Els projectes ràpids, «quick win», sense una estratègia d’innovació, solen fracassar.
Per Mark Blackwell. Fundador de Arkaro
La paradoxa de la innovació
Segons un darrer estudi del BCG[1] , «Els sistemes d’innovació necessiten un reinici» (juny del 2024), el 83% de les empreses classifiquen ara la innovació com una de les tres prioritats principals.
Tot i això, malgrat aquesta alta prioritat, el «Nivell de preparació per a la innovació» (Segons metodologia del BSC), s’ha desplomat. Actualment, només el 3% de les empreses es troben a la zona alta (més del 80% en preparació), en comparació del 20% el 2022.
La desconnexió és marcada i preocupant. Les organitzacions inverteixen en activitats d’innovació, però tenen dificultats per aconseguir resultats significatius.
Hem observat un problema fonamental: absència d’una estratègia d’innovació clara.
El parany de l’èxit ràpid
Quan augmenta la pressió per millorar el rendiment a curt termini, sovint les organitzacions cauen en el que anomenem la «trampa de l’èxit ràpid»: iniciar projectes d’innovació, sense una estratègia prèvia i coherent. La idea és: «Necessitem resultats, així que llancem iniciatives i projectes d’innovació ràpides i mostrem progrés».
Aquest enfocament sembla lògic a primera vista. Això no obstant, sense el coneixement i la perspectiva adquirits amb la creació d’una estratègia d’innovació, que equilibra la percepció de necessitats i tendències del mercat, amb els nostres actius i capacitats, la generació d’idees per a nous projectes sol ser molt deficient. Sense una guia estratègica, els projectes generats solen:
| Oferir un retorn de la inversió extremadament baix. |
| Crear projectes d’innovació zombi, que consumeixen recursos sense avançar en els objectius de negoci definits. |
| Generen productes o serveis que, si es llencen, generen vendes o retorns molt menors del que s’esperava. |
La investigació de BCG confirma aquesta observació: el 52% dels enquestats esmenta una estratègia poc clara o massa àmplia com un dels seus tres aspectes principals. Tot i això, sorprenentment, només el 30% informa que planeja revisar les seves estratègies d’innovació i, en canvi, el 70% se centra a actualitzar el model de gestió operativa de la innovació.
Com una orquestra sense director.
La innovació sense estratègia és com una orquestra sense director: persones amb talent tocant sense coordinació.
Una estratègia d’innovació adequada proporciona:
| Límits clars: S‟ha definit on enfocar els esforços d‟innovació en funció de l’atractiu del mercat i les nostres capacitats. |
| Alineació de recursos: per garantir que la inversió s’adreci a les oportunitats més rellevants. |
| Un marc per a la presa de decisions: Hi ha criteris per avaluar i prioritzar les iniciatives i els projectes d’innovació. |
| Motivació i propòsit: que ajuden els equips de projectes a comprendre el perquè i la direcció de les activitats. |
L’informe de BCG destaca que les organitzacions amb un vincle fort entre l’estratègia empresarial i l’estratègia d’innovació tenen una probabilitat significativament més gran d’exhibir sis bones pràctiques:
| Compromís de l’alta direcció a la innovació |
| Claredat que la innovació és un suport a la direcció estratègica de l’empresa. |
| Enfocament a àrees on la nostra empresa té avantatges competitius. |
| Els “dominis” de la “nostra” innovació clarament definits. |
| Mantenir estructurat el portafolis (de projectes) d’innovació al llarg del temps. |
| Objectius quantificats vinculats amb el suport financer i combinats amb els principals KPI. |
I el més important, les empreses que adopten quatre d’aquestes bones pràctiques o més obtenen un augment considerable en els retorns dels projectes d’innovació.
Quan falten les bones pràctiques: Una bretxa a la innovació.
