Innovació àgil Innovació i canvi Visió i estratègia

També de la crisi aprenem…

diamondsJa fa un temps, en una sessió ESADEFORUM, (Casos d’èxit empresarial en el període de crisi), es va analitzar l’efecte i la sortida de la crisi, que per algunes empreses ha representat una oportunitat de progrés. Van participar directius d’algunes empreses representatives de l’esforç realitzat en innovació en aquest període de crisi. En totes elles ha estat clau per l’èxit.

L’acte venia, en certa manera, de la presentació d’un estudi realitzat per Lluís Soler[1] per identificar les bones pràctiques i com han canviat les companyies en el període de crisi. En el mateix, es van recollir opinions i experiències de 232 directius de 16 subsectors diferents de l’entramat empresarial espanyol. Es van identificar unes àrees que anomenen “peces per construir una gestió guanyadora” i les agrupen en  4 grans temes:

  • Vendes. Com han gestionat els equips comercials i les vendes de la companyia
  • Costos. Com han optimitzat la seva estructura de costos
  • Organització. Com s’han organitzat de manera més eficient
  • Lideratge. Quin ha estat l’estil de direcció d’acord amb la situació que es donava en cada moment

En realitat l’element clau de tots ells, és la innovació. Entenent per innovació, tant la creació o reformulació de nous productes o serveis, com un nou posicionament en el mercat i també la innovació en els processos interns.

L’acte va ser presentat per Lluís Vives, professor del Departament de Direcció General i Estratègia d’ESADE

Els convidats van ser directius de cinc empreses:
Manuel Cermerón, director general d’Aqualogy (Grup Agbar)
Ignasi Biosca, conseller delegat del Grup Reig Jofré
Tomás Diago. fundador i president de Softonic
Juan Naya. director general d’ISDIN
i José Manuel Arrojo, director general d’GEOX Espanya.

Els resultats d’aquestes companyies en aquests anys de crisi, sembla que venen a confirmar el que ja s’indicava en una anterior entrada:

L’experiència d’afrontar la crisi

és a dir: L’experiència de navegar en un entorn tempestuós pot fer-nos sortir reforçats. Que si l’entorn és tempestuós i la crisi global, l’experiència i la concentració en l’estratègia i els objectius pot ser el més útil.

Cada empresa ha tingut la seva particular història en aquests anys, en diferents fases i sectors:

Aqualogy

S’ha situat en una fase d’expansió i creixement, sobretot internacional i de selecció i consolidació de les seves àrees de negoci, amb un fort canvi de paradigma en la seva organització de vendes.

ISDIN

Una empresa dedicada a la cura de la pell. Existeix des del 1975 però la seva consolidació com a líder en el seu sector a Espanya ve de finals dels 90. Del 2000 al 2005 s’internacionalitza i enfoca la seva estratègia en la pell, sent a finals de la dècada uns dels líders internacionals del sector.
Present en 17 països de Llatinoamèrica, Europa i Sud-àfrica. Uns 600 empleats.

Reig Jofré

Empresa fundada el 1929 a Barcelona, ​​que ha aconseguit una progressió important en l’última dècada i mitja, passant a ser un líder internacional en un sector especialitzat. Amb la seva internacionalització i innovació en àrees molt especials, ha aconseguit superar els problemes de la indústria farmacèutica actual, les baixades de preus i marges, i la forta competència. Reig Jofré està estructurat en quatre divisions: R + D i registres, Serveis Industrials, Farma i RJ Biotech Services, cadascuna d’elles amb les seves pròpies plantes de producció. El seu ampli portafoli de fàrmacs propis i la seva capacitat per donar servei a més de 180 distribuïdors de tot el món, li han permès arribar a un volum de fabricació de més de 100 milions d’unitats anuals. La companyia s’ha consolidat entre els 20 principals laboratoris espanyols, amb una presència en més de 50 països i el 55% de la facturació procedent de l’estranger. Especialistes en processos de liofilització i amb una aposta forta per la biotecnologia.

