Blog Economia productiva Emprenedors i start up Innovació àgil

Model d’innovació a les Pimes

Com apliquem un model d’innovació a les petites i mitjanes empreses, (Pimes).

Des que vaig publicar en aquesta web “Un model de gestió de la innovació”, he rebut moltes preguntes relatives a dificultats d’aplicar el model a les petites empreses.

També tenia observacions semblants de quan vaig publicar la primera versió, ara revisada i actualitzada, del mateix tema. Sembla que, amb els efectes de la pandèmia a l’economia, les Pimes surten més perjudicades i la necessitat d’innovar s’ha fet més palesa i fins i tot urgent.

Per això dedico aquest article a la innovació a la Pimes i també farem una petita incursió a conèixer, com a exemple, el Mittelstand alemany.

D’alguna manera m’he vist obligat a pensar que parts del model o implementació del model que es va mostrar podrien ser prescindibles en una empresa petita. I la veritat és que no gosaria prescindir de cap. Les meves experiències mostren que les activitats a realitzar són essencialment les mateixes, encara que altrament i amb molts menys recursos. Els diferencials bàsics són de recursos, de temps i de dedicació.

Definicions:

Considerarem que petites i mitjanes empreses (PIME) són empreses independents no filials, que empren entre 10 i 250 empleats. Aquest número varia segons els països. Aquests límits són de la Unió Europea. Altres països estableixen el límit en 200 o menys, mentre que els Estats Units consideren que les pimes inclouen empreses amb fins a 500 empleats.

D’aquestes, es consideren realment petites aquelles amb menys de 50 empleats, amb una facturació entre 2 i 10 milions d’euros, i les mitjanes entre 50 i 250 empleats i una facturació de fins a 50 milions d’euros. (1) Microempreses serien aquelles amb menys de 10 empleats i menys de 2 milions d’euros en facturació.

(1) Font: OECD SME and Entrepreneurship Outlook i dades d’Eurostat de la UE.

No obstant això, algunes d’aquestes empreses, sense deixar de ser pimes per nombre d’empleats o d’organització, arriben a xifres de negoci molt més altes. Com és el cas dels “unicorns” que són startup i que es venen amb un valor per sobre dels 1.000 milions de $ o algunes empreses de l’anomenat Mittelstand alemanyes que arriben a facturacions de 3.000 milions.

Aquí no entrarem en el cas d’empreses sense cap empleat, en què només treballa el propietari com a autoocupació, o propietaris i socis. Aquestes solen ser al voltant del 50% les empreses, segons països, del total del 98-99% que suposen les pimes.

Tampoc considerem aquí les microempreses, l’anàlisi de les quals la podem considerar lligada o semblant a la de les startup.

Pressupostos d’innovació

Sabem que el pressupost dedicat a la innovació a les grans empreses varia globalment, de manera molt general, entre el 2,5 i el 5% del seu volum de negoci. (Mínim l’1,5%). Les que més, superen el 10%, i algunes àmpliament)

Partint que a les Pimes, la innovació realment és una necessitat i una urgència, hauria de ser igual o més. Això marcaria un pressupost d’innovació entre:

  • Mitjanes empreses: Entre 300.000€ i 2.5 milions €. (Facturació entre 10 i 50 milions € i % entre 3 i 5%)
  • Petites empreses: Entre 80.000 i 500.000 €. (Facturació entre 2 i 10 milions € i % entre 3 i 5%)

D’acord amb això, en una petita empresa haurien d’estar treballant directament a la innovació entre 1 i 3 persones. En el cas de les empreses mitjanes, entre 3 i 8.

No obstant això, aquesta forma de càlcul de persones involucrades en innovació pot ser molt enganyosa, perquè el principal és estructurar primer el procés, els projectes i les tasques i responsabilitats de cadascun i després valorar els recursos necessaris. Parlem d‟un nombre de projectes lleugerament superior al de persones.

Però la principal prioritat inclou establir que la innovació afectarà el treball de tots, en major o menor mesura, ja que tots formaran part d’equips multifuncionals i una part de la seva dedicació hauria d’estar en la innovació.

El futur

Innovació és el procés que ens prepara pel futur.

