Innovació àgil Processos Visió i estratègia

Com identificar una bona gestió de la innovació

En aquesta web ja s’ha presentat un model d’innovació àgil basat en la pràctica empresarial, com un procés de direcció lligat a l’estratègia innovadora.

La innovació àgil és un procés obert, que relaciona l’empresa amb l’exterior, incrementa la seva capacitat per aprendre, crea xarxes de coneixement i la prepara per aportar avantatges tecnològiques, avantatges competitives o avantatges d’optimització dels seus processos interns i que redueixen els seus costos, de manera continuada

És un procés que gestiona un flux de projectes i programes d’innovació en algunes o en totes les quatre dimensions:

  1. Fer alguna cosa nova. Innovar en nous productes o serveis.
  2. Posicionar-se en el mercat de forma diferent o nova. Innovar en la proposta de valor a clients i el posicionament en el segment o mercat.
  3. Fer les coses de manera diferent. Innovar en els processos interns.
  4. Canviar un paradigma determinat. Noves “regles del joc” en un determinat sector, mercat, categoria o segment.

En tots els casos, la innovació pot ser:

  • Un salt radical o canvi de paradigma en l’àmbit empresarial, cosa que el mercat encara no havia vist abans.
  • Un canvi de tipus incremental, és a dir, que ha pres un concepte o idea existent i la millora, adapta o perfecciona.

La fig. 1 representa aquest esquema:Fig.1 ca

Innovar és com portar les noves (i bones) idees a la realitat amb èxit i de forma continuada.

No és fruit de la genialitat, de la casualitat o de la sort, és un procés.

Un procés mesurable, que abasta a tota l’organització i a totes les àrees d’una empresa, que afavoreix la creació d’una “cultura innovadora”. Es basa en l’exploració, la investigació, obertura a l’exterior, recerca d’oportunitats, el risc i la prova i l’error.

Es recolza en les competències individuals, en la formació d’equips altament eficients i en xarxes de coneixement.

El procés el representem esquemàticament a la Fig. 2

Dissenyat i provat des de metodologies d’agilitat i orientació al client. Tot i que s’ha representat com un flux seqüencial, està permanentment obert a l’exterior, es basa en la iteració i l’activitat simultània dels diversos sub-processos.

Veure: Un model de gestió de la innovacióFig. 2 ca

L’experiència amb aquest model ha servit al mateix temps, per desenvolupar una eina d’avaluació sobre la gestió de la innovació i la capacitat d’innovar en les empreses i organitzacions.

Es pot descarregar a: Una nova eina per avaluar la gestió de la innovació

Parteix de sis eixos principals, quatre són els eixos de les activitats primàries del procés d’innovació; amb el marc de la cultura i organització de l’empresa i la seva visió i estratègia amb relació a la innovació. Cadascuna de les àrees principals es divideix en 2, donant lloc als 12 eixos que es valoren.

 

L’avaluació és bàsica i hauria de realitzar-se periòdicament per sostenir l’avanç i la millora del procés. Veure en el diagrama següent Fig. 3, l’esquema de l’avaluació, on es mostren els 12 eixos i un exemple dels resultats.

Fig. 3 ca

Els Identificadors de bona gestió

Un cop avaluada la seva capacitat per a la innovació, el que importa és identificar o implementar els elements que constituiran una gestió excel·lent. Com podem reconèixer i /o anticipar aquests elements amb totes les peces que es requereixen per funcionar adequadament?

L’experiència a facilitar el procés d’innovació i en valorar les empreses que millor funcionen i que han creat una cultura innovadora, ens ha fet identificar aquests elements. Els hem anomenat identificadors de bona gestió i són els següents. Fig. 4:

Fig 4. ca

En primer lloc, és important que el procés d’innovació i els seus subprocessos es dissenyen o revisin amb criteris o metodologies “Lean”, amb un concepte previ que és la definició de “valor” acordat. És a dir, eliminant de cada procés els passos i tasques que no aporten valor. Amb això es minimitzen i s’alliberen recursos de tota mena.

L’alliberament de recursos condueix al concepte de “agilitat” utilitzant aquests recursos per reforçar el procés i dotar-lo de concurrència i iteracions entre les fases i projectes en marxa. Això és el que representen les dues fletxes cap enrere en la fig. 4.