Què passa quan les organitzacions no implementen aquestes bones pràctiques? L’absència d’un vincle sòlid entre l’estratègia empresarial i la innovació genera vulnerabilitats significatives:
| Sense la participació de l’alta direcció, la innovació esdevé una activitat aïllada en comptes d’una prioritat empresarial. |
| Sense claredat sobre el rol de la innovació, els equips no tenen direcció i persegueixen objectius dispars, de vegades contradictoris. |
| Sense un enfocament dels avantatges competitius, els recursos es destinen a àrees on l’organització té una capacitat limitada per tenir èxit. |
| Sense dominis específics, els esforços d’innovació es dispersen entre massa oportunitats no relacionades. |
| Sense un portafolis estructurat, les organitzacions inverteixen excessivament en iniciatives a curt termini a costa del creixement futur. |
| Sense objectius quantificats ni KPI, no hi ha manera de mesurar l’èxit ni de responsabilitzar els equips. |
Aquestes bretxes no només redueixen l’eficàcia de la innovació, sinó que també creen les condicions per al que jo anomeno el fenomen del «projecte zombi», on els equips s’aferren emocionalment a projectes que s’haurien d’haver aturat. Potser el pitjor projecte és el «projecte predilecte» del CEO, inspirat per un caprici i sense context estratègic.
El nostre enfocament:
Aleshores, com tancar aquestes bretxes en innovació?
1. Començar amb una estratègia empresarial clara
Tots els esforços d‟innovació han de sorgir de l‟estratègia empresarial general de l‟organització i recolzar-la. Si l’estratègia empresarial no és clara, els esforços d’innovació es desviaran inevitablement.
2. Definir l’abast de la nostra innovació.
Identificar àrees específiques on cal concentrar els esforços d’innovació en funció de:
- Atractiu del mercat (mida, creixement, intensitat competitiva, necessitats, tendències)
- Capacitats organitzatives i possibilitats d’èxit
- Prioritats i objectius de creixement
3. Assegurem el compromís de l’alta direcció
La innovació s’ha d’assumir i defensar visiblement per l’alta direcció. Quan els executius assumeixen la responsabilitat personal dels resultats de la innovació i fomenten aquesta cultura, les organitzacions obtenen taxes d’èxit significativament més grans. Aquest lideratge estableix les bases per a una cultura d’innovació sana.
4. Desenvolupar les capacitats d’innovació
L’èxit en la innovació requereix desenvolupar dos conjunts de capacitats diferents, però igualment importants:
- Habilitats tècniques de gestió de la innovació: Capacitar els equips en les metodologies adequades, que permetin un coneixement profund del client, tècniques de creativitat enfocades, desenvolupament de conceptes, validació del client i gestió de portafolis.
- Capacitats culturals i col·laboratives: Foment del treball en equip, la seguretat i estabilitat emocional, resolució productiva de conflictes i la capacitat de col·laborar més enllà de les fronteres organitzacionals.
Les organitzacions que destaquen en innovació desenvolupen capacitats que permeten a equips diversos treballar junts eficaçment, eliminant les sitges entre funcions com R+D, màrqueting, operacions i vendes. Aquest enfocament col·laboratiu garanteix que les innovacions tractin tant la viabilitat tècnica com l’acceptació del mercat.
5. Establir la Governança de la Innovació
Crear processos clars de presa de decisions, mecanismes d‟assignació de recursos i estructures de rendició de comptes que garanteixin que les activitats d‟innovació es mantinguin alineades amb l‟estratègia i garanteixin l‟eliminació dels projectes zombi.
Conclusió: Primer l’Estratègia, després la Implementació
La investigació de BCG confirma què hem observat durant anys: la innovació d’èxit comença amb l’estratègia, no amb l’activitat. Les organitzacions que se centren exclusivament en l’optimització dels processos d’innovació o l’augment d’activitats i projectes, sense abordar la claredat estratègica, probablement continuaran obtenint resultats decebedors. Tots dos són necessaris, juntament amb la responsabilitat del lideratge, les capacitats i una cultura col·laborativa, però ha de començar amb una estratègia!
[1] BCG. Boston Consulting Group. Innovation Systems Need a Reboot. June 2024S