Renunciar a un procés d’innovació o a practicar-la només esporàdicament vol dir renunciar al futur, o deixar-lo a la sort, o a l’aparició d’alguna idea “genial”

Tot allò que avui ens dona beneficis, pot canviar i de fet ho farà, i en poc temps. En diem canvi accelerat.

Canviaran els clients i les seues expectatives i necessitats; la competència, actual o nova; les regulacions, previstes o imprevisibles; canvis a la societat, a l’entorn, a les finances, etc.

El futur és sempre incert i penso que podem fer dues coses:

  • Intentar conèixer les tendències i els fils conductors que ens poden anunciar els canvis. No es tracta de fer unes previsions detallades del futur, sinó pensar diferents escenaris possibles que es poden donar, intentar valorar-ne la probabilitat i la nostra capacitat d’anticipar o respondre-hi.
  • Estar preparats i reaccionar als canvis un cop es produeixin suficients signes, amb rapidesa i agilitat.

Comprovem que innovar requereix actuar contínuament, i actuar de manera:

  • Àgil (no només és rapidesa)
  • Minimitzant el risc. (Sempre hi ha el risc, caldrà conviure-hi, conèixer-lo i enfocar-lo)

Diferències: Gran empresa i Pimes

Si les pimes tenen per davant fer més o menys les mateixes activitats que les empreses grans, quines són les diferències en un model d’innovació, per ser efectiu a les pimes, respecte a les grans empreses?

Vegem les diferències entre grans empreses i pimes, i veure que podem fer per realitzar aquestes activitats de la forma més favorable a les característiques de les pimes. Així mateix, intentar veure quins són els punts forts de les pimes respecte a les grans empreses:

 Gran empresaPymes
Estructura organitzativa+++
Equips i personal formats++++
Relacions a la cadena subministrament estesa++
Accés a capital financer+++
Capacitat inversió+++
Processos estructurats++
Presencia internacional++
Rapidesa actuacions++
Presa de decisions++
Coneixement sector+++
Coneixement tecnològic++++
Aplicació noves tecnologies+++
Recursos humans+++
Possibilitats d’aliances+++++
Col·laboracions exteriors+++
Ajudes i suport governamentals++++
Intel·ligència econòmica i de mercat+++
Capacitat de reaccionar al canvi++++
Gestionar el canvi++
Capacitat de I&D+++
Patents i propietat intel·lectual (IP)++
Gestió del coneixement i intangibles+
Adaptació a las regulacions+++
Capacitat gestió medi ambient+++
Capacitat visió/compromisos locals/globals++++
Capacitat RSC++++
C. Creativitat i disseny+++++
Productos/serveis valor afegit+++
Creació de marques++++
Font: Elaboració pròpia a partir de dades de Statista, Eurostat i GII (Global Innovation Index).

Alguns conclusions per a les Pimes

De la taula anterior podem treure algunes característiques que les pimes podrien aprofitar i certes pautes a l’hora de crear o millorar el nostre procés d’innovació.

