Ens diuen: “Volem innovar, però se’ns fa difícil. No estem aconseguint resultats.”
Per què? Què passa?
Els nostres recursos són limitats, som una empresa mitjana / petita, però sens dubte, cada un és competent en el seu terreny.
El nostre objectiu és llançar nous productes de forma habitual, per substituir alguns de baix marge i molt competits en preu. Però els resultats en conjunt no són bons.
Intentem avançar formalment amb diversos projectes, però tots se’ns retarden i els temps de llançament no es compleixen.
Hi ha problemes freqüents en tots els terrenys que ens absorbeixen l’atenció i el temps, tenim crisis freqüents, retards, problemes de qualitat, de subministraments a temps, i hi ha insatisfacció en els clients.
Per això, sovint hem de centrar-nos en el dia a dia, solucionar urgències, canviar els plans i programes de producció i això resta temps a tots els equips i es produeixen canvis continus en les dates, reunions etc.
El marge és cada vegada més baix i els rendiments no són adequats. No aconseguim sortir del cercle…
Aquest és un cas real que ens hem trobat en diverses empreses i organitzacions, amb poques diferències.
Cal fer alguna cosa per trencar la dinàmica i al mateix temps alimentar el negoci. La innovació, i en aquest cas, els projectes de llançament de nous productes probablement fracassin si no es realitzen a temps.
Ja s’ha gastat molt en sistemes informàtics integrats. I sempre els mateixos resultats!
I si el problema és a tot arreu i en cap al mateix temps? I si el problema fos de maduresa organitzativa? I si fos que cada àrea, cada departament, cada element del que anomenem “el negoci”, mira cap al seu propi resultat? ¿Que cadascú va pel seu costat?
Sabem que tota empresa, tota organització constitueix un “sistema” que evoluciona i que es relaciona amb altres “sistemes” exteriors. En realitat, sabem conduir un “sistema” i sabem fer que aprengui, que evolucioni? L’experiència ens mostra que un “sistema” no es pot curar des de l’exterior, de manera que la capacitat de sanar-se i de millorar, de fer un salt qualitatiu important en els resultats ha de provenir de l’interior.
Maduresa organitzativa. Què fer?
Hem nomenat la “Maduresa organitzativa”: què vol dir això? Doncs en principi que no es pot demanar a una organització, sobretot si és petita o de recursos limitats, centrar-se en determinats processos a mitjà / llarg termini, si abans no ha resolt com funcionar en el dia a dia de forma estructurada i amb hàbits que condueixen a resultats constants. És a dir, sense uns processos operatius estructurats i controlats.
En termes més generals podríem dir que l’organització no pot escometre uns processos que estan molt per sobre de la seva fase de maduresa actual, sense abans resoldre el bàsic.
Si l’empresa està en la Fase I serà difícil emprendre projectes que corresponen a les fases II, III o IV. Es necessita un canvi.
Parlem de processos i en aquests casos normalment l’organització està més orientada a àrees o departaments funcionals que a processos. Hauria de ser el contrari, i per això, haver definit els processos clau, els operatius i els de suport.
La innovació és un procés orientat a futur, però els processos operatius formen part del “dia a dia” i haurien de funcionar habitualment amb indicadors positius en més del 95%.
Aquest esquema anterior el completem amb un major detall dels processos operatius i un esquema de com procedir a unificar-los en un sol procés global de direcció que es revisi mensualment, amb els seus resultats.
A això li podem anomenar “harmonitzar la innovació i direcció la direcció dels processos operatius”, és a dir, harmonitzar els resultats dels projectes a futur amb el rendiment del dia a dia.
Els processos els estructurarem horitzontalment i donarem responsabilitat a equips multifuncionals.
Un sol d’aquests equips, mostra representativa de l’empresa pot tenir la capacitat de mobilitzar intel·ligència interna, que existeix i que pertany al mateix “sistema”, a l’organització i que és superior a la suma de les intel·ligències individuals. Aquest equip, convenientment format, ens pot presentar solucions des de dins. Potser caldrà començar per l’equip de direcció. En aquest cas, amb ajuda exterior, per aconseguir la comprensió, entusiasme i suport directiu.
¿Com ho fem?
Construïm un procés de direcció estructurat i fiable que integri els processos clau. Incorporant el canvi i modificant les premisses, amb les últimes informacions de l’entorn i particularment les relatives a clients, mercat i cadena de subministrament.