El següent, és la identificació i si s’escau, la implantació o revisió dels elements

Com es prenen les decisions. Qui dirigeix ​​la innovació

1.-  Un procés de presa de decisions clar, conegut per tots i àgil. La presa de decisions es fa a nivell directiu. No importa la denominació, en les empreses sol anomenar-se comitè d’innovació, comitè d’aprovació de productes, equip de direcció d’innovació etc. Dependrà de la mida de l’empresa. En les petites o molt petites pot ser una sola persona dels directius o el mateix director general. En les mes grans, un equip o comitè format per diversos directius, el líder o responsable del procés d’innovació en total i els de diversos dels seus subprocessos. És un element clau per tots els conceptes, per l’agilitat en la presa de decisions, el temps en què es prenen, la responsabilitat d’aprovació d’idees i projectes, les decisions en les diferents fases dels mateixos, l’assignació de recursos, sobre tot els compartits en diferents programes o projectes, etc. Defineix l’estratègia d’innovació i té la responsabilitat última en la selecció dels projectes i equips de projectes i en les revisions per fases. Al final tornarem sobre això.

A partir d’aquí els elements els dividim entre els que afecten a cada projecte en concret dins del flux d’innovació i els que afecten el conjunt de projectes o programes en tota l’empresa o organització. El punt anterior, naturalment és comú a tots dos.

Que afecten a cada projecte en concret, incloent-hi els processos de selecció d’idees:

Equips multifuncionals de projecte. Equip central i estès

2.-  Els equips de projecte. És essencial que cada projecte estigui assignat a un equip. I que cada equip tingui un responsable. També dependrà de la mida de l’organització, els equips seran més o menys nombrosos, amb dedicació parcial, gairebé total o total, però sempre reconeixent un equip base o central, que s’ocupa permanentment del projecte i un equip estès, al qual s’incorporen altres membres experts en funció de les necessitats en les diferents fases. En qualsevol cas l’equip de projecte és multifuncional, és a dir, reuneix persones de diferents àrees i funcions de l’empresa, diferents nivells i especialitats. L’equip base desenvolupa el pla del projecte i la seva execució i control i és responsable dels seus objectius, els seus terminis i el seu pressupost.

Hi ha revisions per fases. Un mètode comú per a tots

3.-  Revisions per fases. Les diferents fases de cada projecte es poden solapar o desenvolupar-se de forma concurrent, però en qualsevol cas estarà establert un sistema de ‘fases i portes’ (stage and gate), amb decisions establertes que en cada anàlisi de fase es pot aturar el projecte, decidir la seva eliminació, la seva reconversió, tornar a una fase anterior o continuar de la forma planificada o amb variants. Aquest procés de revisions per fases és comú a tots els projectes i conegut, per la qual cosa s’efectua en el marc de la presa de decisions. És prou flexible perquè puguin cabre projectes o programes de naturalesa molt diferent. És clau per invertir temps i recursos només en aquells projectes que segueixen donant les perspectives esperades i reduir o eliminar la inversió el més aviat possible en cas de no ser així.

Mètodes homologats de planificació, execució i control de projectes

4.- Existeixen mètodes de planificació, desenvolupament, execució, control i revisió de projectes ben estructurats, comuns a tots i revisats contínuament per assegurar la seva agilitat. Hi ha mesures i indicadors que identifiquen els resultats d’aquests mètodes. Això és clau per no ‘inventar el marc de planificació, execució o control, etc. en cada projecte, el que portaria a malbaratar recursos, pèrdues de temps i retards en els terminis i en les interaccions entre projectes. A més, els participants en diversos equips de projecte s’haurien d’adaptar a diferents sistemes, produint confusió i incertesa. Naturalment els mètodes són simples i clars, amb la flexibilitat suficient per adaptar-se a projectes de naturalesa diversa i fins i tot, a vegades molt diferents.