Tipus d’innovació en funció del cicle de vida de productes o negoci.
  1. Capacitat per a la creativitat i el disseny. Hi ha un cert avantatge de les petites empreses en aquest sentit i caldrà aprofitar-ho. Focalitzant el procés en aquestes àrees.
  2. Agilitat. Per entendre el que passa a l’entorn exterior, les tendències o motors dels canvis i aprendre ràpidament com avançar-se.
  3. Capacitat d’adaptació al canvi i presa de decisions. Es fonamenta amb l’agilitat. Aprofitar aquesta fortalesa en els tipus d’innovació que ens interessen. Al cicle vital de l’activitat i el cicle de vida dels nostres productes o serveis, distingim diferents tipus d’Innovació. Bàsicament, les pimes estan més ben preparades per a la innovació incremental i la de renovar o reinventar un model de negoci. Veure diagrama dels tipus d’innovació en funció del cicle de vida de productes o negoci.
  4. Hi ha a les pimes fortaleses a nivell de coneixement i relació local i regional. Sense deixar-les és recomanable adquirir i considerar una visió global. Aquesta és una debilitat reconeguda les pimes en general. Encara que tinguem un negoci local, o molt focalitzat regionalment, ens hauríem d’esforçar a veure el conjunt global del nostre segment o àrea. Una part no és suficient. Està més que comprovat que la competència ens pot venir demà dels antípodes.
  5. Lideratge. El lideratge és sempre necessari, tret que partim d’inici, amb un equip altament compenetrat i innovador. A les pimes properes a l’etapa inicial de startup, oa l’empresa familiar, hi ha clarament la impremta d’un emprenedor o un petit grup de socis. Ells haurien de liderar la innovació, i dedicar-s’hi més que al dia a dia. Més, és més temps i dedicació. Aquest tipus de lideratge pot ser positiu per a la innovació, però depèn de la persona o l’equip líder. Si és negatiu, cal buscar un compromís entre innovació i el caràcter fundacional del lideratge a l’empresa. Professionalitzar la direcció pot ser una alternativa.
  6. Una anàlisi clara i continuada del model de negoci i com està canviant. Això pot incloure:
    1. Com aconseguim beneficis, com construïm experiències per al client, com creem productes i els fem arribar al client/usuari final. I especialment com ens diferenciem, que ens fa diferents. Aquest és el nostre model. I segurament caldrà pensar com canviar-lo en algun lloc o en conjunt quan hi hagi senyals externs de canvi, i fins i tot crear-ne un de nou. El món canvia, després…
    1. Quines noves tecnologies hi ha o estan arribant en els propers 3-5 anys? I com ens afectaran, o com les podrem aprofitar?
    1. Com canviaran els clients actuals, o que nous clients ens enfocarem.
  7. El risc existeix. Llavors necessitem un esforç i mètode per entendre’l…i  gestionar-lo. No és possible esperar o paralitzar nous projectes i iniciatives per estar més segurs. Disminuir el risc té les seves tècniques i les recomanables no son passives.
  8. Compromís, enrolar a tothom. Enrolar també elements externs, clients, proveïdors, aliances, instituts investigació, elements de la cadena estesa de subministrament etc., tot allò aprofitable. Són molt recomanables les associacions de pimes, col·laboracions i aliances per a projectes concrets. L’ecosistema cal aprofitar-ho o crear-ho. La innovació i el procés d’innovació serà una part de la dedicació de tothom.
  9. Arribar a la mida mitjana… com més aviat millor!  Veurem com a exemple una petita descripció del Mittelstand alemany.

Amb tot això, cada empresa hauria de tenir el SEU model d’innovació …un vestit a mida…

Com ho construïm?:

Model i procés d’innovació

Aquest és el procés en forma circular i iterativa:

Ens fixem primer en els 4 factors marc, 2 interns i 2 externs, que envolten permanentment el procés d’innovació.

  • Cultura i organització
  • Visió i estratègia
  • Entorn local i global
  • Entorn econòmic i social.

Al centre, es descriuen les 4 fases o subprocessos emmarcats pels anteriors:

1. Exploració de l’exterior i els clients. Tracta de recollir tota la informació possible de lentorn exterior. Sempre d’acord amb els que ens interessa, segons la nostra visió i la nostra estratègia, i permet la nostra cultura i organització. Es realitza mitjançant un dels quatre processos de suport, representats per quatre trapezis vermells a la base. Concretament, la gestió d’intel·ligència de l’empresa que capta de l’entorn el màxim d’informació que ens és rellevant, la processa i la utilitza per ajudar-nos a treure’n conclusions i decisions. Com més puguem entendre i fixar com a coneixement, millor.

2. Generar idees, seleccionar i validar, per convertir-les en projectes. Fem servir filtres variats, com per exemple, atractivitat de negoci, encaix amb la visió i estratègia, sinergies, aportació al creixement, marges potencials, millora competitiva, geografia, disponibilitat tecnològica, impacte, capacitat d’adaptar-nos i capacitat productiva, etc. Amb això prenem decisions i convertim idees en projectes. Creem o millorem el nostre dossier d’innovació. I ho fem mitjançant dos dels processos bàsics de suport: la gestió estratègica de productes i la gestió de la tecnologia.

