Orquestrar el futur (2)

Formes de governança corporativa per a la innovació i estratègia.

Si els òrgans de poder a l’empresa decideixen o haurien de decidir en la innovació i l’estratègia, en aquesta 2ª part veurem algunes diferents formes de governança.

Orquestrar el futur seria la integració harmònica dels tres ítems següents:

La gestió d’un procés d’innovació estructurat, constant i eficient.
La revisió contínua del contingut del portafoli d’innovació, que forma el conjunt dossier de projectes i programes, alineat amb l’estratègia de l’organització.
La integració dels dos anteriors, amb els plans operatius a curt termini, per formar un sol procés de direcció.

Qui pensa en el futur?

Això vol dir: Qui té la responsabilitat de orquestrar la innovació i l’estratègia amb l’operativa del curt termini? Com s’integraran i revisaran regularment, els projectes d’innovació, les línies estratègiques, els escenaris, possibles i alternatius de futur, amb el moment actual, les darreres informacions i dades, per prendre decisions?

Veure resum del 1er artícle:

Al 1er article, Orquestrar el futur (1), la meva tesi era que partint d’una determinada grandària d’empresa, harmonitzar i integrar la innovació, així com els temes estratègics de medi i llarg termini, amb l’operativa diària a curt termini és un problema que requereix especial atenció. Vam veure l’evolució des d’un procés original de S&OP (Sales & Operations Planning) cap a una gestió o direcció integrada de l’empresa o el negoci. (Integrated Business Management), un procés de direcció principal que alinea i sincronitza totes les àrees del negoci, amb un fòrum regular, mensual i estructurat que integra els canvis i inclou problemes i oportunitats que sorgeixen, facilitant prendre decisions.[1]

Però encara faltaria realment “Orquestrar” el futur, per acabar integrant les decisions importants de futur a mitjà i llarg termini, que són claus en l’estratègia d’innovació.

[1] George Palmatier and Colleen Crum. Transitioning From Sales & Operations Planning to Integrated Business Planning. Why Companies Are Evolving to Integrated Business Planning – And What They Are Gaining By Doing So – Oliver Wight Americas

Tipus d’empresa observats

Empreses familiars a partir de certa grandària
Mitjanes empreses, societats anònimes o limitades no familiars, amb una sola activitat o unitat de negoci.
Empreses grans, amb diverses unitats de negoci i amb un sol accionista (unipersonals) o pocs, i no cotitzades a la borsa
Grans empreses i corporacions cotitzades a borsa. També normalment amb diverses unitats de negoci.
Cooperatives de tipus industrial o agrícola
Entitats del tercer sector social. (ONG’s, normalment Fundacions o Associacions)

S’exclouenc dos tipus clarament definits:

Les startup, empreses petites i microempreses.
Les microempreses o negocis familiars petits

En tots dos casos, les decisions d’innovació es prenen de manera personal o en un grup reduït per l’emprenedor/s o fundador/s de l’empresa. No hi sol haver dubtes sobre el seu lideratge, que és clar i no discutit.

Models de governança:

Una definició de “model de governança de la innovació” és el que descriu com, el màxim poder executiu d’una empresa, ha decidit assignar responsabilitats per a la innovació i la integració estratègica dins de l’organització.

Com veurem, la missió de promoure, dirigir i supervisar la innovació pot encomanar-se oficialment a una persona en particular, ‘full time’ o no, o pot assignar-se a un equip de directius, executius o membres del board.

En funció d’això, ja es mostra una preferència o un enfocament més cap al “procés” d’innovació, o més cap al “contingut” de la innovació, més ampli i estratègic.

La governança defineix qui s’ocupa de les preguntes clau; en un enfocament estratègic serien de “contingut”: Què, quant i cap on innovem?, mentre que en l’enfocament de “procés” es tendeix a centrar-se en com, qui o amb qui i amb què, implementem o millorem el procés ?

Hi ha una cosa destacable, i és que molt poques empreses semblen haver adaptat un enfocament sistemàtic per identificar i comparar models possibles, abans d’escollir-ne un.

En assignar responsabilitats hi ha un cert nombre de possibilitats. [1]

Relacionades amb les persones: el nombre, la posició i les habilitats. És a dir: un sol responsable o líder, totalment dedicat a la tasca o no, o bé a un equip des de 2 a més persones, normalment de diferents funcions (multifuncional).
Relacionades amb el nivell de gestió o direcció i les seves relacions jeràrquiques: Alts directius, incloent-hi el CEO i l’equip executiu, o directius i persones de nivell senior o mitjà, incloent-hi o no, especialistes en camps que es considerin clau.
Persones internes totalment, o amb l’aportació de persones significatives de l‟exterior.

