Blog Innovació àgil Innovació tecnològica Processos Visió i estratègia

Un model de gestió de la innovació

Revisió i actualització de la ponència presentada a les Sessions de Treball de la III Jornada de l’ACCID i APC. Universitat de Girona. Maig 2014

A la direcció d’empreses i organitzacions són les idees les que realment importen i menys els models. Els models són simplificacions de la realitat i ens serveixen per resumir la complexitat, transmetre coneixements i experiències que després es puguin adaptar a una altra realitat.

Això no obstant, són útils, no perquè ofereixin solucions universals als problemes específics de cada empresa, sinó per facilitar l’explicació d’una realitat complexa, ajuden a la transmissió d’experiències d’altres casos i a l’estructuració de processos.

Per això sorgeixen contínuament nous models i variacions. En els models de gestió, el que compta és allò que es fa amb ells. (1)

(1) Steven ten Have et alt. Key Management Models. 2003. ISBN 0-273-66201-5

El procés d’innovació

Innovar és com portar les noves idees a la realitat amb èxit i de manera continuada. Per tant, no és fruit de la genialitat, de la casualitat o de la sort; és un procés. Un procés que es pot dissenyar, implantar i millorar a totes les empreses i organitzacions.

Procés d'Innovació
Procés d’innovació en forma lineal o seqüencial

Un procés que les organitzacions haurien d’estar preparades per gestionar. Si es gestiona bé, afavoreix la creació d’una “cultura innovadora”.

És un procés mesurable i que inclou tota l’organització i totes les àrees d’una empresa. Es basa en l’obertura a l’exterior, l’exploració, la recerca d’oportunitats, la investigació, el risc, la prova i l’error, i es recolza en les competències individuals i en la formació d’equips altament eficients.

Òbviament, hi ha innovacions que han sorgit d’un moment de genialitat, però la veritat és que la majoria, especialment aquelles que han demostrat ser importants a la societat, emergeixen d’una cultura innovadora i d’un procés estructurat, que es dóna millor en entorns i situacions molt concretes. (2)

(2) Peter Drucker. The discipline of innovation

En primer lloc, abans d’embarcar-se a l’apassionant viatge de portar idees i conceptes a la vida real, és important distingir entre invenció i innovació. (3)

Una invenció seria una cosa que fins ara es desconeix, normalment basada en un descobriment sigui científic o tecnològic. Una innovació és utilitzar aquest nou coneixement o tecnologia per a una aplicació real. Una cosa que serveix les persones o la comunitat.

La innovació pot significar un salt radical en l’àmbit empresarial, cosa que el mercat no ha vist mai abans. O pot ser de tipus incremental, és a dir que s’ha pres un concepte o idea existent i es millora o reorienta, redissenya, fet que condueix a un nou producte comercialment viable.

(3) The Innovation Process. CPI (UK) Maig 2013. http://www.uk-cpi.com/news/the-innovation-process/

Els resultats de la innovació els podem buscar en diferents formes que podríem resumir com:

  • Innovar en productes o serveis. Fer alguna cosa nova
  • Innovar en l’enfocament o l’orientació a clients i en el posicionament de màrqueting. Posicionar-se de forma nova
  • Innovar en els processos interns. Fer les coses de manera diferent
  • Innovació disruptiva que resulta en un canvi de paradigma o categoria

Per tant, l’àmbit de la innovació abasta no només el desenvolupament de nous productes, sinó també el desenvolupament de nous processos, noves iniciatives de posicionament al mercat, la generació de nous conceptes i plataformes, i de vegades, en la creació de nous paradigmes.

El procés complet inclou des de l’exploració i la generació d’idees fins a la realitat de l’aplicació i la consolidació d’aquestes en el món real. En termes empresarials, la generació d’idees transformada no només en nous productes o serveis consolidats al mercat, sinó també i molt important, en canvis significatius en els coneixements, els know-how o en els processos, és a dir, en com fem les coses.

La forma pràctica del procés inclou lògicament, la gestió d’un portafoli o flux de projectes, resultat de convertir idees en projectes concrets i de programes de projectes agrupats que generen un flux continu, a les empreses que innoven, no de manera esporàdica sinó continuada, La gestió d’aquest dossier és la manera de canalitzar i optimitzar els recursos necessaris per dur-los a bon fi.