Tècniques i eines adequades. Tant de disseny com de desenvolupament

5.- Disposar sempre de les tècniques i eines de disseny i desenvolupament adequades. Són múltiples les que s’usen i es poden definir adequades en funció de cada projecte o programa. Com a exemple general podem esmentar les següents:

a. Tècniques de disseny. Ex. QFD, DFE, UOD etc.

b. Eines d’automatització del disseny.

c. Eines de simulació

d. Tècniques i eines de desenvolupament

i. Eines de planificació i control de projectes.

f. Tècniques i eines de programació

g. Tècniques d’anàlisi financera

h. De treball en grup. Groupware.

i. Eines de gestió de la informació i documental

L’estratègia de disseny pot ser utilitzada: bé de forma conservadora i / o altament innovadora, per a, en cada cas particular, crear o mantenir un avantatge competitiu. Aquesta doble gestió de conceptes i de disseny és també un element clau per a la futura exploració de noves formes i per a la construcció d’una metodologia iterativa.

Que afecten a tots els projectes i programes i al flux d’innovació:

Gestió del flux d’innovació. És un flux continu

  1. Gestió del flux d’innovació (“Pipeline”). El flux d’innovació està format pel conjunt de projectes i programes i funciona d’acord amb l’estratègia d’innovació, recolzada per la gestió de productes, la gestió de la cartera i la gestió de la tecnologia. La responsabilitat de la gestió del flux d’innovació està normalment en el mateix responsable de tot el procés d’innovació. El funcionament adequat del flux de projectes i programes és clau perquè l’empresa disposi contínuament de noves oportunitats de llançaments de productes o serveis, de posicionaments nous en el mercat o segments del mateix i de renovació constant dels seus processos interns. Per a la seva optimització són necessàries mesures i indicadors, com per exemple, compliment dels terminis en projectes i fases dels mateixos, temps de realització i posada al mercat, aprofitament de recursos, compliment d’expectatives explícites i tàcites, etc. Es tracta de mantenir un desenvolupament estructurat dels projectes amb revisions per fases, que mantingui un flux continuat i la iteració d’activitats i desenvolupament concurrent.

Gestió estratègica de la cartera de productes / serveis

  1. La gestió de la cartera, amb una estratègia de productes / serveis adequada, és un suport clau de tot el procés d’innovació. Té en compte en general, el cicle de vida de productes, la visió dels segments o línies, la seva evolució en el mercat, estratègia de plataformes, estratègia d’expansió o concentració, i els nous desenvolupaments. Les estratègies competitives tenen en compte la diferenciació, les estructures de preus, l’estratègia global, el canibalisme o obsolescència tecnològica i el temps de permanència. Normalment es basa en l’elaboració d’un mapa tecnològic i un mapa de productes / serveis interrelacionats. El seu abast hauria de ser global, independentment de l’àmbit o àrea d’actuació de l’empresa, encara que aquest sigui local. La competència pot estendre i col·locar ràpidament encara que no estigui dins de les nostres previsions i d’altra banda el coneixement i visió globals són necessaris per elaborar qualsevol estratègia.

Caldria tenir en compte alguns efectes:

a) Efecte de proliferació amb el desenvolupament de línies i variants

b) Efecte d’aprenentatge en el mercat: el producte de prova ràpida en el mercat

c) Efecte d’aprenentatge per disseny: la reutilització del coneixement creat en excés, per als següents projectes

d) Construcció d’una mecànica d’aprenentatge mitjançant exploracions, amb errors, variacions, validació etc.

Hi ha la intel·ligència estratègica de l’empresa

  1. La intel·ligència de l’empresa inclou la intel·ligència econòmica, l’estratègica i la de gestió de la tecnologia, o com sol dir-se, vigilància tecnològica. Aquest seria l’últim element, però clau igualment per al suport del flux d’innovació i de tot el procés.

Veure: Innovació i empresa intel·ligent (1) i (2).