3. Planificar i gestionar projectes. Ens recolzem en el coneixement bàsic i actualitzat de la gestió de projectes. Gestionats mitjançant equips multifuncionals, amb revisions per fases amb etapes i portes (stage & gate) i usem mètodes, tècniques i eines adequades. Els projectes seran més o menys complexos i més o menys llargs, amb més o menys recursos, etc. Però seran sempre revisables i eliminables, abans de consumir més recursos, si en qualsevol fase es decideix que no compliran els objectius previstos. Per això seguim el quart procés de suport, la gestió del portafoli o flux d’innovació que pot abastar fases anteriors i posteriors.

4. Capturar els primers beneficis. És important en cada projecte, fer una confirmació, al més aviat possible, que es poden obtenir els beneficis esperats a petita escala, mitjançant prototips, acotació geogràfica o de segment etc. El procés és cíclic i iteratiu i l’alimentem contínuament.

El funcionament del procés es basa en nou elements clau:

Ho veiem a la imatge.

A dalt en blau l’element clau: La presa de decisions, qui la realitza, com i quan. A la dreta, els elements comuns a tots els projectes i programes, que bàsicament són els processos de suport que ja s’han indicat. A l’esquerra els elements que són específics per a cada projecte, en funció de la complexitat, la durada, l’interès estratègic, el risc etc.

Amb això a la pràctica completem el procés d’innovació que requerirà de majors o menors recursos i complexitat en funció del nombre de projectes al portafoli, la seva valoració quant a impacte en el negoci, i les necessitats específiques d’inversió, treball i altres recursos .

Però tornem al punt inicial, tot plegat sembla més propi d’una gran empresa. En una Pime, amb pocs recursos, qui ho farà?

Tots a una

Aquesta seria la recomanació. Unir els processos de present i de futur, és a dir, involucrar totes les persones de l’empresa i algunes exteriors en la innovació. És la resposta que he observat més que condueix a l’èxit. Tots a una, és a dir, enfocats a un mateix propòsit, innovar. Això vol dir ser molt eficients en els processos del dia a dia eliminant sobreesforços motivats per retards, colls d’ampolla, indefinicions, errors etc.

L’experiència confirma, en gairebé tots els casos, que les activitats a realitzar, adaptades als recursos, s’executen millor amb equips multifuncionals, amb les mateixes persones que s’ocupen de l’operativa general de l’empresa al seu dia a dia. És a dir compartint el temps de tots entre els processos operatius.

No hi haurà, com a (algunes) grans empreses, persones dedicades només als processos d’innovació i d’altres només a processos operatius, és a dir, màrqueting, vendes, producció, distribució, logística etc. Necessitarem un temps de dedicació de tots a ambdós processos. I treballar en equips barrejats, al d’innovació.

Això té avantatges i inconvenients.

AvantatgesInconvenients
No es produeixen “sils”.És fàcil prioritzar el curt termini quan hi ha incidències.
Tots veuen els objectius a curt i llarg termini.Requereix esforç en algunes persones més orientades a una activitat concreta.
Els equips multifuncionals enriqueixen la gestió.Requereix una comunicació efectiva
Els projectes flueixen més ràpidament i no es dupliquen ni desaprofiten recursos.Els objectius dels equips han de ser molt clars.
Hi sol haver menys conflictes entre departaments i punts de vista de responsables 

Cal recordar que estem parlant d’empreses entre 10 i 50 empleats (petites) i entre 50 i 250 (mitges). Com implementar els més de 6 equips de treball, des de l’equip o el comitè directiu d’innovació fins als equips per als processos de suport i equips per a cada projecte?

Una forma és fusionant 2 o 3 equips en un i reduint les dedicacions dacord amb això. La més utilitzada és compartir persones en diversos equips, de manera que la dedicació es multiplica. Quant als equips de projecte, un mateix equip es pot responsabilitzar de diversos projectes, classificant-los segons la seva durada i impacte en recursos.

El Mittelstand Alemany.

“Alemanya és considerat com a focus de grans innovacions en molts camps. El potencial d’innovació d’un país té un paper essencial en la supervivència com a actor global. Per exemple, Alemanya es posiciona en primer lloc, en comparació de la resta d’Europa, amb 67.898 inscripcions de patents”

“Alemanya destina al voltant del 3,1% del producte interior brut (PIB) a la investigació i el desenvolupament, una xifra considerable en comparació amb altres països europeus. (2)

Tot i que hi ha moltes grans empreses, conegudes internacionalment, més del 98% de les empreses alemanyes pertanyen al grup de les pimes.