Quan es combinen aquestes opcions es determina amb més precisió el model de governança.

Personalment crec recomanable tenir en compte els possibles conflictes d’interessos entre l’operativa del curt termini, (processos operatius: Vendes, Màrqueting, producció, Cadena de subministrament etc.), processos de suport (Finances, RRHH, IT etc.) i processos a llarg i mitjà termini: Innovació i estratègia.

El fet de formar part d’equip director d’innovació i estratègia implica el compromís de centrar-se en el futur de l’empresa, sense desconèixer què està passant en el present i possiblement tenir altres responsabilitats operatives. De vegades és difícil.

És fàcil perdre’s davant de la varietat de denominacions existents per a les responsabilitats de directius, executius i de representació de la propietat, accionistes, etc. Aquestes denominacions als òrgans de poder varien en funció del caràcter legal de l’organització, la cultura empresarial, el país o la zona geogràfica on l’empresa s’origina etc. Només uns quants exemples en una petita incursió. Veure quadre:

Influència de l’origen de l’empresa

El model anglosaxó. És l’usualment practicat per les societats a Gran Bretanya, Estats Units i afins. El més freqüent és que hi hagi un “Board of Directors” representació màxima de la propietat o els accionistes, amb un “Chairman of the Board” que és un rol representatiu però que en alguns casos pot ser el mateix propietari o el majoritari en empreses no cotitzades i/o familiars. El Board nomena els “Officer” el màxim responsable del qual és el CEO, i altres diversos més, com COO, CFO, CTO, CIO etc. El CEO té la màxima responsabilitat executiva, però en alguns casos, en funció del “Board” potser no totalment l’estratègica. A partir d’aquí poden existir Presidents o Vicepresidents depenent del CEO o d’altres màxims executius “Officers”, que exerceixen la responsabilitat operativa del dia a dia a les diferents àrees de negoci o divisions.

Les empreses amb sistemes de govern corporatiu anglosaxó tenen controls legislatius sobre la capacitat dels accionistes per exercir un control pràctic i quotidià sobre l’empresa, així com de control sobre els “Officer”.

La cultura empresarial sol ser individualista i basada en un lideratge fort a tots els llocs, i encara que està canviant, es basa molt en la idea del valor per als accionistes i el creixement del capital (preu de les accions). Per tant, els interessos dels accionistes es continuen considerant primordials a costa d’altres parts interessades. Això afecta i sol condicionar la seva concepció del “futur” i el llarg termini, de manera que a finals del segle XX va arribar a afectar la seva competitivitat com a sistema davant del dels models japonès i centreeuropeu especialment.

El model centreeuropeu o alemany. De vegades anomenat model continental, sense oblidar França que té algunes diferències notables, especialment en temes sindicals i altres més propers al model llatí

El model de sindicats difereix notablement del sistema anglosaxó, Vol participar en la direcció, gestió i control de les empreses, públiques o privades a partir de certes dimensions.

Els òrgans de poder més importants són la Junta Directiva (Vorstand) i el Consell de Vigilància (Aufsichtsrat). Addicionalment pot existir un tercer òrgan, el Consell o Comitè assessor (Beirat). La Junta Directiva dirigeix lempresa i està formada pels alts directius; el Consell de Vigilància supervisa la Junta Directiva (Vorstand) i en pot nomenar o destituir els membres. El consell de vigilància és elegit pels empleats i accionistes. Els sindicats, a través del Comitè de vigilància, intervenen en la gestió de l’empresa (Co-Gestió), especialment en les decisions de llarg termini, inversions i ocupació.

El model està més centrat a operar el negoci principal de manera sostenible i socialment responsable. Els accionistes són vistos com un grup de parts interessades entre d’altres, i com a resultat, el valor dels accionistes a curt termini no és vist com l’objectiu principal de la corporació.

El model ‘llatí’, o sud-europeu. Podem incloure aquí el model seguit majoritàriament per empreses italianes, espanyoles i en part, franceses, (amb algunes particularitats), i també a bona part de Llatinoamèrica. Generalment el govern corporatiu, s’estructura així:

Al nivell més alt: Una Assemblea General d’Accionistes que està integrada per persones o entitats que tenen capital invertit a l’empresa. Normalment es reuneix poc, mínim un cop l’any, amb poques excepcions. A les empreses familiars, l’Assemblea de socis i Consell Familiar. A Cooperatives, segons el seu grau, es forma una Assemblea General de Cooperativistes i un Consell Rector, més o menys ampli o representatiu.

