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Crear una empresa. Innovación y agilidad desde el principio

Con diferencia, el artículo más visto y comentado en esta web es: 12 temas para emprendedores

Deduzco por tanto, que el tema genera bastante interés y me permito actualizar un artículo dedicado a ello, que publiqué para la Fundación Prevent, hace ya algún tiempo.

Crear una nueva empresa es un proceso apasionante en el que, desde el principio, no deberían faltar dos factores: innovación y agilidad.

Una nueva empresa es, en realidad, llevar a la práctica una buena idea para que genere beneficios en el terreno económico o social y perdure en el tiempo. Y mejor que sea una idea innovadora puesta en práctica con agilidad.

En las organizaciones que ya llevan tiempo funcionando, las buenas ideas escasean porque suelen existir barreras importantes para que crezcan y se desarrollen. Por tanto, empezar desde el principio, en este caso, no deja de ser una ventaja.

Innovar es hoy una necesidad y una urgencia. Se hace difícil concebir una nueva empresa, que no aporte alguna innovación para encontrar su sitio en el mercado. En un entorno de crisis cíclicas o aparecidas súbitamente, de cambio constante y acelerado, yo diría que hay tres recursos básicos para la empresa que empieza, y también pequeñas empresas que ya existen, para poder consolidarse y con éxito.

  • La innovación. Sea del tipo que sea. Es un elemento primordial. Permite la diferenciación, y el situarse en una línea de liderazgo, sea tecnológico, de posicionamiento en el  mercado o de costes.
  • La agilidad. Es el corazón de la futura supervivencia de la empresa. Significa que desde el principio se busca la simplicidad en todos los procesos, y que todos ellos se enfocan a crear valor para el cliente. No significa sólo reaccionar con rapidez a los cambios, sino buscar proactivamente las oportunidades y llegar a ellas con mayor rapidez y eficacia.
  • Una acertada propuesta de valor al cliente. El primer paso en la creación de una empresa es identificar al cliente, su posición y que propuesta de valor vamos a ofrecerle.
  • Una visión global orientada a la externalización. Significa pensar globalmente considerando los mercados externos como algo no ajeno. A una mayor especialización o diferenciación una mayor necesidad de contemplar mercados más amplios. Algo que todavía no está en nuestro entorno inmediato, no quiere decir que no aparezca en cualquier momento y por tanto alog que deberíamos conocer y valorar.

La innovación

¿Que es innovar?

Hay muchas definiciones y la palabra se usa constantemente. Pero en la práctica, innovar es un proceso. Un proceso a implantar para empezar con, o crear, una “cultura innovadora”. Es un proceso muy apoyado en el conocimiento y recursos intangibles, en la tecnología y el análisis de la información exterior y sus tendencias. Debe abarcar a todas las áreas de la empresa.

Se basa en la exploración, investigación, la búsqueda de oportunidades, la valoración del riesgo, la prueba y error, en las competencias individuales y también en el trabajo de equipos altamente eficientes.

Desde el inicio propongo plantear la innovación como un proceso estructurado y continuo, orientado al futuro. Del mismo modo que los procesos operativos están orientados a obtener resultados a corto plazo.

Tipos de innovación

Innovar supone obtener resultados en una o varias de las líneas siguientes:

  • Hacer algo nuevo. Innovar en productos o servicios.
  • Posicionarse en el mercado o segmento de forma diferente o nueva. Innovar en la propuesta de valor a clientes y en lo que llamamos posicionamiento en el mercado.
  • Hacer las cosas de manera diferenteInnovar los procesos.
  • Cambiar o crear un nuevo paradigma. Crear un nuevo “modelo mental” o categoría.

Como proceso, lo vemos como iterativo, continuo y no eventual. Lo representamos de forma circular, como en la imagen:

.

En síntesis, el proceso continuo se concreta en la creación y mantenimiento de un portafolio de proyectos de innovación que deberían constituir un flujo constante.

Y finalmente, si miramos la actividad en la que la nueva empresa se va a enfocar, es decir, en que sector, mercado, segmento, tipo de productos/servicios etc. surgen también otros tipos de innovación. En el gráfico representamos la evolución del volumen y precios de uno cualquiera de los campos anteriores, (sector, segmento etc) y su relación con el tipo de innovación descrito a continuación:

  • Innovación de ruptura o radical.

Creación de un nuevo producto o servicio que abre un nuevo paradigma o categoría. Estamos en la fase inicial de la curva del ciclo de vida, las cantidades todavía son bajas, los precios y márgenes altos. Estamos creando una empresa, una actividad, un producto o servicio y lo hacemos innovando desde el principio, con una nueva tecnología, un nuevo concepto o diseño.

  • Innovación de crecimiento o incremental.

Estamos en la fase de alto crecimiento de la actividad o producto. Lo importante es crecer y mantener o incrementar la participación de mercado y si es posible el liderazgo. Quizás al final queramos explorar nuevos segmentos. Realizamos innovaciones incrementales sobre el mismo concepto existente y lo mejoramos, convirtiéndolo en algo diferente, que nos sitúa en mejor posición.