Dins aquest procés ampli, hi ha les revisions i contínues decisions, sobre les idees i els projectes, de manera que es poden interrompre en el moment en què es considera que no compliran les expectatives, i això com més aviat millor. Es realitza mitjançant el que anomenem revisions per fases, (“stage and gate”)

La innovació es gestiona millor en un procés “obert”, és a dir, que cap límit o barrera no pot impedir el flux d’idees i de participació en els projectes, tant internament com externament. Innovar en un procés obert, es veu afavorit per la interacció de com més coneixements i competències millor, no només de les que generem internament.

Passar d’una idea o d’un concepte bàsic fins a un producte útil i disponible al mercat és una feina molt gratificant, però implica gestionar bé aquest procés complex. Reconèixer-ho i comprendre’l, sent capaços de navegar-hi a través dels recursos disponibles, pot significar la diferència entre l’èxit i el fracàs.

La gestió de la innovació

El model que presentem es basa en l’experiència i la pràctica recollida a les empreses. Serveix per millorar la gestió de la innovació.

La gestió de la innovació la considerem un procés de direcció, directament lligat a l’estratègia de cada empresa i d’acord amb la visió i els valors concrets. Més concretament, és una part essencial d’un procés únic de direcció que integra els processos orientats al dia a dia, màrqueting, vendes, operacions i cadena de subministrament, i el procés orientat al futur: la innovació.

Un procés únic de direcció facilita la presa de decisions en el temps adequat. La gestió de la innovació s’harmonitza amb aquest procés i la millora continua amb l’ús de mesures i indicadors. És un procés que sestructura en diferents fases de revisió, com hem dit. (Fases i portes)

Està dissenyat des de metodologies d´agilitat i orientació al client. Tot i que s’ha representat com un flux continu i obert a l’exterior, es basa en la iteració i l’activitat simultània dels diversos subprocessos.

 Model del procés d’innovació en forma circular i iterativa

El procés facilita obrir l’empresa a l’exterior, incrementa la capacitat per aprendre i la prepara per crear contínuament: avantatges tecnològics, avantatges en la proposta de valor al client o avantatges en els processos interns que en redueixen els costos.

L’experiència amb aquest model ha servit alhora per desenvolupar una eina d’avaluació sobre la gestió de la innovació i la capacitat d’innovar a les empreses i organitzacions.

El procés i la seva avaluació, l’estructurem en 6 àrees principals, quatre són els eixos de les activitats primàries i les altres dues són el marc i la seva orientació a l’entorn exterior, la cultura i l’organització de l’empresa i la visió i l’estratègia amb relació al aquest entorn.

Cadascun dels eixos principals el dividim en 2, donant lloc als 12 eixos que es valoren amb el qüestionari. Aquesta avaluació s’hauria de fer periòdicament per sostenir l’avenç i la millora del procés.

  1. Obertura exterior.
    1. Orientació al client
    2. Exploració externa
  2. Generar i seleccionar idees. Filtres.
    1. Generar idees, conceptes, prototips
    2. Filtrar i seleccionar. Revisions per fases
  3. Processos de gestió: projectes i programes
    1. Gestionar projectes i programes dinnovació
    2. Mesures i indicadors
  4. Realitzar i capturar beneficis
    1. Capacitat de generar beneficis
    2. Capacitat de revisar i aprendre
  5. Cultura i organització. La cultura i l’organització de l’empresa són un fet en un moment determinat, fruit de l’origen i la història. És important revisar periòdicament amb l’avaluació i els plans d’acció consegüents la seva evolució cap a una cultura innovadora.
    1. Cultura innovadora. La seva importància en la innovació és clau i el canvi que implica, i s’afavoreix amb la implantació del procés, la seva integració amb el procés de direcció i la pràctica del dia a dia. Això crea de mica en mica cultura innovadora. És molt important el lideratge i la pràctica de l’equip de direcció, no només amb el suport i les manifestacions.
    2. Organització. L’organització pot afavorir o entorpir la innovació. En general, una organització jeràrquica o burocràtica entorpeix tant la generació d’idees com la presa de riscos inherents a la innovació, es penalitza l’error, sol fer lenta l’organització i afavoreix els nínxols departamentals. Les organitzacions enfocades a processos, a projectes i les matricials, orientades al client, són més favorables a la innovació. Res no hauria d’entorpir per massa complexa, la presa de decisions, i el treball en equips multifuncionals.
  6. Visió i estratègia
    1. Visió innovadora. Una visió clara i compartida és fonamental per enfocar tots els seus processos i activitats. Integrar la innovació a la visió facilita que el procés de direcció s’estructuri al voltant d’aquesta i el procés d’innovació sigui part de la presa de decisions.
    2. Estratègia. La gestió de la innovació s’integra al pla estratègic.