Softonic

Una empresa de Barcelona, ​​líder mundial en les descàrregues de programari per Internet. Amb mes de 380 empleats i més de 100 milions de descàrregues per mes. Fundada el 1997, representa un dels pocs èxits en aquest país de les empreses d’IT.
Actualment te 10 idiomes a la web i amb el 90% del seu negoci internacional. Les seves claus son la innovació, l’agilitat i la internacionalització.

També dels errors s’aprèn.

A Softonic tot semblava anar-li bé fins al passat mes d’octubre. L’empresa va anunciar que preparava un ERO. Per Softonic, la línia principal d’ingressos és la publicitat, que ha caigut en facturació i haurà d’acomiadar a gairebé la meitat de la plantilla. Segons un comunicat de l’empresa, “els canvis en les condicions de mercat han tingut un impacte considerable en el negoci de descàrregues i han contribuït a que es produís un descens constant en trànsit i ingressos”.

Mas enllà de les explicacions oficials, potser convingui analitzar l’estratègia seguida de cara als usuaris i els canvis en els hàbits d’aquests, al mateix temps que la seva posicionament en els “smartphones”. Referent a això veure:

El batacazo de Softonic: ¿Qué ha salido mal?

GEOX

Empresa i marca italiana que ha tingut en els últims anys un fort desenvolupament. És exemple de la utilització d’un concepte tecnològic en una àrea de consum massiu com el vestir, la moda i concretament el calçat. La companyia va ser fundada en els anys 1990 sent els seus èxits i expansió internacional de la dècada del 2000.
Els seus claus, l’enfocament a la venda especialitzada, el contacte i la informació del client, la potenciació de l’aspecte tecnològic i la imatge de marca.

Punts clau per la gestió de la crisi.

En el debat va quedar clar que les empreses que han aconseguit progressar comparteixen, sobretot, unes línies principals en el seu comportament dels últims anys:

D’una banda, una cultura espartana d’empresa, és a dir, unes pràctiques d’estalvi que han afectat a tots, empleats i directius, i en què l’opulència ja no es percep de manera positiva. Amb ella va de la mà la implementació de mètodes “lean” de millora de processos.

També, la internacionalització de l’empresa, que no només s’aplica a les vendes, sinó a l’hora d’exportar capitals o recursos.

I que si alguna cosa bona ha tingut aquesta crisi, són els canvis que ha provocat en el lideratge, l’organització i el comportament dels càrrecs de responsabilitat i que eren molt necessaris.

Fer de la comunicació l’eina principal de direcció per poder convèncer. La transparència produeix més respecte i motivació per exigir sacrificis.

  • Un lideratge inclusiu, és a dir el que inclou a tots en les decisions i fomenta la formació i el treball en equip. Reclutar per sobreviure
  • L’enfocament en tot moment a l’estratègia i els objectius.
  • Eliminar els “taps” en l’organització i els processos, donant sortida al talent amagat. Un apoderament a equips multidisciplinaris que eliminin “colls d’ampolla”
  • La cultura de l’austeritat. La crisi ha provocat que tots els membres d’una empresa valorin les despeses fins als més petits.
  • Una organització més plana i enfocada a processos. Els departaments ja no són estancs i els processos transversals. Es pot aconseguir que tots els departaments siguin conscients que remen en la mateixa direcció.
  • Orientar-se a projectes com a forma d’organització, si és possible.Facing crises 1
  • No oblidar mai la liquiditat. Una mena de sentit d’acumulació de tresoreria. Amb l’actitud dels bancs s’ha provocat que les empreses es concentrin en reduir deutes i créixer en liquiditat.
  • Fidelització. Mimar als clients clau i tractar als proveïdors com a aliats. Les polítiques d’aliances en tota la cadena de subministrament vista com estesa a la seva totalitat, han augmentat considerablement. Passar de la competició a la col·laboració.
  • Dels errors s’aprèn i cal premiar els petits èxits. Això és bàsic per a la innovació. No hi ha cultura innovadora si es castiga l’error.
  • Molts canvis de paradigma en l’orientació de la xarxa i la gestió comercial.
  • Reordenar les activitats per aconseguir masses crítiques i els costos portar-los a nivell o d’activitat o fins i tot de comanda si és possible

Veure: L’experiència d’afrontar la crisi

[1] Luis Soler. Managing Partner. Odgers Berndtson