Els òrgans de poder a l’empresa decideixen la innovació
En aquest article, la meva tesi és que, partint d’una determinada mida d’empresa, harmonitzar i integrar la innovació, així com els temes estratègics a mitjà i llarg termini, amb l’operativa diària a curt termini és un problema que requereix una atenció especial. No és fàcil d’aconseguir sense considerar i resoldre certes contradiccions.
Per tant, “orquestrar l’empresa” tindrà aquí el significat d’harmonitzar i integrar ambdós fronts: el curt, mitjà i llarg termini, per “sonar” com una perfecta “orquestra simfònica”, sense dissonàncies i amb “creativitat” i resultats” excel·lents”.
Per això, a la primera part, veurem la importància i la necessitat d’un equip de directors o comitè executiu que harmonitzi i integri els responsables d’innovació, l’estratègia i les operacions a curt termini, és a dir, els òrgans de govern de l’empresa.
A la segona part, analitzaré les meves experiències amb diverses formes de govern corporatiu, que són bàsicament: empreses familiars de certa grandària, cooperatives, societats de responsabilitat limitada, i societats anònimes cotitzades a borsa.
Treballant en concert
El terme “Orquestrar” l’empresa se’m va fer familiar en la meva relació amb Oliver Wight, primer com a executiu, a la dècada de 1990 i després com a associat, a principis de la dècada de 2000. Era una imatge d’organització sincronitzada fins a l’automatisme dels hàbits, mitjançant la integració de processos operatius en un sol procés de direcció.
El concepte es va plasmar en un llibre, Orchestrating Success (Oliver Wight Library), que presentava la implementació de la metodologia S&OP. (Sals & Operations Planning)
El procés S&OP va ser originat per Oliver Wight a principis de la dècada de 1980, com ens explica Dave Manning al seu article:
https://www.fguell.com/es/evolucion-de-la-planificacion-integrada-ibp-sop/
Va ser el principal procés de gestió empresarial per a moltes empreses de fabricació i gestió de la cadena de subministrament, des de la dècada dels 80. De fet, Dave va formar part del primer curs S&OP realitzat a Europa el 1983.
El llenguatge de S&OP ha estat adoptat a nivell mundial. No obstant això, no sempre s’adopten els comportaments i les pràctiques fonamentals per brindar tots els beneficis potencials que les seves millors pràctiques poden oferir. L’ambició d’un procés de direcció integrat sovint s’ha quedat massa baixa.
Tot i això, el seu abast inicial s’ha ampliat a tots els sectors, no només industrials, i a totes les àrees de l’organització incloent el desenvolupament de nous productes i serveis, i als processos de suport, com finances, recursos humans, IT i també a la gestió de projectes.
La denominació també ha evolucionat, són conegudes les de “Integrated Business Planning” (IBP), “Gestió Empresarial Integrada” (IBM), Direcció Integral Harmònica, o IEL (Lideratge Empresarial Integrat) i altres etiquetes específiques d’algunes grans empreses.
L’article de Dave[3] ens fa un relat excel·lent d’aquesta evolució:
La implementació inicial del S&OP va aconseguir efectivament “orquestrar” les diferents àrees operatives de l’empresa en un procés de direcció comú. Però sempre amb un horitzó de 18 mesos (12 a 24).
Les empreses solien considerar dos processos bàsics, amb dos focus diferents:
- El curt termini. (des de 3 mesos a 2 anys). Terreny dels pressupostos anuals i la planificació operativa. El que solem anomenar “El pa d’avui”
- El mitjà a llarg termini. (normalment 3 a 5 anys). Terreny de l’estratègia i de la innovació. El que podríem anomenar “el pa de demà”.
Però en un entorn de canvis accelerats, tots dos no es poden desenvolupar per separat, ja que cadascú necessita les dades i informació de l’altre per facilitar la presa de decisions encertades. Per això, és convenient la integració.
Si ens fixem bé, en algunes de les fases de l’evolució del procés S&OP ja parlem de “integració del desenvolupament de nous productes”, de “gestió de projectes” i de “planificació d‟escenaris” o “execució estratègica”.
No obstant, al meu entendre, només són intents parcials. Està pendent un veritable procés integrat de direcció que abasti el present i el futur. És a dir, “orquestrar el futur” integrant l’estratègia, la innovació i la planificació i gestió operativa.
No és fàcil aconseguir-ho sense considerar i resoldre algunes contradiccions.
La primera d’aquestes contradiccions és considerar l’estratègia i la innovació com a processos eventuals i no continus. Mentre que amb S&OP els processos operatius es revisen contínuament (mes a mes). En el cas del pla estratègic es realitza cada cert temps, i els projectes d’innovació s’inicien i gestionen moltes vegades de forma discontínua i no integrada.
Als nostres entorns de canvi accelerat és més adequat implementar la innovació i estratègia com un procés continu i iteratiu, revisat contínuament quan canvien algunes premisses o fets rellevants. I a més, integrat amb la planificació operativa ens permet que les noves dades i informacions rellevants circulin de dalt a baix, viceversa i transversalment.
La segona de les contradiccions és amb les persones, és a dir, els possibles conflictes d’interessos entre responsables dels resultats operatius o de curt termini i els de la persistència, desenvolupament i creixement a llarg termini o futur de l’empresa. És en el disseny d’un equip executiu que realment ofereixi direcció i control dels dos processos, operatiu i futur.
Integrar el procés d’innovació estratègica. Implementació
El futur i el present
En realitat es tracta “d’Orquestrar” un procés integrat de direcció que inclogui i conciliï estratègia, innovació i tota la gestió operativa, és a dir vendes, màrqueting, operacions i la cadena de subministrament, així com els processos de suport. Un tema que és encara un repte a moltes empreses grans i mitjanes.