El gràfic anterior mostra els resultats d’una empresa avaluada amb l’eina d’avaluació esmentada anteriorment. Entre uns valors que es consideren mínims del nivell de gestió i d’altres al límit de l’excel·lència, es pot visualitzar la situació de l’empresa en el moment de l’avaluació per a cadascun dels eixos del model. De l’exercici de valoració s’extreuen, com a més important, les accions necessàries per millorar el procés i resultats És convenient fer la valoració a intervals regulars per veure els avenços de les accions preses i les variacions.

Pràctica d’implementació del model d’innovació àgil.

En la implantació del model a la pràctica de les empreses es tenen en compte 9 elements clau. Veure diagrama:

  1. El procés de direcció i la presa de decisions. Formar un equip o comitè d’innovació que garanteix el procés. La seva composició depèn de la mida de l’empresa, pot ser el mateix comitè o equip de direcció o, en empreses més grans, un equip específic però que almenys estigui format per directius i liderat per un membre de l’alta direcció. És el grup que pren totes les decisions en el procés, defineix l’estratègia d’innovació i té la darrera responsabilitat en la selecció dels projectes, equips per projecte i en les revisions per fases.
  2. Organització per projectes i programes. El resultat de la generació d’idees i la seva selecció amb els filtres adequats permet la posada en marxa dels projectes. Cada projecte és assignat a un equip multifuncional, amb un cap o líder de projecte. En projectes o empreses de certa mida l’equip de projecte sol estar format per un equip central (core team) i altres membres o especialistes que es poden incorporar segons necessitats. Els programes són agrupacions de projectes, amb objectius, fins, tecnologies, o recursos similars que es poden gestionar de manera comuna, simplificant el seguiment i les revisions per fases.
  3. Desenvolupament estructurat de cada projecte/activitat. Es tracta de mantenir un desenvolupament estructurat dels projectes amb revisions per fases, que mantingui un flux continuat i la iteració d’activitats i de desenvolupament concurrent. El flux d’innovació està format pel conjunt de projectes i programes i funciona d’acord amb l’estratègia de productes, la gestió del portafoli i la gestió de la tecnologia.
  4. Revisions per fases: Etapes i portes. Es tracta de prendre les decisions a cada fase, segons les últimes informacions disponibles.
    • Gestionar les tècniques i les eines adequades. Com a exemple:
    • Tècniques de disseny. Ex. QFD, DFE, UOD etc.
    • Eines d’automatització del disseny.
    • Eines de simulació
    • “Design Thinking”
    • Tècniques i eines de desenvolupament
    • Eines de planificació i control de projectes.
    • Tècniques i eines de programació
    • Tècniques d’anàlisi financera
    • De treball en grup. Groupware.
    • Eines de gestió de la informació i documental. Etc.
  5. Gestió del flux o portafoli d’innovació. Contempla i connecta de manera integrada tots els projectes i programes existents al portafoli amb els processos de suport, gestió de la tecnologia, de productes i/o serveis, la intel·ligència de l’empresa i gestió del coneixement.
  6. Estratègia de productes. Té en compte, el cicle de vida de productes, els segments o línies, la seva evolució al mercat, estratègia de plataformes, estratègia d’expansió o concentració, i els nous desenvolupaments. Les estratègies competitives tenen en compte la diferenciació, les estructures de preus, la tendència global, el canibalisme o l’obsolescència tecnològica i els temps de permanència. Normalment es basa en l’elaboració d’un mapa tecnològic i un mapa de productes i serveis interrelacionats.
  7. La gestió de la tecnologia. El procés hauria de permetre disposar, interna o externament, d’un banc de tecnologies, com ara blocs modulars, disponibles per ser seleccionats i integrats. L’estratègia tecnològica coneix l’evolució de la infraestructura tecnològica, la transferència de tecnologies i el desenvolupament de blocs nous. L’adquisició de coneixements o formació d’equips especialitzats pot ser una activitat necessària o complementària. El desenvolupament de tecnologies també necessita revisions per fases igual que el desenvolupament de projectes. Es reconeixen els anomenats ‘Nivells de preparació tecnològica’ o TRL. Es basa en un pla de desenvolupament tecnològic, pla de revisions per fases, experimentació, activitats d’assaig, laboratori, prototips etc.
  8. La intel·ligència de l’empresa. És el concepte d’empresa intel·ligent. La intel·ligència ve amb el continu aprenentatge tant intern com extern i s’estructura en diferents processos:
    1. Intel·ligència econòmica. Es relaciona amb la informació de l’economia, la geopolítica i les normatives jurídiques.Intel·ligència estratègica:Entorn a la intel·ligència social, l’empresa determina la convergència i la coherència de les activitats amb els assumptes socials i els valors de l’entorn. Més enllà de la seva imatge es pot avaluar el grau d’obertura o de resistència de la societat a les innovacions que se li proposen.
    2. Entorn a la intel·ligència de mercat, es poden analitzar les relacions de poder o influència en tota la cadena de subministrament, entre proveïdors, competidors, clients, usuaris finals, nous entrants etc. L’empresa pot fer un mapa d’oportunitats, guanyar temps i evitar reinventar la roda. Podreu construir el vostre “màrqueting mix” a mida i posicionar-vos d’acord amb la proposta de valor més adequada.
    3. Entorn a la intel·ligència tecnològica, l’empresa intenta seguir l’evolució dels coneixements i les tecnologies, especialment les que es poden relacionar amb la seva activitat actual o futura. Té una part defensiva i una altra de proactiva. D’una banda, ha d’evitar que les seves innovacions i tecnologia, que constitueix el cor de la seva diferenciació, quedin obsolets. D’altra banda, heu d’identificar els eixos en què es desenvolupen les tecnologies i decidir si heu d’adquirir o treballar en noves incorporacions que us assegurin nous conceptes i innovacions per obtenir nous avantatges competitius.

