Continua sent útil la formulació d’una estratègia, en un entorn cada cop més disruptiu i imprevisible? És la innovació una activitat estratègica a les empreses i organitzacions? Com fusionar innovació i estratègia?
Sens dubte els plans estratègics, o el concepte de planificació estratègica, va entrar en certa decadència des de començament del segle XXI. S’han qüestionat els processos de planificació associats implícitament al desenvolupament d’estratègies i se n’ha posat en dubte la validesa i la utilitat.
Els directius actuals es veuen forçats a prendre decisions relacionades amb canvis continus, de vegades abruptes, de l’entorn i dels mercats i han d’afrontar la reenginyeria, la reducció de costos, els processos complexos de delegació de poder, l’adaptació de noves tecnologies, la integració, etc. Es deixa de banda l’estratègia i es concentra en dues àrees: integració i execució, per a resultats a curt termini.
Però “estratègia” no és la planificació, és a dir, l’elaboració d’un “pla estratègic”, dels que solen envellir a les prestatgeries. És més una formulació qualitativa, d’orientació, direcció, acció i compromís cap a l’obtenció d’un resultat esperat.
Tot i la turbulència i confusió dels temps, hi ha certa coincidència a favor de trobar noves formulacions estratègiques que orientin les organitzacions en com afrontar el futur.
I la manera de fer-ho és amb una unió més estreta entre estratègia i innovació. Per això, actualment, la innovació té més pes estratègic que mai. O dit altrament, l’estratègia ha de ser cada dia més innovadora.
Què fem per construir una estratègia? Hi ha diverses vies alternatives:
- Tenir molt clar per a cada activitat, empresa o organització el que podem anomenar ‘principis’, és a dir, la missió i els valors de l’organització, una anàlisi de la situació actual, amb una proposta de valor a clients i parts interessades (stakeholders).
- La visió a un termini determinat. Definir per a cada activitat, on ens agradaria arribar, la nostra posició en un futur determinat.
- Enfocar-nos a l’exterior, clients i parts interessades, i intentar esbrinar les tendències de futur, per explorar diferents escenaris que es poden presentar i la nostra relació favorable o no amb ells.
- Ser conscients dels canvis, cada cop més accelerats de tot el nostre entorn, i preparar-nos per adaptar-se el més àgilment possible.
No és res de nou, només pretén aclarir conceptes ja existents àmpliament utilitzats, però en un cert ordre, que faciliti formular la nostra estratègia.
Tota organització té un propòsit.
Y una empresa també. Tant si és una empresa privada, pertany al sector públic, o una entitat del tercer sector, totes les organitzacions, grans o petites, tenen un propòsit i per tant una missió a complir.
Les definicions de “Missió” i “Valors”
MISSIÓ: Allò que ens mou. La raó de ser de la nostra organització, el propòsit de la constitució.[1] És la raó d’existir.
La seva validesa seria gairebé intemporal, és a dir, variarà poc o gens en el transcurs del temps. En qualsevol cas, és una declaració permanent o a llarg termini i que pot canviar poques vegades.
VALORS: Expliquen com som. allò que conforma la cultura de l’organització. Fruit de la sedimentació en el temps i que es manifesta com un conjunt de comportaments compartits. Indiquen què podem i què no podem fer.
Les declaracions de valors emanen primer del comportament dels fundadors o propietaris. Més freqüentment dels alts directius, i de vegades de responsables de la comunicació o potser del màrqueting de l’empresa. En realitat haurien de ser una conseqüència i una expressió real i clara de la cultura creada i desitjada de l’organització.
Poden ser d’ús purament extern (enfocament a client o stakeholders), intern (crear un esperit d’equip), o mixt.
La veritat és que trobarem moltes definicions de Missió i Valors, elaborades per experts en comunicació i adreçades especialment a les audiències esperades. A partir d’aquestes definicions, costa una mica més arribar als veritables valors que no s’expliciten tan fàcilment, als veritables motors de l’acció i als realment ‘practicats’ per l’organització.
En qualsevol cas, allò que no s’explicita i comparteix obertament, pot produir confusió en els moments crítics, o en prendre decisions i moltes vegades tensions davant de fets consumats que semblen tenir la seva explicació només en idees diferents i no compartides de missió i valors.
[i] En algunes publicacions i en algunes organitzacions la definició de “visió” i “missió” és diferent de la que aquí s’expressa, gairebé invertides. He preferit aquesta manera per creure que és més general i expressa millor els conceptes.
Visió. Una formulació clara i motivant d’on volem arribar.
VISIÓ: És una declaració, una imatge, on volem arribar en un futur o data concreta. En part, és una declaració qualitativa i en part conté elements quantificables.
Es considera la visió com la expresió d’una aspiració a un futur concret. D’aquí en surt una certa estratègia per arribar-hi. Ambdues coses existeixen, sigui de manera explícita i documentada, o bé implícita a la ment d’algú.