A la petita empresa el tema és més senzill ja que aquestes decisions, operatives i de futur depenen, en general, d’una sola persona o un nombre reduït. A les startup el tema se sol abordar ja des de l’origen.
El futur és sempre incert i les accions i els projectes orientats al futur tenen un risc incrementat. Amb la qual cosa solen ser decisions posposades a allò més “urgent” o considerat essencial per al resultat immediat. En qualsevol cas, competeixen a l’assignació de recursos, sempre escassos.
A més, hi ha un tercer factor: Com fem i revisem les nostres previsions. Totes, tant a curt com a llarg termini.
Les empreses amb millors previsions són les que mostren millors resultats, com ja va demostrar la implementació de l’S&OP. Però les previsions mai no són exactes i en molts casos es produeixen desviacions importants. Hi ha la necessitat d’estar preparats i reaccionar a les desviacions amb rapidesa i agilitat quan es produeixin, o fins i tot preveure-les quan hi hagi prou senyals.
Sempre hi ha risc. Però es pot minimitzar perfeccionant els processos i les previsions. Això fa més suportable conviure-hi, conèixer-lo i enfocar-lo.
Per tant, seria correcte dir: L’estratègia comença demà. I la innovació també, igual que tots els processos operatius del dia a dia. Aquest és l’enfocament d’orquestrar el futur. Integrar tots els processos en un sol macro procés de direcció.
Resultats, no només millors processos. Passos a realitzar:
Treballar amb processos orientats al client. Si l’empresa ja té implementat un procés S&OP o similar serà més fàcil, ja té uns certs hàbits i parteix d’una “orquestració” experimentada.
Un mal funcionament dels processos operatius del dia a dia, provoca retards, urgències i decisions imprevistes, que acaben afectant tots els altres processos, incloent i sobretot afectant els estratègics i la innovació.
Pas 1:
Implementar o perfeccionar el procés d’innovació com un procés estratègic de direcció, continu o circular i iteratiu. Veure gràfic:
La innovació és el resultat del procés de gestió d’un flux continu de projectes i programes que canalitza els recursos necessaris per dur-los a terme. Amb 4 processos de suport.
Pas 2:
Tenir en compte els 9 elements bàsics per al funcionament. Veure gràfic:
Hi ha elements d’organització i elements de processos de suport.
Elements propis de cada projecte o programa i elements comuns a tots els projectes o programes.
Però el més important o central és la “Presa de decisions” per l’equip o el comitè director estratègic i d’innovació.
Pas 3:
Per tant, revisar i formar o constituir aquest comitè director estratègic i d’innovació en funció del tipus de govern corporatiu, és el punt clau que cal desenvolupar una mica més detalladament.
Ningú ens diu que els passos anteriors hagin de ser successius, més aviat poden o haurien de ser desenvolupats de manera concurrent.
Integrar els diferents nivells de governança.
En la formació d’aquest comitè o equip director estratègic i d’innovació és on entra en consideració la manera de governança de l’empresa. Atès que és un tema que involucra tothom, els interessos poden ser divergents o fins i tot contraposats.
Succeeix que en general, els gerents o directors executius, des del CEO cap avall, treballen amb una orientació a resultats a curt termini. Els indicadors de resultats són a la cantonada. El seu focus està en l’exercici econòmic, valor per a l’accionista, etc. Això també depèn de cada cas en particular, anys de permanència al càrrec, perspectives personals, tipus i cultura d’empresa, etc.
S’assumeix que els que han de treballar pel futur, definint una visió i una estratègia i liderant la innovació són els “alts nivells” de la “piràmide organitzacional”. En realitat, no sempre és així, i de moltes vegades hem de pensar els interessos d’algunes de les “parts interessades” o “stakeholders” poden ser molt importants per el llarg termini de l’empresa. La vocació de permanència i el futur de l’empresa pot residir a uns llocs més que a d’altres.
A més, ens podem preguntar: els uns i els altres disposen de totes les dades i la informació? Disposen de les “sensacions” del moment”?. Estan involucrats i “senten” en el que està passant a “l’altre” terreny? Comparteixen una “visió” del futur de l’empresa i les línies estratègiques per arribar-hi?
Qui formarà l’equip o el comitè director estratègic i d’innovació? Com integra, controla i revisa regularment aquest equip, els projectes d’innovació, les línies estratègiques i els escenaris, possibles i alternatius de futur, i els harmonitza amb el moment, les últimes informacions i dades que permetin prendre les decisions per a possibles canvis?
Aquí crec essencial incorporar membres dels òrgans de governança i poder de l’empresa i de la direcció operativa i responsables de les diferents àrees.
La solució serà més o menys adequada per a cada tipus d’empresa i cada model concret de cultura empresarial.
Finalment, el Pas 4
Aquest pas final serà el funcionament de tot plegat. És a dir, com a la pràctica integrem el funcionament dels diferents processos direcció per reconciliar i revisar-ho tot periòdicament i prendre les decisions adequades, introduint els canvis necessaris.
Esquemàticament aquest funcionament es mostra a la imatge següent:
A la segona part d’aquest article veurem algunes experiències i, com s’ha dit al principi, amb diverses formes de govern corporatiu com: empreses familiars de certa grandària, cooperatives, societats de responsabilitat limitada, i grans corporacions cotitzades a borsa.
[1] Oliver Wight EAME. https://oliverwight-eame.com/
[2] Orchestrating Success: Richard C Ling, Walter E Goddard • ISBN:9780471132271 • Publication Date:1989-09-01
[3] https://www.fguell.com/ca/evolucio-de-la-planificacio-integrada-ibp-sop/