Cap intel·ligència pot ser abordada per separat de les altres. La intel·ligència de mercat s’alimenta d’informacions que venen de totes les esmentades.

La cadena d’innovació: convertir ciència en valor

Val a dir que un mateix procés d’innovació no funciona a tot arreu igual. No només a totes les empreses, que naturalment mai no són iguals, sinó que l’experiència ens ha mostrat que l’entorn i la cultura, el nivell educatiu, l’experiència i els coneixements a la societat, la mateixa organització social, l’estructura industrial i l’eficiència de les institucions i l’administració tenen gran influència en l’èxit o el fracàs de qualsevol model d’innovació

Els condicionants, tant de cultura i organització internes com del seu entorn, són claus en el seu funcionament. Per això no és estrany que la mateixa empresa, fins i tot el mateix equip, amb un mateix model i procés d’innovació, tingui èxit i produeixin excel·lents resultats en un entorn o en un país i sigui un fracàs en un altre.

Això també indica que qualsevol model de procés d’innovació no és una panacea ni una eina estàndard aplicable sense més ni més a qualsevol organització ia qualsevol lloc. Cada model i cada procés s’han de personalitzar a mida per a cada organització tenint en compte principalment:

  • La cultura, la història, els valors, etc.
  • La seva visió i el seu lideratge.
  • La seva organització, personal, competències, motivació, etc.
  • Les estructures, processos i coneixements que ha creat, i el seu grau de maduresa com a organització
  • L’entorn on se situa
  • La cultura i els valors d’aquest entorn
  • Les estructures privades i públiques amb què es relaciona
  • Les institucions que el condicionen, sistemes polítics, econòmics, fiscals, etc.
  • El sistema educatiu, les universitats, els centres de recerca.

Tot això influeix en la facilitat o les dificultats que una organització o empresa tindrà en la seva activitat innovadora. I també, molt important, l’existència d’institucions públiques, privades o mixtes, associacions, grups (clusters) que actuen com a promotors de la innovació i són ponts entre la recerca i la tecnologia de base i l’empresa.

Aquesta realitat probablement explica que moltes empreses internacionals (més del 80%) mantenen els centres d’innovació en un sol país, on creuen que els condicionants són més favorables.

En el llenguatge anglosaxó és molt conegut el terme “vall de la mort”, on reposen les moltes noves idees i conceptes, que han iniciat el procés d’innovació i no han aconseguit, fins i tot després de 5 o 10 anys, progressar més endavant.

Els reptes amb què una idea o concepte nou, probablement es trobarà en el seu camí són aquests, entre d’altres:

  • Entrar en el model mental correcte, manera de pensar o paradigma adequat.
  • Trobar i treballar amb les persones adequades.
  • Identificar i garantir els recursos financers
  • Gestionar el flux de caixa
  • Comprendre el mercat i la globalitat del mateix
  • Trobar el segment adequat
  • Crear prototips per veure la idea a través de la realitat més propera
  • Establir el cost i el valor dels productes correctament
  • Reconéixer les oportunitats disponibles.