Es dediquen a molts sectors, des de petits i innovadors productors de programari, passant per empreses amb una activitat mundial a l’àmbit de l’enginyeria industrial, fins a empreses tradicionals dedicades a l’artesania, etc. Des d’un punt de vista estadístic, totes les empreses amb menys de 250 empleats es consideren petites o mitjanes, però es consideren també “Mittelstand” algunes empreses de mida més gran, que s’integren a la categoria perquè són administrades com a empreses mitjanes. Això vol dir que el propietari o propietaris prenen en gran mesura les decisions rellevants per a la política corporativa i assumeixen finalment el risc i la responsabilitat, encara que en molts casos la direcció sigui professionalitzada.

La gran majoria de les empreses intenten assegurar-ne l’existència a llarg termini i atorguen gran importància a les relacions estables amb empleats, clients, proveïdors i altres empreses mitjançant col·laboracions i aliances. Moltes empreses mitjanes també actuen a les seves regions com a promotores de l’educació, la cultura i l’esport.

D’acord amb la tradició alemanya de la tecnologia i la ciència, moltes pimes funcionen amb una dinàmica tecnològica. L’argument principal de venda dels seus productes i serveis no sol ser el preu, sinó la qualitat i l’alt grau d’especialització i innovació. Un gran nombre d’aquestes empreses és líder del mercat europeu o mundial al seu sector.

Dins l’estructura més o menys petita d’aquestes empreses, creen molta ocupació en àmbits com la recerca i el desenvolupament, la tecnologia, l’enginyeria, la producció, la venda i els treballadors estan immersos i participen plenament en els procediments d’innovació.

El sector Mittelstand alemany s’ha demostrat com a model d’èxit. Es basa en un model d’empresa familiar, evolucionat a través de dècades i que avui constitueix un sector clau i un potent motor de l’economia del país.

Per a l’IFM alemany (Institut de Recerca del Mittelstand), aquestes empreses poden tenir més de 500 empleats i volums de facturació de més de 50 milions d’euros, fins a arribar a 1.000 milions. Segons aquesta definició, el sector Mittelstand es redueix a unes 21.000 empreses, aproximadament 2% del total d’Alemanya, però que utilitza el 34,5% de tots els treballadors, aporta el 31% del PIB i més del 68% de les exportacions.

Una empresa mitjana d’aquest grup tindria 450 empleats i una facturació anual de 108 milions d’euros.

Aquesta és la paradoxa alemanya: Un país que s’observa des de fora com de grans empreses conegudes internacionalment és en realitat el país de la petita i mitjana empresa, en la seva gran majoria familiar, que són alhora la font del seu gran protagonisme internacional.

Els “campions ocults”

El terme “hidden champions” (campions ocults), va ser encunyat per Hermann Simon, professor de la Harvard Business School, a finals dels anys 80, i es va donar a conèixer al llibre “Hidden Champions. Lessons from 500 of the world’s best unknown companies”, publicat el 1996.

El professor i consultor alemany va denominar “hidden champions” les empreses que són líders en el seu sector al mercat global (número un, dos o tres del rànquing) o al seu mercat local (número un); tenen un volum de negoci inferior a 1.000 milions d’euros i solen tenir poca notorietat.

L’economia alemanya obté benefici d’uns 1.500 d’aquests campions ocults que formen bona part del Mittelstand.

Donat que sovint estan amagats, desenvolupant la seva producció en zones allunyades de grans ciutats, és fàcil subestimar-ne l’èxit.

Com a ocupadors solen ser molt apreciats, ja que desenvolupen la seva línia empresarial a llarg termini i ofereixen llocs de treball segurs i ben remunerats.