Això indica que d’una manera o altra algú s’ha plantejat uns objectius a mitjà termini. Però qui els té o els coneix? El fet d’existir només implícitament, sense haver-se explicitat, comunicat o compartit, sense la validació de socis, empleats, clients o altres parts interessades, origina desconcert i de vegades malentesos.
Per altra banda, quin és el contingut d’aquesta visió i objectius? És un rendiment econòmic? Està enfocada als clients, per diferenciació o per la qualitat, productes o serveis oferts? És potser per convèncer o tranquil·litzar els inversors, accionistes o bancs? O és una manifestació per a l’exterior i millorar-ne la imatge? És destinat a un benefici social, a la creació d’ocupació o a millors condicions per als empleats?
Tota organització, empresa o activitat necessita una “Visió” clara i compartida. És un factor motivant per empènyer l’acció i és important que tots i cadascun dels empleats la puguin entendre, explicar i compartir.
La visió genera uns objectius, l’essència dels quals és donar “sentit”, mobilitzar i orientar l’acció, quantificar els recursos i beneficis.
Tots els processos, i també la innovació, el màrqueting i la comunicació es beneficiaran del coneixement d’una visió clara, per a la gestió de les prioritats, la presa de decisions i l’èxit en tots els projectes.
Qui ha de crear o ser autor de la visió? Com és el procés per construir-la?
Si la visió és important i essencial, com es construeix? I qui és el responsable de fer-ho?
No hi ha resposta absoluta a això, però podem aportar l’experiència real sobre el terreny.
A les Pimes, la qüestió ni es presenta, la visió la crea l’emprenedor, que moltes vegades n’és el propietari i principal directiu.
En una gran empresa, el creador de la visió sol ser alhora el màxim dirigent o líder. També pot ser fruit d’un procés de treball de l’equip directiu, al nivell més alt.
Si ve del cap d’un sol autor, del líder, abans de res hauria de ser compartida pel seu primer cercle de col·laboradors, el qual serà corresponsable davant de tota la resta, tant dels accionistes, parts interessades, etc.
En aquest procés, moltes vegades guiat per algun expert exterior, s’utilitzen eines, destacant el model DAFO, anàlisi de Pestel, les cinc forces de Michel Porter, els 3 horitzons de Mckinsey, o el model Michael Doyle que es desenvolupa en set passos successius. Totes poden ser útils, depenent de cada cas, però el més important és la participació i l’anàlisi dels que coneixen l’organització a tots els nivells, intern i extern, i l’activitat a nivell local i global.
¿I l’estrategia?
Estratègia és una declaració del que farem per aconseguir la visió. Conté alternatives i definició d’uns eixos estratègics que ens haurien de conduir on volem arribar
A la Imatge: Les preguntes clau, separades en quatre àrees:
- El que roman i té una validesa intemporal o durant molt de temps: Missió i valors
- El present. Saber on som avui. Les nostres insatisfaccions i ambicions. Podem fer servir eines d’anàlisi com DAFO, Michael Doyle etc.
- Els nostres clients i parts interessades (stakeholders). Els que són, com evolucionaran i els que seran. Que ens indica el nostre coneixement i relació amb ells. Quins són els seus projectes
- Analitzar la nostra proposta de valor actual a tots dos. Veure si continuarà sent vàlida en el futur segons els seus projectes i canvis previsibles. Què innovarem?
- Entre el present i el futur hi ha una “gap”, un salt a fer, una diferència que marca les possibles alternatives estratègiques. També hi ha unes barreres i obstacles que vindran de l’entorn o de l’interior i dels diferents escenaris de canvi que puguem preveure.
- Futur Què volem ser? Com volem veure la nostra organització o empresa a un termini concret. Definir la visió ha de veure definir on volem arribar.
- Redefinir la proposta de valor de futur. En un escenari que no és avui. Pels nostres clients i stakeholders del futur.
- Integrar la innovació Què innovarem? El nostre procés d’innovació. I el nostre portafolis.
- Definir els eixos estratègics.
El concepte d’eixos estratègics podria visualitzar-se, com a exemple, com els tres vectors que ens marquen un punt d’arribada, en un espai tridimensional. La representació es complica per representar espais de 4 o més eixos estratègics, però n’hi ha.
L’estratègia permet organitzar l’acció, establir objectius i repartir responsabilitats, organitzar recursos, preveure obstacles i traçar algunes fites intermèdies així com mesures i indicadors per saber si anem pel camí desitjat.
La visualització d’objectius comuns és extremadament potent tant en el terreny de l’organització com en totes aquelles àrees, que necessiten una coordinació d‟equip. Al final, permet disposar d’un marc que enquadri les accions de tots, un quadre director i unes responsabilitats definides.
Cal una previsió o identificació dels “obstacles”, “barreres” o dificultats més grans amb què l’estratègia es trobarà per convertir-se en realitat. Serveix per elaborar alguns plans alternatius.
Sense una estratègia clara, l’empresa pot ser de difícil direcció, donarà cops de banda i cadascú interpretarà el camí a seguir i les prioritats com bonament pugui. Pitjor encara, pot ser que sense una estratègia clara, hi hagi diferents agendes particulars fins i tot contradictòries que solen sortir de la compartimentació departamental o de diferents unitats de l’empresa.
