Blog Processos Visió i estratègia

Què ens ensenyen els estornells sobre estratègia ?

per Mark Blackwell, Arkaro

Quan era un nen i estava amb el meu avi a Norfolk, m’hipnotitzaven els vols sincronitzats de bandades d’estornells i estava ple de curiositat. Com es podrien organitzar les aus per fer unes maniobres tan complexes i alhora dinàmiques? No em vaig adonar fins molt més tard de com aquestes exhibicions vespertines d’estiu influïen en el meu pensament sobre temes empresarials…

A l’eixam d’estornells no hi ha cap líder. No hi ha una estructura de comandament i control per dirigir el grup. De fet, resulta que és ben al contrari, que hi ha una presa de decisions extremadament descentralitzada. Si bé hi pot haver milers d’ocells volant junts, cada estornell observa les accions de fins a set veïns i reacciona amb un retard d’unes centèsimes de segon als canvis de direcció. Aplica instintivament tres regles simultàniament.

1. Allunyar-se si s’apropa massa dels 7 veïns

2. Mantenir la mateixa velocitat i direcció que ells

3. Apropar-se si és massa lluny dels veïns

Eixam d’estornells

Actuant sobre aquestes regles, l’efecte de factors externs com el vent i els canvis tèrmics, probablement combinats amb la impossibilitat que totes les aus s’adhereixin perfectament a totes les regles en temps real, creen patrons complexos aparentment impredictibles. Vistes des de fora, aquestes concentracions vespertines d’aus, les anomenades murmuracions, per una traducció directa de l’anglès, semblen una gasa que sura al vent, que evoluciona, s’expandeix i contrau com els espasmes d’un únic organisme. El fenomen es coneix com a sincronia.

Què és sincronia?

En general s’anomena sincronia la coincidència en el temps de dos fets o més, fenòmens o circumstàncies, especialment quan el ritme d’un és adequat al de l’altre. Ve del grec antic syn: ‘amb’, ‘juntament’, ‘a la vegada’; i Χρόνος Chrónos: ‘temps’; al·ludint a una coincidència en el temps o a la simultaneïtat de fets o fenòmens.

En aquest cas, la sincronia es produeix quan les interaccions de baix nivell, com els comportaments individuals de les aus, condueixen a resultats de nivells més alts, com les formes canviants observades en el vol de les aus al conjunt de la bandada. L’entitat resultant té propietats que les parts no tenen. I el que és més notable és que cap ocell no té consciència de la bandada. Cada individu segueix regles a nivell local sense referència al resultat global.

Per què fan això els estornells? La hipòtesi predominant és que ajuda a assegurar els aliments quan escassegen. En cooperar, és més probable que els estornells trobin menjar, en comptes d’actuar sols. No obstant això, hi ha una falla important en aquest enfocament, ja que les aus que cooperen ara es podrien convertir en un blanc fàcil per als depredadors. Per això la necessitat de moviments aparentment impredictibles per confondre’ls i crear una gran defensa. Aquest resultat complex s’aconsegueix mitjançant el compliment de les tres regles amb disciplina als nivells més baixos de la població.

Ens podem imaginar que aquest resultat s’assoleixi amb un lideratge de comandament i control per part d’un estornell dominant? Seria factible ni tan sols? Quins serien les ordres o senyals per crear aquest resultat?

Podem pensar en la inutilitat dels comandaments genèrics i centralitzats com “Ens defensarem amb moviments ràpids i impredictibles, de forma unitària de l’atac dels depredadors”! Lamentablement, la revisió de gran part de les estratègies empresarials revelen ser poc més útils que aquests llocs comuns i missatges centralitzats.

Una estratègia basada en regles

Natació sincronitzada

Amb les seves arrels a la Good Strategy, Bad Strategy de Rumelt i desenvolupada al The Emergent Approach to Strategy [1] de Peter Compo, és possible realitzar canvis i innovacions importants mitjançant el compliment de regles senzilles al nivell més baix. Per descomptat, les empreses no necessiten milions d’anys d’evolució per crear les regles. Tot i això, la determinació de la “fórmula guanyadora” es pot aconseguir mitjançant factors estimulants que actuen sobre el sistema com està en evolució.


[1] Emergence” o “emergent” és la definició del fenomen que aquí hem traduït com a sincronia

La sincronia a Intel

Als seus inicis, Intel tenia la política de revisar els plans de producció mensualment i prioritzar les comandes més rendibles. L’empresa s’enfocava a produir memòries d’accés aleatori, DRAM (dynamic random-access memory), i ocasionalment produïa microprocessadors, CPU’s.

Però l’anàlisi va revelar que els microprocessadors eren més rendibles que les DRAM. Va començar un procés evolutiu que va consistir en un llarg debat directiu/estratègic sobre canviar la missió de l’empresa a les CPU.

Al final, seguint la política central de generar millors resultats, Intel va passar de ser un fabricant de xips DRAM a un de CPU’s. En retrospectiva, l’estratègia pot semblar òbvia. No obstant això, en aquell moment es pensava que els microprocessadors eren peces de fabricació a mida, amb baix volum de vendes i que els fabricants d’ordinadors eren verticals, és a dir, es fabricaven les seves pròpies CPU. El canvi a una estructura industrial horitzontal on el desenvolupament de CPU estandarditzades assegurava el domini al mercat, no era evident en aquell moment.

Però potser ja s’insinuava pel fet dels marges més grans. L’impacte d’una regla de baix nivell, en el nivell més alt representat per l’empresa, va demostrar, amb la seva aparició i en els seus efectes, una tremenda innovació.


En el vostre cas concret: La vostra estratègia impulsa l’execució efectiva?, o jeu en documents i arxius acumulant pols electrònica, separada del dia a dia?

Si creieu que una estratègia basada en regles i sincronia, podrien tenir millor resultat que els propòsits i aspiracions elevades, parlem per veure si podem ajudar.

 

Author

Mark Blackwell founded Arkaro in 2016 following a career in organisations both large and small, covering a wide range of industries including animal health, specialty chemicals, advanced materials, food, and feed ingredients. 13 years at DuPont included 8 years of consulting roles across multiple businesses. Expertise included Six Sigma, Integrated Business Planning, Product Line Management and Business Productivity. At this time Mark worked with Pete as the ideas forming Emergent Approach to Strategy™ were developed. More recently Mark has provided feedback on the book prior to publication and is the first affiliated partner to deliver the Emergent Approach to Strategy™- Mark is based in the Geneva, Switzerland area. 

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà. Els camps necessaris estan marcats amb *

Aquest lloc utilitza Akismet per reduir els comentaris brossa. Apreneu com es processen les dades dels comentaris.