Una estratègia és la regla central d’un marc, dissenyat per unificar totes les decisions i accions per aconseguir allò més important al que aspirem i sortejar els obstacles que ho impedeixin.
Quina és la definició d’estratègia?
Un bon suggeriment és que una estratègia tingui 35 paraules o menys per garantir la comprensió en tota l’organització, però ¿podem definir què és una estratègia?
Sembla que hi ha alguna confusió o dificultat en això. El Dr Peter Compo [1], autor d’un proper llibre: “The Emergent Approach ™ to Strategy”, va revisar més de 70 definicions de diferents fonts i en diferents àrees.
En general, aquestes definicions es van dividir en 7 categories:
Estratègia com …
- Aspiracions
- Plans o sub objectius (o com sol ser freqüent, llargues llistes dels mateixos)
- Una cosa que és gran o important
- Un conjunt d’opcions
- Les seves característiques desitjades, o quina estratègia se suposa que s’ha d’aconseguir
- Un patró o full de ruta
- Maneres o mitjans de com assolir alguna cosa (és a dir, tot el marc de visions, missions, metes, plans, sub objectius, tàctiques, mètriques, valors, escenaris i altres)
Si bé els autors donen informació, totes les definicions solen oblidar el marc de referència:
1. Les estratègies no són aspiracions.
Una estratègia és una de les eines per aconseguir aspiracions. Quan les aspiracions se substitueixen per estratègies, es crea un abisme enorme entre els resultats desitjats i el que la gent necessita fer al dia a dia. En el llenguatge de Six Sigma, no es poden gestionar les Ys. Substituir les aspiracions per estratègia condueix a una de les raons per les quals els líders es lamenten, “si la meva gent tan sols executés”. És impossible executar o implementar aspiracions directament.
2. Els plans o sub objectius no poden ser estratègies perquè no brinden orientació en temps real sobre què fer.
Els grans malls de PowerPoint etiquetats com a estratègia, però plens d’anàlisi i llargues llistes de plans i objectius, expliquen en gran mesura per què només el 14% dels empleats comprenen l’estratègia i la direcció de la seva empresa. Fins i tot si aquestes llistes es memoritzessin en tota l’organització, caldria recordar que “Cap pla sobreviu a el primer contacte amb la realitat” o com diria Mike Tyson “Tothom té un pla fins que rep el primer impacte a la cara”. Una estratègia ha de proporcionar orientació després del primer cop!
Els plans són accions futures i són importants per a la coordinació i l’avaluació, però simplement, no són estratègies.
3. Les estratègies no determinen què és gran o important; són les aspiracions les que ho fan.
Les estratègies no serveixen només per a negocis de milers de milions de dòlars, i l’aspiració més modesta de perdre pes requereix una estratègia!
L’estratègia és una cosa per desencallar el coll d’ampolla cap a una aspiració. Per exemple, l’Estret de Gibraltar i el Canal de Suez eren estratègics per a l’Armada britànica perquè si controlava aquests dos punts d’estrangulament, controlava el Mar Mediterrani.
4. Una bona estratègia demostrarà que es prenen decisions, però les decisions per si soles no poden definir una estratègia …
Si bé és cert que, avançant en les definicions anteriors, podem dir que la missió és una elecció, l’aspiració és una elecció, el pla és una elecció, les mètriques per mesurar el progrés són opcions, i així successivament … deduïm que hi ha d’haver alguna cosa més que una sola elecció per definir l’estratègia.
5. L’estratègia pot descriure però no definir-se per les seves característiques o pel que se suposa que ha d’aconseguir.
Alguns defineixen l’estratègia per les seves característiques necessàries o pel que se suposa que ha d’aconseguir. Per exemple, Michael Porter, en el seu article àmpliament llegit: “Què és l’estratègia?” – afirma que l’estratègia és el que dóna una “posició competitiva única a l’empresa”. Ell i altres també imposen exigències addicionals a l’estratègia. Ha de crear un acord entre les diverses funcions d’una organització. Ha de ser cohesiva, coherent, integradora, factible, unificadora, orientada a l’exterior, centrada en les persones i holística. Ha de tenir compensacions i servir a les parts interessades. Ha de ser processable i ha d’incloure una comprensió i alternatives al risc.
Si bé aquests i altres poden ser requisits meravellosos per a l’estratègia, cap d’ells la defineix. És possible que un motor d’automòbil hagi de ser eficient, potent, fàcil de fabricar i resistent al clima sever, però cap d’aquests requisits defineix un motor.
6. Si bé seguir una estratègia pot portar a un model o resultat, una estratègia no pot ser el patró perquè les estratègies són per a crear i guiar els patrons d’acció.
És popular descriure les estratègies com a patrons, ja siguin emergents, planificades alguna cosa entremig. Això, però, simplement descriu l’estratègia després de realitzada. Descriure el patró històric no proporciona una idea del que ha de ser una estratègia per aconseguir les aspiracions.
7. Una estratègia no és la totalitat dels “com”, els mètodes i els mitjans, ni el marc complet o el pla mestre.
Tot i que és bo distingir els mitjans i el “com” dels fins, aquests conceptes encara descriuen un pla mestre, una col·lecció completa de missions, metes, tàctiques, plans, mètriques, creences, anàlisi racional, etc. que és el marc estratègic: tot el necessari per realitzar un canvi o innovar. Per tant, els mitjans o els “com” simplement no són prou específics com a concepte d’estratègia i, novament, no li donen a l’estratègia un paper únic.
Llavors, què és l’estratègia?
L’estratègia és la regla central i unificadora d’un marc.
Hi ha un altre concepte en la llista de més de 70 definicions, que aporta significat.
És el concepte de regla. El Dr. Compo fa que el concepte de regla sigui més específic i diu:
Una estratègia és la regla central d’un marc, dissenyada per unificar totes les accions i decisions al voltant de trencar l’embús o coll d’ampolla per aconseguir l’aspiració més important.
Aquesta definició conserva el que és útil en aquestes 70 definicions i resol els problemes identificats anteriorment.
[1] Dr. Peter Compo
El doctor Peter Compo, autor del Emergent Approach to Strategy ™ —científic, enginyer i veterà corporatiu—, va passar vint-i-cinc anys a E.I. DuPont i va ocupar una àmplia gamma de llocs en R + D, gestió de productes, lideratge de la cadena de subministrament i gestió empresarial, inclòs el de director de DuPont Display Materials i el de director de gestió empresarial integrada corporativa. Amb el seu bagatge musical, el Dr. Compo va començar a veure els mateixos patrons adaptatius d’innovació i canvis d’èxit en totes aquestes àrees. També va veure la necessitat d’un nou enfocament de l’estratègia i va passar set anys integrant la ciència de sistemes adaptatius complexos amb la teoria i la pràctica de l’estratègia. L’aproximació emergent a l’estratègia “Emergent Approach to Strategy” ™ és el llibre que desitjava haver tingut al començament de la seva carrera.