El diagrama següent mostra el model simplificat, de la cadena d’innovació, que engloba des de la recerca bàsica i la concepció de noves tecnologies, fins al llançament com a productes o serveis al mercat. És un model basat en els anomenats ‘Nivells de preparació tecnològica’ o TRL:

L’anomenada vall de la mort tendeix a estar en el punt que una idea conceptual necessita ser convertida en un prototip per demostrar que funciona, per avaluar els costos de producció i definir l’equip i els processos necessaris per a la fabricació. Se sol produir entre els nivells TRL 4 i 7 (vegeu el diagrama següent). És en aquesta etapa en què organitzacions, institucions públiques, privades o mixtes que, sent ponts entre la recerca i la tecnologia de base i l’empresa, poden donar suport a l’avaluació de la viabilitat potencial, el valor de les idees i proporcionar informació i assessorament sobre el millor camí a seguir. Són igualment importants per ajudar les empreses a prendre decisions per aturar alguns projectes i enfocar les seves finances en els projectes amb les millors possibilitats d’èxit.

“Push i pull” a la innovació

S’han descrit molt els models Push i Pull en el procés d’innovació. A la realitat ia la pràctica, la innovació és un procés d’iteració, d’assaig i error on l’obertura i la comunicació són elements crítics. De vegades, el “push” dominarà, altres vegades el “pull”, però l’èxit de la innovació en general requereix una interacció entre tots dos.

En el diagrama següent l’enfocament combina el “push” tecnològic amb el “pull” del mercat, per impulsar aquelles idees que les universitats i les empreses soles no estan preparades per desenvolupar degut a la manca de les connexions adequades o als alts costos de capital involucrats.

Els inversors financen idees per convertir-les en prototips, però atès que encara hi ha un alt risc, solen exigir un alt percentatge de propietat del producte final.

Una empresa està en una posició d’inversió molt més forta per obtenir i realitzar el valor si té un prototip amb protecció de Propietat Intel·lectual internacional, (IP) i suficients dades per a la producció. Aquí és on pot ajudar un centre independent d’innovació tecnològica. Aquests centres o institucions públiques, privades o mixtes també serveixen de catapulta per l’experiència en una àmplia gamma de tecnologies i serveis, per disposar d’equip per demostrar el procés/producte i poder demostrar que és factible abans d’invertir grans quantitats de diners. Això permet desenvolupar, provar el prototip i escalar el producte, al laboratori i en planta abans de ser fabricats a escala industrial.

Xarxes d’Innovació

A la dècada dels 90, al voltant del 88 % de les activitats d’innovació de les 500 empreses tecnològicament avançades més grans, es trobaven al seu propi país d’origen, en comparació amb al voltant del 55 % de la seva producció i percentatges molt menors en vendes. (Patel, 1995). Com a conseqüència, ens trobem que les forces i debilitats tecnològiques dels països es reflecteixen a les seves principals empreses.

Això va canviar a principis del 2000, però encara les empreses globals es basen en un, o potser dos països per les seves competències i experiència en la formulació i l’execució d’estratègies d’innovació.

Ara hi ha un reconeixement que les xarxes no poden estar simplement en un extrem de l’espectre tradicional entre fer-ho tot a casa (integració vertical) i de l’externalització de tot a proveïdors (amb els costos consegüents de la seva gestió).

És recomanable utilitzar una “tercera via”, que es basa en la teoria de sistemes i la teoria que les xarxes tenen propietats sinèrgiques, el tot és més gran que la suma de les seves parts. Això no vol dir que els beneficis flueixen sense esforç, al contrari, els participants en una xarxa han de resoldre problemes de coordinació i gestió, altrament el risc és que es perdin tots els avantatges.

Fins i tot les empreses innovadores més grans i més establertes internacionalment reconeixen aquest canvi. El futur de la R+D+I és “Col·laborar i desenvolupar”. Formar xarxes de col·laboració que estan en contacte amb un % de la investigació que pot ser alt i que no fem nosaltres mateixos. Exemple del que Henry Chesborough (2003) va presentar com a “innovació oberta” on els vincles i les connexions esdevenen tan importants com la producció i l’apropiació del coneixement real.

La importància d’aquesta interconnexió no és simplement d’una empresa a una altra, sinó que també es tracta de construir vincles rics dins del sistema nacional d’innovació.

Les polítiques governamentals per donar suport a la innovació són cada cop més, encara que amb encerts més grans, menors o nuls. L’objectiu hauria de ser permetre una connexió millor entre els elements, i un millor coneixement de les cadenes d’innovació esteses o globals.