A nivell executiu: Consell d’Administració o Junta Directiva: està integrat pels representants de propietaris, inversors i consellers externs i és el nivell executiu més alt. Sol delegar en un Conseller Delegat que assumeix la màxima responsabilitat. A les cooperatives sol formar-se un Comitè Executiu del qual depenen els directius.

Nivell directiu: El Director general (Managing Director), al qual sol reportar la gerència, totes les persones que ocupen llocs directius a l’empresa (Gerents, directors).

Dins aquestes línies generals, l’estructura pot variar molt d’una empresa a una altra.

Els sindicats en el model “llatí” tenen una orientació més “política” i solen variar força del model anglosaxó (Unions), o centreeuropeu. La seva màxima representació a l’empresa és el Comitè d’empresa amb funcions representatives per a la comunicació, la participació i la negociació de temes laborals.

El model japonès. És el més atípic. Els patrons de governança s’estructuren al voltant de dues relacions legals dominants: una entre accionistes, clients, proveïdors, creditors i sindicats de treballadors; l’altra entre administradors, directius i accionistes. La característica és el sentit de responsabilitat i equilibri conjunts. La paraula per a aquest equilibri és “keiretsu”, lleialtat entre diferents parts, amb proveïdors i clients.

Els reguladors japonesos tenen un paper important en les polítiques corporatives. Els inversors individuals són vistos com a menys importants que les corporacions o entitats comercials, el govern i els grups sindicals.

Quins models es practiquen?

Tenint en compte això, veurem com, segons la meva experiència, es resolen i assignen a la pràctica les responsabilitats de la innovació i l’estratègia. La integració posterior amb els plans operatius a curt termini per formar un sol procés de direcció integrat normalment es resol d’acord amb el mateix model.

En funció del nombre de persones en càrrec o de la composició dels equips responsables, aquests són els models més usats:

a) Un sol director executiu, CEO, managing director, chairman o conseller delegat.

És un model molt freqüent en grans empreses (tipus 3 i 4 indicats anteriorment) i també en algunes mitjanes del tipus 2 i 1, o empreses familiars de mida mitjana a gran i les de base tecnològica, encara que amb les seves particularitats.

L’alt directiu o el CEO pot ser un líder carismàtic i reconegut, sovint el fundador de l’empresa. Hi ha abundants exemples, especialment en el model anglosaxó. (Pensem en Apple, Amazon, Google, Tesla, Oracle, Cisco, Facebook i similars).

Algunes empreses han abandonat aquest model o ho poden fer, en desaparèixer el fundador o líder i adoptar un altre tipus de governança.

Quan el CEO va a càrrec de la innovació i l’estratègia, el missatge sol ser alt i clar per a la resta de l’organització: la innovació és una prioritat màxima… o si hi ha altres prioritats, ho deixarà de ser. En alguns casos la innovació oberta permetrà futures adquisicions o “spin-off”.

Alhora, aquests alts executius s’enfoquen preferentment en les qüestions de contingut, noves tecnologies i productes, mercats o segments més que en el propi procés d’innovació, que normalment deleguen. Convé que estigui clara la delegació daquest procés i en quines persones o equip.

En grans empreses que operen en diversos sectors o segments, o grups empresarials, generalment amb diverses divisions, els diferents màxims responsables de divisions també poden exercir la responsabilitat última de la innovació en el seu domini, per la qual cosa els podem incloure en aquest model.

Tot i això, sempre tindran l’equilibri, o moderació del president, responsable del grup, “board” o “chairman”, especialment en temes de recursos, personal, inversions a llarg termini, etc.

b) Una persona, Director Executiu d’innovació. CIO, CTO o CRO

Aquest sistema sembla menys freqüent del que es podria esperar. Mereix atenció perquè pot donar bons resultats a algunes organitzacions. Atès que la responsabilitat general de la innovació recau en una sola persona, necessitarà el suport explícit del màxim responsable, CEO o de la Junta Directiva, especialment en el tema estratègia.

Potser és més tradicional a empreses tecnològiques o d’enginyeria, on el responsable d’Informació (CIO), de Tecnologia (CTO) o de R+D (CRO), generalment es veu com un promotor de nous productes basats en tecnologia.

