Innovació àgil Innovació i canvi Processos Visió i estratègia

Per què fallen tant les bones iniciatives?

Liderar el canvi amb agilitat i èxit.

Descarregar
 
El lideratge és una combinació de presa de decisions adequades i un comportament apropiat. Embarcar-se en un programa de canvi sense aquestes premisses resultarà en un fracàs. D’altra banda, el canvi és essencial en la vida, és la norma en tots els processos, biològics, humans i socials. El anormal seria el “no canvi”.

Tots hem vist fallar massa bones idees, iniciatives i projectes que semblaven excel·lents, però que fracassen repetidament en la seva posada en pràctica en empreses i organitzacions. Bones idees, inicialment molt interessants i prometedores, projectes necessaris per obtenir bons resultats, per situar-se millor o per sortir d’una situació no desitjada, es queden en intents, s’encallen o no acaben produint els resultats esperats, amb el consegüent malbaratament de recursos i temps. Aquest fracàs en massa ocasions arriba a frustrar o augmentar la suspicàcia de les persones per escometre altres noves iniciatives.

Els directius (i els no directius) en l’empresa es troben tots sota la pressió d’obtenir resultats. Això significa millorar el rendiment en un entorn de canvi accelerat. És evident que això significa també un canvi en l’organització o en els processos. Potser noves eines i sistemes.

Hi ha una multitud propostes que es promocionen per ajudar-los en aquesta necessitat. Per això, són contínuament bombardejats amb nous sistemes i metodologies de gestió. Es tracta de “metodologies provades” i d’èxit reconegut. Només per posar alguns exemples, qui no ha sentit o llegit sobre Lean, ‘Six Sigma’, 5F, Planificació finita, ERP, CRM, Balanced Scorecard i un llarg etc., Acompanyats de multitud de sistemes o “software”, ja provats en múltiples empreses.

Però està la nostra empresa llesta per a això? Fins a quin punt està preparada per embarcar-se en segons quins tipus d’iniciatives i projectes? Quina o quines d’aquestes són les que ens convenen? I quina hauria de ser la prioritària? Un element clau del lideratge és tenir clara una visió i indicar una direcció estratègica a seguir.

Innovar, ja de per si, representa un canvi que cal afrontar implantant-l’ho com un procés vital per sobreviure i créixer, creant al seu torn, una “cultura innovadora”.

Per decidir la direcció adequada i aconseguir el canvi cap a les necessitats estratègiques de l’empresa, s’ha de tenir en compte la situació actual i avaluar, potser auto-avaluar, el grau de maduresa organitzativa. Els veritables líders reconeixen que aquest és només el principi. Han d’aconseguir a més, que el canvi tingui lloc mitjançant la pròpia convicció de que és possible i per la seva habilitat per motivar les persones, liderant aquest procés des del principi. Els canvis desitjats s’han de transformar en projectes i aquests s’han de prioritzar, de manera que moltes vegades potser serà només un, el que puguem emprendre amb garanties d’èxit.

La maduresa organitzativa, que sovint s’oblida, vol dir que hi ha unes fases naturals a través de les quals una empresa madura com organització. I que a cadascuna d’elles es manifesta en una cultura determinada. Conseqüentment, hi ha una seqüència lògica per adaptar iniciatives o metodologies de gestió, en cadascuna de les fases, d’acord amb la cultura i les possibilitats d’assimilació i que normalment s’acompanya per transicions de la cultura de l’empresa i en l’ús de les eines, tecnologies, mesures i indicadors adequats.

Adaptar-se als canvis en l’entorn és una altra necessitat ineludible. A més, cal introduir aquests en el procés de presa de decisions i la gestió del dia a dia. Ja no serveix un pressupost o pla anual, ni tan sols un pla estratègic realitzat com un esdeveniment. Cal un pla revisat contínuament que incorpori els canvis en el nostre entorn.

Els projectes de canvi, es multipliquen i són un element essencial en les empreses i organitzacions. No obstant això, convé tenir en compte unes quantes coses:

  1. Un canvi comença amb la seva pròpia identificació. Convé per tant materialitzar cada tipus de canvi en un projecte concret. Com tot projecte, amb el seu objectiu final, el seu pla i organització, els seus responsables, el seu pressupost, les seves dates d’inici i final i les seves fites intermèdies.
  2. No convé generalitzar un canvi que pretengui abastar diversos objectius a la vegada, ni arribar a llocs poc concretats. És millor definir diversos projectes.

  3. Convé evitar els canvis en “petites dosis” o canvis a través de llargs períodes de temps. Podríem augmentar la desconfiança de tots: subjectes i actors del canvi, treballadors i directius, individus i equips. Per això, el millor és fer passos importants en lapses de temps curts, però sempre amb la finalitat clara, el camí definit i les fites intermedis com objectius immediats. Però sobretot, amb la informació i comunicació molt al dia i detallada, tant sobre on estem ara, com sobre quin és el següent pas que pretenem aconseguir després.

Però fins i tot els directius més experts s’embarquen en la implementació d’eines i metodologies excel·lents, des de les purament tecnològiques, fins a d’altres com les que hem citat, abans fins i tot d’haver preparat el terreny per a aquestes iniciatives. O simplement, sense preguntar-se si primer caldria tenir resolts altres temes fonamentals.

Conseqüentment, les bones iniciatives fallen. Falla una bona idea, un projecte que permetria assolir un objectiu necessari, dut a terme per persones molt capacitades, amb una bona motivació, però falla. I se sol emprendre una altra iniciativa, un altre projecte encara més ambiciós. I torna a fracassar. I al tercer o el quart les persones ja desconfien, estan desmotivades i frustrades per emprendre res.