La intel·ligència a l’empresa es basa en el continu aprenentatge tant intern com extern i s’estructura en diferents processos com:

a) Intel·ligència econòmica. Es relaciona amb la informació de l’economia, la geopolítica i les normatives jurídiques.

b) Intel·ligència estratègica:

a. Entorn a la intel·ligència social, l’empresa determina la convergència i la coherència de les seves activitats amb els assumptes socials i els valors de l’entorn. Més enllà de la seva imatge es pot avaluar el grau d’obertura o de resistència de la societat a les innovacions que se li proposen.

b. Entorn a la intel·ligència de mercat, poden analitzar les relacions de poder o influència en tota la cadena de subministrament, entre proveïdors, competidors, clients, usuaris finals, nous entrants etc. L’empresa pot confeccionar un mapa d’oportunitats, guanyar temps i evitar reinventar la roda. Podrà construir el seu “màrqueting mix” a mida i posicionar-se d’acord amb la proposta de valor més adequada.

c) Intel·ligència tecnològica, o vigilància tecnològica, amb ella l’empresa aconsegueix seguir l’evolució dels coneixements i les tecnologies, especialment aquelles que poden relacionar-se amb la seva activitat actual o futura. Té una part defensiva i una altra activa. D’una banda, ha d’evitar que les seves innovacions i la seva tecnologia, que constitueix el cor de la seva diferenciació, quedin obsolets. D’altra banda, ha d’identificar els eixos en els quals es desenvolupen les tecnologies i decidir si ha d’adquirir o treballar en noves incorporacions que li assegurin nous conceptes i innovacions per obtenir nous avantatges competitius.

Cap intel·ligència pot ser abordada per separat de les altres. La intel·ligència de mercat s’alimenta d’informacions que vénen no només de la intel·ligència social, sinó també de coneixements que són fruit de la intel·ligència tecnològica i que provenen de tècnics que han estudiat i desenvolupat tecnologies i productes utilitzats per competidors. Per això és necessari:

a) Un treball de prospecció en tots els departaments i àrees, així com amb els proveïdors, clients, etc.

b) Generar àmbits d’innovació: conceptes amb alt potencial de valor i d’exploració.

c) Gestionar l’expansió, la selecció i la recombinació de conceptes.

d) Utilitzar els principis econòmics adaptats a la incertesa i el risc: valor d’una opció, programes de projectes etc.

 

Finalment tornem i tanquem el cicle sobre el primer punt:

Qui dirigeix ​​la innovació i com es prenen les decisions.

El comitè o equip director d’innovació és clau en tot el procés per la responsabilitat en la presa de decisions a nivell directiu. No importa la denominació i dependrà de la grandària de l’empresa.

Defineix l’estratègia d’innovació i té la responsabilitat última en la selecció dels projectes i equips de projectes i en les revisions per fases. És clau per tots els conceptes, l’agilitat en la presa de decisions, el temps en què es prenen les decisions en les diferents fases dels mateixos, l’assignació de recursos, sobretot els compartits en diferents programes o projectes, etc. . A més d’implantar i seguir els resultats del procés mitjançant les mesures i indicadors apropiats en tot el procés d’innovació.

Els beneficis de tot això:

És important acabar amb que tot el procés d’innovació va alineat amb la visió i estratègia de l’empresa. Sense una visió clara i una estratègia ben definida, en primer lloc no serà possible una estratègia coherent d’innovació i en segon, no es podran obtenir els resultats adequats per al desenvolupament i l’empresa.

Els beneficis d’aquest enfocament poden mesurar-se i en general són espectaculars:

  1. Reducció de fins al 50% en el “temps al mercat”. (Temps des d’inici del projecte de desenvolupament fins a les primeres vendes significatives)
  2. Increment en els ingressos de venda. Una reducció del temps al mercat, repercuteix en un impuls d’addició de nous productes o serveis que incrementen les vendes, però sobretot permet prendre decisions sobre el temps de vida de productes i la seva incidència en els marges. En general s’incrementen els marges.
  3. Augmentar les possibilitats de reduir el cicle de vida de productes que permet ser més ràpids i els primers a llançar nous desenvolupaments.
  4. L’optimització de recursos invertits en tot el procés d’innovació, per la presa de decisions a temps, concentració cap als projectes amb millors perspectives i eliminació de projectes amb final dubtós per canvis en l’entorn o altres causes.
  5. Menys errors en llançament. Precisament pel millor filtratge en tot el procés els llançament tenen un major impacte a curt termini en la vendes i un major % d’ells es consolida en les vendes.
  6. Major oportunitat d’obtenir i retenir el talent i major possibilitat d’establir xarxes externes que serà positives en els nous desenvolupaments.