L’estratègia conté una proposta de valor al client.
L’estratègia, segons hem començat, anirà estretament lligada a la innovació.
Definició dels eixos estratègics:
El model de la imatge presenta clarament visió i eixos estratègics. Està enquadrat per la definició de la Missió i els Valors. Els grans eixos estratègics es presenten en columnes, encapçalades per un o uns objectius estratègics que es persegueixen a cada eix, principalment de cara a l’interior.
Els eixos estratègics estan generalment orientats al client, i es poden compartir externament mentre que els objectius estratègics són generalment orientats a l’interior i no sempre cal mostrar-los a l’exterior. Finalment, a cada eix s’especifiquen les accions necessàries a realitzar. Plans d’acció que són també externs o interns a cada eix i variables segons l’objectiu perseguit i els temps a aconseguir en cada cas.
D’aquesta manera, alineem el procés d’innovació amb l’estratègia.
Està clar, la visibilitat del dossier de projectes i la seva distribució és immediat. Disposem d’un veritable mapa que posiciona cada projecte o acció als eixos estratègics de l’empresa i podem veure immediatament si els diferents eixos estan ben coberts i a quin nivell ho estan. Això ha de permetre iniciar immediatament un nou projecte o acció on es detecti un dèficit. Així mateix, serà més fàcil valorar les prioritats en funció de la seva adequació als objectius estratègics i el nivell de contribució de cadascú a la visió compartida.
El mateix passa i cal també per establir les bases del pla de màrqueting i comunicació
Els criteris d’ajust i planificació financera, amb els plans i els estats financers previsionals, càlcul dels EBIT i ROI previstos i de les necessitats i retorns són posteriors a aquest exercici i més aviat la confirmació numèrica. Però no s’hauria de començar per ells.
L’avantatge de la cohesió i la integració en el procés d’innovació és, evidentment, tot membre o actor d’un projecte podrà veure l’enllaç directe que uneix el projecte amb la visió de l’empresa i alhora comprendre’n la contribució. .
Sobre unes bases clares, els objectius de l’empresa i les mesures de rendiment que els han d’acompanyar, es poden formular de manera coherent i adaptada als diferents nivells a què es dirigeixen:
- Objectius estratègics. Els que encapçalen els que hem anomenat eixos estratègics. Són col·lectius, compartits per tota l’empresa, se centren a mitjà i llarg termini. Influiran en la creació duna cultura innovadora.
- Objectius comuns a tot un procés, centrats en el rendiment i al mitjà termini. S’han dissenyat amb cada eix.
- Objectius operatius. Comuns a un procés, projecte o departament. Se centren en el rendiment a curt termini.
- Objectius individuals. Integrats als objectius per procés o projecte i contribueixen als objectius operatius, a cada àrea o departament.
- Fites intermèdies amb indicadors, anàlisi de compliment o desviació i accions correctores.
Els objectius dels projectes i els equips encarregats d’ells respectaran aquesta jerarquia de mesures així com les característiques de tensió, d’ambició i de realisme, necessaris en tot objectiu per assegurar el rendiment.
Formalitzar visió i estratègia no és tot, encara falta comunicar-la.
La comunicació i aconseguir alineament i entusiasme és essencial i especialment la comprensió i la motivació de tres actors principals a l’empresa:
- Els accionistes, els propietaris i/o el consell d’administració. Han de ser partícips i compartir l’estratègia per estar disposats al finançament del desenvolupament i dels nous recursos i les inversions.
- Els clients, que han de percebre clarament l’orientació cap a ells i la capacitat de satisfer les necessitats i expectatives. A més, és bo que percebin la seva participació des del principi en els nous projectes d’innovació.
- El personal, que s’ha d’identificar i comprendre clarament com poden contribuir a fer-lo i que s’espera de cadascú.
Aquests són tres actors bàsics, però n’hi ha d’altres, que formen el conjunt de stakeholders i als quals cal tenir en compte, analitzar les seves necessitats i expectatives per conduir l’empresa de manera harmònica amb tothom, les persones, institucions i organitzacions relacionades directament o indirectament, siguin administració, veïnat, medi ambient, sindicats, proveïdors, bancs, etc.
És per això que els esforços en comunicar eficaçment són necessaris, procurant la síntesi màxima sense perdre el contingut. En la majoria dels casos és possible, i així es realitza en múltiples empreses, en allò que s’anomena presentar la visió i estratègia en una sola pàgina.
L’estratègia en una pàgina[2] és una forma de realitzar tot això en poc temps i de manera que serà fàcil de comunicar.
[1] En algunes publicacions i en algunes organitzacions la definició de “visió” i “missió” és diferent de la que aquí s’expressa, gairebé invertides. He preferit aquesta manera de creure que és més general i expressa millor els conceptes.
[2] https://www.fguell.com/ca/lestrategia-en-una-pagina/