Característiques del sector Mittelstand

  • En general són empreses familiars o d’origen familiar, però amb direcció o gerència professional (de vegades pels propis propietaris, que es qualifiquen). Posen el focus a crear relacions personalitzades, duradores i sostenibles tant amb el personal com amb clients i proveïdors.
  • Una gran especialització. Són empreses que aprofiten segments nínxol de mercat i, generalment amb productes intermedis, d’empresa a empresa (B2B), amb una baixa visibilitat per al públic general, però fonamentals per al funcionament de productes de consum. Per exemple: màquines o parts de màquines, components per a béns de consum més complexos, com ara forns per a cuines comercials, components metàl·lics per a mobles o maquinària, etc.
  • Innovació. Són conscients de la importància d’invertir en R+D perquè els permet avançar i transformar els seus processos productius, situant-se com a líders del seu segment. Alemanya és el líder europeu a la inscripció de patents.
  • Innovació incremental. Com s’ha dit, la innovació incremental s’adapta millor a les pimes i les empreses del Mittelstand s’hi ajusten. Han estat descrites com a “milloradores” més que “transformadores”, en el sentit que les seves activitats innovadores busquen millorar ja sigui sistemes de producció o productes que ja existeixen i/o són ben coneguts, adequant-les a sectors específics, més que basar-se en la introducció d’innovacions radicals o la creació de paradigmes nous.
  • Orientades al llarg termini. La visió a llarg termini d’aquestes mitjanes empreses és una de les seves senyes més característiques, basant en aquest aspecte la qualitat del producte i del servei postvenda que ofereixen, així com les relacions amb proveïdors, clients i empleats. També enfocament a llarg termini a les inversions, la recerca, desenvolupament i innovació de productes etc. En lloc de buscar la maximització a curt termini de la rendibilitat dels seus amos o inversors, busquen el creixement i la permanència.
  • Finançament. Les empreses del Mittelstand en general són estalviadores, capitalitzen els seus propis beneficis per generar el seu propi capital per a inversions. Poc amants d’endeutar-se excessivament, quan requereixen finançament prefereixen recórrer a institucions que inverteixin també a llarg termini.
  • Vocació internacional. A causa de la seva alta especialització en segments nínxol, busquen els volums mínims necessaris i economies d’escala al mercat global ia les exportacions. Per això, en la seva especialitat de vegades freguen el monopoli.
  • Però… mantenen forts llaços a nivell local. Això evita la confrontació directa amb grans empreses internacionals i permet la creació de llaços forts amb les comunitats (per exemple: escoles tècniques, universitats, centres de recerca. Administració local o del Land, etc.). L’ocupació a empreses Mittelstand generalment comença amb aprenentatges que eventualment porten a llocs de treball segurs, d’alta especialització i productivitat. Les empreses consideren que contribuir financerament a institucions locals (escoles, etc.) constitueix una inversió a llarg termini, ja que contribueix a crear lligams comunitaris que condueixen a forces laborals interessades en la prosperitat de l’empresa.
  • Més mitjanes que petites. La grandària de la pime sí que importa. Com més gran és l’empresa, més diversificades estan les fonts de finançament i és més habitual que siguin exportadores. A més, com més gran és l’empresa, més longevitat sol tenir la companyia, cosa que significa una capacitat de producció i una penetració en el mercat més consolidada. Busquen arribar com més aviat millor a una mida adequada i més pensant en les exportacions i la seva presència al mercat global.

Per tant, a diferència del model anglosaxó centrat en la maximització de la rendibilitat per als accionistes (objectiu a curt termini), les Mittelstand són estructures familiars o d’origen familiar, amb plans a llarg termini, forta inversió en la capacitació del personal, alt sentit de la responsabilitat social i fort assentament a les seves comunitats.

[1] Fuente: OECD SME and Entrepreneurship Outlook y datos de Eurostat de la UE.

[2] Make it in Germany. Govern Federal.

Author

Francesc Guell is the owner of this site. He was CEO and director of international companies in specialty chemicals and pharmaceuticals. The last 12 years was associated with international consulting groups, providing advice and support to businesses on topics such as innovation and agile innovation processes, operational excellence, knowledge management, change management, strategy and integrated business management. Currently creates and presents courses and workshops on these topics. He graduated as a chemical engineer, postgraduate from ESADE Business School in Business Administration and Master in Knowledge Management. He participated in numerous programs, seminars and ESADE, IESE, EADA, APD and MCE (Management Centre Europe). He is author of articles, presentations and courses on innovation in strategic management, integrated business models, knowledge management, performance measurement, change management and excellence in business processes. See more in: Professional Profile