Això és especialment vàlid, per exemple, entre les moltes petites i mitjanes empreses amb necessitats tecnològiques i els principals centres de recerca, universitats, etc. Amb necessitats també d’aliances i cooperacions que sinergitzarien les seves capacitats per, compartir recursos i emprendre projectes de més nivell

De manera simple, podem veure alguns tipus diferents de xarxes d’innovació al diagrama, que els posiciona en termes de (i) la forma radical o incremental de l’objectiu d’innovació, i (ii) la similitud de les empreses que participen a la xarxa .

Els diferents tipus de xarxes tenen diferents problemes per resoldre. Per exemple, a la zona 1 tenim les empreses amb una orientació semblant en termes generals que treballen en temes de tàctics d’innovació. Típicament, això podria ser un clúster o fòrum, sectorial en què es tracti l’adopció i la configuració de “bones pràctiques” en una àrea industrial. Implicaria compartir experiències, divulgar informació, desenvolupar la confiança i la transparència i crear un sentit de propòsit compartit al voltant de la innovació.

A la Zona 2 les activitats podrien implicar els actors d’un sector, per explorar i crear nous productes o conceptes de procés, al voltant dels darrers desenvolupaments científics i la necessitat de cercar connexions interessants i síntesi entre sectors adjacents. El propòsit és exploratori i desafia les fronteres existents. Però dependrà del grau d’intercanvi de coneixements, informació i la presa de riscos compartits, sovint sota la forma de joint ventures i aliances estratègiques formals.

A les zones 3 i 4, els jugadors estan molt diferenciats i poden portar blocs de coneixements molt diferents del conjunt. El seu risc en donar-los a conèixer poden ser alts, per la qual cosa és clau garantir una gestió de protecció de la propietat intel·lectual (IP) apropiat i establir regles de joc molt clares. També serà crític establir acords de com compartir riscos i beneficis, i repartir-los ja que aquest tipus d’innovació és probable que impliqui un risc considerable. Per exemple, en una revisió de “xarxes d’innovació d’alt valor” a UK, els investigadors de l’AIM, (Institut Avançat de Recerca de la Direcció) van trobar les següents característiques com a importants factors d’èxit:

  • Alta diversitat: Socis de la xarxa d’una àmplia gamma de disciplines i orígens que fomenten els intercanvis d’idees a través dels diferents sistemes.
  • Terceres parts com a controladors de procés: associats científics com ara universitats, però també consultors i associacions, que proporcionen accés a l’experiència i actuen com a intermediaris del coneixement i expertise a tota la xarxa.
  • Palanquejament financer: l’accés als inversors via “Business àngels”, capital risc i empreses de “venture capital” amb la qual cosa es diversifica el risc de la innovació i s’accedeix a intel·ligència de mercat.
  • Gestió proactiva: els participants consideren la xarxa com un actiu valuós i la gestionen activament per recollir els beneficis de la innovació.

Per cadena estesa d’innovació s’entén des de la creació de nous coneixements i tecnologies, fins al llançament o l’aplicació real en un sector de la societat o del mercat. Inclou per tant agents aliens a l’empresa, però que en un procés d’innovació oberta són igualment importants per considerar, com ara Universitats, Instituts de tecnologia, centres de recerca etc. tant privats com a públics o mixtos.

La importància de les xarxes d’innovació és la interconnexió, que no és simplement d’una empresa a una altra, sinó que també es tracta de construir vincles eficaços dins del sistema nacional d’innovació i les polítiques governamentals.

Recomanem estudiar les fonts de mesura i informació dels resultats d’innovació per països que proporcionen, la UE a l‘EIS, (European Innovation Scoreboard) i el Global Innovation Index, (GII) dels que proporcionem resums en aquesta web.


Author

Francesc Guell is the owner of this site. He was CEO and director of international companies in specialty chemicals and pharmaceuticals. The last 12 years was associated with international consulting groups, providing advice and support to businesses on topics such as innovation and agile innovation processes, operational excellence, knowledge management, change management, strategy and integrated business management. Currently creates and presents courses and workshops on these topics. He graduated as a chemical engineer, postgraduate from ESADE Business School in Business Administration and Master in Knowledge Management. He participated in numerous programs, seminars and ESADE, IESE, EADA, APD and MCE (Management Centre Europe). He is author of articles, presentations and courses on innovation in strategic management, integrated business models, knowledge management, performance measurement, change management and excellence in business processes. See more in: Professional Profile