És un model més freqüent en grans corporacions, del tipus 3 i 4 oa les cooperatives de certa grandària, tipus 5.

A banda d’això, algunes empreses de serveis o finances, on predomina la tecnologia de la informació, com ara bancs, assegurances etc. el CIO o director d’Informació sol jugar un paper clau en la governança de la innovació dins de les empreses assumint amb freqüència aquesta responsabilitat. Al model centreeuropeu i japonès, i en sectors com les especialitats químiques, farmacèutiques, amb forta tradició científica o tecnològica l’equivalent a CRO, com a director executiu o vicepresident d’R+D+I, pot assumir també aquest rol.

Normalment són membres de l’equip d’alta direcció i sovint serà el portaveu oficial i promotor de la innovació dins la Junta Directiva.

Aquests executius o directius de nivell ‘sènior’ o ‘medi’ s’enfoquen amb més naturalitat al “contingut” de la innovació, desenvolupament de tecnologia i nous productes. O també a la creació de noves empreses o divisions, gairebé sempre de base tecnològica.

Generalment se centren en els temes que afecten l’eficàcia de la R+D i el desenvolupament tecnològic però tendeixen a intervenir poc en les parts no tècniques de l’empresa, canvis en la cultura, àrees operatives com màrqueting i vendes etc. ni a expandir l’esforç innovador a tota l’organització.

c) Un equip de dos alts directius.

La cooperació de dues persones com a equip director de la innovació i estratègia es dóna, encara que menys freqüent, gairebé sempre són directius de nivell similar i que provenen d’especialitats o funcions força diferents o oposades, un més atent al “procés” i un altre enfocat plenament als continguts, projectes o programes d’innovació i amb forta relació amb l’estratègia de l’empresa i el comitè executiu. És més comú a empreses amb organització matricial, per processos o projectes.

Es busca, d’una banda, una persona amb experiència en processos i gestió d’equips multifuncionals, i de l’altra un directiu amb experiència en àrees funcionals com Màrqueting o R+D, amb una capacitat estratègica demostrada i visió de futur. Aquest sistema el veiem més en empreses familiars i/o de mida mitjana a l’àrea industrial.

d) L’equip o el comitè d’alta direcció.

Tota la responsabilitat i estratègia de la innovació és assumit, igual que l’estratègia, pel mateix equip d’alta direcció de l’empresa, o un grup més petit del mateix, incloent-hi el CEO, ia part dels directors executius o “officers” o membres del Comitè d’Executiu.

És una forma de governança de la innovació estratègica molt freqüent, especialment en grans empreses., tant del model anglosaxó com centreeuropeu, (Tipus 3 i 4 anteriors)

També pot ser adequada, si es considera que la innovació, com a activitat multifuncional i multidisciplinària, s’ha de dirigir des de dalt, amb cada directiu amb la seva competència específica. A la pràctica s‟observa que la composició d‟aquest equip d‟alts directius varia molt d‟una empresa a una altra.

Típicament pot ser una combinació de líders tècnics i comercials, màrqueting o experts en el tipus de negoci. Els directors de processos de suport rarament formen part d‟aquest equip, però col·laboren per als aspectes financers i de recursos humans.

En funció de la seva composició, aquest model tendirà més al “contingut” de la innovació, segons el que hem dit anteriorment. Per tant, és recomanable delegar a un responsable o equip responsable, el “procés d’innovació” que tindrà cura de la seva estructuració i el mesurament de la seva eficàcia.

e) Un Comitè o Equip Directiu d’innovació.

Un Equip multifuncional amb directius i especialistes formen el Comitè o equip responsable d’Innovació estratègica.

Generalment implica el nomenament de diversos directius, de diverses funcions i de diferents nivells jeràrquics, per dirigir la innovació com a equip multifuncional. Se sol anomenar “Comitè o Consell d’innovació”, “Equip Director d’innovació” o una altra denominació similar i difereix de l’anterior, perquè no tots els membres formen part de l’equip d’alta direcció. Però el portaveu o el responsable de l’equip, normalment si forma part del Comitè Executiu.

És potser el sistema més utilitzat a les empreses familiars del tipus 1, incorporant en molts casos consellers exteriors però també en corporacions del tipus 3 i 4. Significativament, és utilitzat també en els sistemes cooperatius del tipus 5.

Als exemples que he pogut conèixer, el nomenament d’aquest equip sol fer-se entre directius i especialistes amb coneixements, motivació personal i compromís demostrats amb la innovació.