Aquests ‘errors’ es poden observar en totes les organitzacions o empreses on es pretén escometre iniciatives que no corresponen a la seva fase de maduresa actual, es produeixen ‘esdeveniments imprevistos’ i conseqüentment hi ha una cultura àmpliament arrelada de ‘apagar focs’. En aquest entorn, com més sofisticades siguin les iniciatives o eines a implementar, més fallaran i menys produiran el retorn de la inversió i la millora necessària. Cal escometre les millores que corresponguin a la seva fase en la cultura i maduresa organitzativa abans de passar a d’altres. Si no, els processos es mostren tan ineficients que ni tan sols s’arriba a formalitzar-los i molt menys assimilar i convertir-los en hàbits. Per a què?, “Només augmenta la nostra burocràcia”. Els processos ineficaços, ni tan sols se segueixen en multitud d’ocasions, desbordats pels esdeveniments no previstos. En alguns casos fins i tot s’incentiva la figura del ‘solucionador’ de problemes imprevistos, del ‘apaga focs’.

A la figura 1 s’exposen diverses fases de “maduresa organitzativa”, des d’una fase de “caos” i improvisació, sense processos consolidats fins a una fase que hem indicat com “Fase IV” on els processos de l’empresa s’han consolidat, en molts casos automatitzat, s’han creat hàbits de millora i cultura de canvi al voltant d’ells, i s’han integrat en un procés de direcció àgil, enfocat a la innovació i la millora contínua. Això suposa diversos canvis culturals i aquest procés pot durar fins a 10 anys.

Les millores arribaran i les iniciatives de canvi seran implementades amb èxit i seran sostenibles en el temps, només quan s’aconsegueixi assentar els fonaments. És a dir, quan les tasques i els procediments estiguin clarament definits i realitzats consistentment per persones que els senten “com a seus” perquè han intervingut en el seu disseny. Persones ben formades, que a més, es comporten de manera consistent i apropiat perquè ‘saben’ el que fan, el ‘perquè’ ho fan i el ‘com’ s’ha de fer. Passar una empresa des de la fase I, de coordinació i ‘apagar focs’, fins superar-la i crear una nova cultura i estil de gestió, requereix un lideratge ferm i consistent.

En la fase II, els ‘esdeveniments imprevistos’ són menys freqüents. Els processos estan sota un millor control i les tasques rutinàries es realitzen rutinàriament amb procediments consistents i amb pocs errors. L’objectiu llavors és persistir en la millora dels processos bàsics. En crear hàbits i millors pràctiques. En mesurar la velocitat dels processos, la seva consistència, mesurar i eliminar els errors.

Això significa realitzar autoanàlisi, explotar la generació de valor, eliminar l’innecessari o ‘malbaratament’, reduir la variabilitat dels processos, accelerar millorant la seva velocitat i l’agilitat. El resultat és una gestió de negoci molt més capaç de respondre als canvis de l’entorn amb flexibilitat i agilitat, lluny de la improvisació i el caos.

Entrar a la fase III significa que l’objectiu és l’automatització, l’ús de sistemes basats en el coneixement. Automatització de tots els processos mitjançant eines tecnològiques. D’aquesta manera els errors en els processos que s’han eliminat, no es transmeten a l’automatització en els sistemes, el que augmentaria el caos i la confusió.

La fase 4 és la integració de tots els sistemes i processos amb un aprofitament òptim de les eines tecnològiques, al servei de les persones, els processos i l’estratègia del negoci, connectant aquesta amb el dia a dia.

Crec que el primer requisit d’un líder és captar la lògica del procés de maduració d’una organització i tenir en compte aquesta lògica en la selecció de les prioritats i en les iniciatives de millora incloent metodologies de gestió.

El segon requisit seria la seva capacitat de generar entusiasme i portar un programa de canvi cap a l’èxit. Fàcil de dir, però que requereix una entesa real de les oportunitats de negoci i capacitat de visió de quin futur és el que es desitja. L’entusiasme per la visió compartida és essencial en un equip de direcció, per tant, és primordial per al líder, compartir el seu coneixement, la seva visió del futur i les seves inquietuds amb el seu equip directe i actuar com a tal equip, oferint de model per a la resta . Sense aquest requisit, cap equip de direcció serà capaç de conduir un canvi substancial.

El tercer és que el directiu líder hauria de reconèixer el poder propi dels senyals de lideratge que actuen com a símbols. Les paraules, els comportaments, les accions que executen, estan enviant contínuament missatges a altres persones en el treball de cada dia. Les persones responen a tot això. És a dir, ¿són aquests senyals emesos, positius amb el missatge que es vol i que confirmen el que s’ha dit en les grans reunions i presentacions? O per contra, són conflictives amb això i ho contradiuen.

Finalment, els líders es comprometen consistentment i mantenen aquest compromís en el temps, impedint que els compromisos es volatilitzin. Els primers tres punts, només serviran per facilitar aquest últim, que finalment és el fonamental. Només amb el compromís assumit i responsable de tots pot emportar-se un programa de canvi cap a l’èxit, i aquest programa proporcionarà beneficis ràpids que serviran de combustible per a les més difícils etapes del programa.

En quan al procés d’innovació, a la figura 2 es mostren uns determinats comportaments típics de les diferents fases de cultura innovadora, només per enumerar alguns i sense ser exhaustius, el que, evidentment, requeriria més espai.

En un proper article començarem amb unes senzilles eines d’autoavaluació, orientades cap a l’empresa que vol innovar, des de la implementació d’un procés àgil d’innovació fins anar creant la desitjada “cultura innovadora”

Francesc Güell

Article publicat el 2004 al portal de “gestió del coneixement” i actualitzat el Novembre 2012.

http://www.gestiondelconocimiento.com/