Considerem com a processos clau:
- La gestió d’innovació. Tots els projectes i programes
- La gestió de clients. Previsions venda i gestió de la demanda.
- La gestió d’operacions, subministrament i logística.
- Els processos de suport. HR, Finances, TI, etc.
- La gestió del coneixement i dels intangibles
El primer l’hem definit com orientat a futur i els altres com a activitats del dia a dia.
Aquests últims amb un horitzó de previsió suficient per prendre decisions. Que inclou les últimes informacions en cada un dels processos i que ajudi a entendre les implicacions dels canvis i a valorar l’impacte en els nostres recursos. Les bases del procés el constitueixen els fonaments d’un sol conjunt de dades fiables i compartits, una selecció de la informació rellevant i precisa i la gestió del coneixement. L’altra base és revisar contínuament les premisses amb què ens fonamentem, amb revisions per excepció, normalment mensuals, per proporcionar visibilitat d’un sol pla realista, revisat i vàlid en totes les àrees funcionals.
El pla operatiu conté les últimes informacions disponibles, sobre canvis coneguts en l’entorn i permet actuar amb decisions a temps i no reactives. Això permet connectar l’estratègia amb el dia a dia, prendre les decisions adequades i corregir les desviacions.
La gestió de la innovació conté tots els projectes i programes.
Tot això es revisa mensualment de forma estructurada com a procés de direcció.
¿I per què? ¿Amb quins resultats?
Per trencar amb la dinàmica de caos, urgències i improvisació, el malbaratament de recursos i temps de tots, simplement, ‘per uns millors resultats!
Per donar un salt qualitatiu en els rendiments, una major agilitat i un cicle total més curt. Des de detectar una necessitat o canvi en el mercat fins a tenir la resposta adequada. Per a un menor requeriment financer en les operacions internes, menys inversió, en altres paraules, un major retorn en el capital invertit, afegint el mateix valor en menys temps de cicle total. I el més important: eliminar tensions, estrès psicològic, situacions en què la persona és incapaç de respondre bé a les demandes a les quals està sotmès.
Construir el procés. Una millora visible i durable en 100 dies.
Un equip intern de l’empresa, amb persones de diferents departaments i nivells, convenientment format, ens podrà presentar solucions des de dins i donar forma al procés.
El projecte proposat i realitzat pel mateix equip pot donar resultats visibles i durables en curt termini de temps i a més, cada sessió comportarà sempre elements positius de cohesió d’equips multifuncionals i l’adhesió de tots els participants en les solucions i millores acordades i projectades.
En la major part dels casos, solen considerar-se aplicables en un entorn de producció, però, de tota manera, igualment són aplicables i amb alt rendiment als circuits administratius i per això els apliquem a tots els sectors de l’empresa.
Esquema de les activitats:
En cinc dies, l’equip multifuncional intern, ja preparat, tindrà com a missió construir el procés operatiu específic per a l’empresa, a partir de l’anàlisi a fons de les principals incidències i necessitats i definir un projecte de millora, amb uns objectius de resultats que normalment són un salt qualitatiu important en el rendiment.
- Primer dia: Constitució i missió de l’equip. Rols en l’equip i del espònsor de direcció. Fluxos dels processos actuals. Identificació del procés base i subprocessos.
- Segon dia: Fluxos administratius i de la informació. Valor i mapes de valor. Identificació i anàlisi dels problemes existents. Concepció del flux objectiu o optimitzat.
- Tercer dia: Presentació de resultats i el procés objectiu optimitzat al espònsor, membre de la direcció o a la direcció. Construcció i test de la solució operativa. Conclusions.
- Intermedi entre sessions, normalment una setmana. Anàlisi i flux de comentaris.
- Quart dia: Mesures i indicadors. Modelització del canvi. Estructura del projecte a realitzar. Preparació de beneficis i costos.
- Cinquè dia: Planificació del projecte, plans d’acció, costos i beneficis esperats, anàlisi financera, retorn del projecte, identificació de riscos i plans d’acció.
Es presenta a direcció i s’estableixen responsables i recursos assignats.
Aquest projecte es pot realitzar en 3 mesos, (100 dies), amb el mateix equip com a responsable de projecte i amb els objectius, costos, mesures i indicadors aprovats.