Moltes empreses multinacionals, especialment europees, han triat aquest model. Com a sistema de governança varia significativament d’una empresa a una altra, tant en el nivell d’apoderament del Comitè com en l’enfocament, en alguns casos preferentment al procés d’innovació com a tal, i d’altres més als continguts de la innovació .

f) Ningú al càrrec

Es donen, és clar, els casos en què no hi ha ningú encarregat del tema ni com a persona ni com a equip. Simplement perquè no hi ha un procés estructurat o es tracta d’un procés eventual i no continuat.

En aquest cas, segurament ens trobarem amb tres raons:

La que s’explica més quan es pregunta, és que la innovació és una part tan important de l’empresa, que tots se senten responsables i actuen per recolzar-la. Això es basa en la creença de la direcció, que la innovació és tasca de tothom i que, per tant, l’empresa pot comptar que cada funció exerceixi el seu rol en això.
S’explica una altra raó com que l’absència d’un model concret de governança obeeix a circumstàncies temporals, com un impuls de reestructuració o la reorganització d’una empresa. Algunes empreses canvien els seus models amb tanta freqüència, generalment a cada canvi de Director Executiu o CEO, que només s’han ocupat dels càrrecs més operatius del curt termini, perquè el mitjà o llarg, per raons òbvies, el veuen “llunyà”.
I finalment passa també, i crec que encara massa sovint, el fet que la innovació pot no sigui percebuda com realment prioritària. Generalment, perquè l’enfocament prioritari és la supervivència, o perquè la realitat operativa del curt termini no és satisfactòria, per motius diversos i es considera urgent centrar-se en el dia a dia immediat. Pot ser que a l’organització impera el caos o la manca de visió, que ha conduït a una situació baixos marges o resultats negatius.

Conclusions

Hi ha algun model que condueixi a millors resultats que altres? La resposta és que no. No sembla que hi hagi cap evidència, ni en la meva experiència concreta ni en múltiples referències consultades. Depèn més de l’adequació personalitzada a l’empresa o organització en concret.
Podria recomanar algun sistema o model, per sobre dels altres? Per descomptat, però coneixent detalls de l’empresa o organització, el seu origen, cultura, situació, activitat, visió i objectius.

Amb qualsevol model, i també depenent de la seva implementació, ens podem trobar amb resultats insatisfactoris, i els motius en general solen ser:

No s’han definit ni l’abast de les responsabilitats del tipus de governança escollit ni les relacions entre les del present i del futur, amb prou amplitud.
Moltes empreses solen enfocar-se o bé en el contingut (bàsicament projectes i programes), o bé en el procés i la seva eficiència, però menys sovint en àmbits.
De vegades s’oblida que les innovacions i l’estratègia centrada en productes i serveis, necessiten també innovació interna en processos o altres, és a dir, innovacions en el model de negoci, posicionament en el segment o mercat, canvis en la cultura o maduresa com organització etc.
La comunicació entre els responsables de la governança d’innovació i estratègia amb els operatius, que coneixen millor els canvis reals que es produeixen al dia a dia i que poden determinar “tendències”. Dins dels problemes de comunicació també podem assenyalar els d’una estratègia mal comunicada o dispersa.
Finalment, cal esmentar els canvis tant interns com de l’entorn, normalment accelerats i que provoquen:
- Defectes en la coherència i compromís de la gestió al llarg del temps.
- Pressions a curt termini que dilueixen l’atenció dels esforços a llarg termini;
- Un desajust entre el sistema retributiu, les compensacions i els incentius i els objectius estratègics i d’innovació.

En qualsevol cas, el darrer pas necessari per a la integració serà el bon funcionament estructurat de la revisió periòdica de tots els processos. És a dir, com es porta a la pràctica, la seva reconciliació i revisió periòdiques, per prendre les decisions adequades.

Aquest seria l’esquema:

Les revisions periòdiques a l’esquema anterior es consideren cada 7 a 8 setmanes, és a dir, cada dos mesos, però poden adaptar-se a la complexitat de l’organització i les seves particularitats.

Si voleu entrar en una anàlisi més a fons, enfocat al vostre cas, i creieu que us podem ajudar, contacteu aquí:

Contactar

Article anterior: Orquestrar el futur (1)

[1] Different Models in use for Innovation Governance. Innovation Governance in Theory & Practice Collection. Jean-Philippe Deschamps. Professor of Technology and Innovation Management at IMD. Lausanne.