d’inici dels competidors
• Les notes de premsa de les activitats del sector de l’automòbil i la competició .

En la següent taula 1 es resumeixen la lliuraments o ‘ outputs ‘ del procés d’intel·ligència per als diversos clients interns , havent utilitzant mètodes, “push” i “pull” per determinar-les.

Taula 1 . Esquema d’outputs del procés de l’IE

En el procés a més, les dades externes es complementen amb la opinions dels experts interns, principalment des del departament de R + D. Amb això el procés es complementa i s’enriqueix per:

• Interacció amb l’àrea de Propietat Intel·lectual (identificació de possibles violacions de patents, etc.)
• Interacció amb Comercial (avaluació comparativa de productes i proves en els mitjans de comunicació,  reconeixent les tendències del mercat)
• Interacció amb la planificació estratègica (projectes i noves inversions, empreses mixtes i altres iniciatives estratègiques)
• Interacció amb les àrees d’operacions (producció, logística, assajos, qualitat, salut, seguretat i medi ambient)
• Interacció amb processos de suport (recursos humans, finances, informàtica, etc.)

El que encara cal millorar és el procés d’intel·ligència al voltant de les tecnologies “adjacents” que podrien ser útils per al procés d’innovació. El seguiment de tecnologies adjacents no és senzill, perquè es poden dispersar àmpliament en no conèixer exactament el possible impacte futur.