  • Innovación para un nuevo modelo de negocio.

Los nuevos modelos de negocio son nuevas formas de generar recursos aprovechando nuevas o diferentes experiencias del cliente. Al igual que una innovación radical, también puede transformar la estructura del mercado cambiando el paradigma, expectativas, actitudes y patrones de compra de los clientes.

  • Innovación para un nuevo inicio o empresa.

El cuarto tipo de innovación surge cuando una empresa reconoce que es necesario explorar y desarrollar un mercado completamente nuevo, y se da cuenta de que la mejor manera de hacerlo es a través de una nueva marca, una nueva división, actuar en un sector diferente o paralelo o quizás con una nueva empresa. En consecuencia, las innovaciones en nuevas empresas están orientadas a largo plazo.

Una misma empresa en el transcurso de sus inicios o evolución puede aplicar a la vez varios de los cuatro tipos de innovación, teniendo en cuenta sus recursos y la necesidad de mantener poca dispersión de esfuerzos especialmente en los inicios..

¿Cuál es el objeto del portafolio de innovación?

El portafolio o ‘pipeline’ de innovación tiene esencialmente dos propósitos.

Primero, es un sistema de aprendizaje que mejorará nuestros métodos para lograr nuestro desarrollo de proyectos para el futuro. A través de la estrategia de innovación, nos ayudará también a lidiar con los problemas de la incertidumbre y el cambio.

Finalmente, y al mismo tiempo, también reduce los riesgos inevitables inherentes al proceso de innovación en sí.  Lo hace estructurando el proceso de creación de nuevos productos, servicios y modelos de negocio para el futuro.

Las ideas y selección.

Es difícil que la empresa surja de una sola idea genial, aunque hay ejemplos notables y conocidos. Es mucho más probable y más fructífero que surja de un minucioso proceso de selección y valoración de diversas ideas. Ahí está la importancia de lo que llamamos “filtros de negocio” para enfocar este proceso de selección y valoración, posterior al de generación de ideas.

Por otro lado, la generación de ideas no es solo un  acto creativo surgido de la imaginación, sino un proceso estructurado que agrupa la exploración, la investigación, la apertura a los potenciales clientes, al entorno externo en general, la creación de modelos, las discusiones en equipo y el trabajo de análisis de oportunidades y riesgos, competencias, puntos fuertes y debilidades.

Las buenas ideas pueden surgir de las personas individualmente, pero en muchos más casos surgen del trabajo de un equipo multifuncional, es decir, interdisciplinario o multifuncional.

Conviene tener en cuenta que hay ambientes que aplastan las nuevas ideas y en otros parecen florecer sin esfuerzo. Hay una serie de barreras que es preciso eliminar y una serie de pautas comunes que nos encontramos de forma recurrente en los equipos y entornos inusualmente fértiles.[i] La generación de ideas puede acelerarse mediante métodos que facilitan la conexión entre diferentes visiones, la apertura y la simulación de los modelos y prototipos. Las pautas comunes suelen ser:

  • Lo posible adyacente. En la práctica: crear gráficos con conceptos enlazados y abiertos empezando por una idea central. En realidad el concepto de “lo posible adyacente” se parece a ir abriendo sucesivas puertas desde la posición en que nos encontramos y en cada una se nos abren y multiplican las puertas a abrir y los descubrimientos. Sus límites crecen a medida que exploramos.
  • Redes líquidas. La práctica: Crear comunidades, grupos o entornos creadores. Este concepto surge del estudio del cerebro humano. Una idea es una red, se produce en nuestro cerebro por multitud de conexiones neuronales. De igual modo la conexión cercana de los distintos conocimientos individuales, produce una red que favorece la construcción de ideas. El concepto de liquidez implica que haya cercanía y plasticidad en la red, es decir, capacidad de adaptar configuraciones nuevas, sin perder en distancia ni comunicación. Por tanto hablamos de crear “entornos creadores”.
  • La corazonada lenta. En la práctica: Valorar y compartir las intuiciones o «corazonadas persistentes». Una idea que muchas veces se supone que surge de la inspiración repentina, del “eureka” clásico, viene en realidad incubándose como una corazonada de acuerdo con las informaciones existentes en la memoria. Esta corazonada incubada durante periodos de tiempo a veces largos, puede compartirse y resultar en otra. La mayor parte de las corazonadas que se convierten en innovaciones importantes, tardan su tiempo, se van haciendo fuertes estableciendo conexiones nuevas, hasta que un día saltan a la luz, cuando es el momento, gracias a un factor o un dato recién descubierto, una asociación recién establecida que abre con fuerza a posibilidad real para “aquella” corazonada inicial.
  • El hallazgo feliz. “Serendipia”. En la práctica: compartir en equipos de trabajo multifuncionales, ideas y conceptos. Se trata de las casualidades que se  generan en el estado de caos o duermevela, a nivel individual o en las discusiones sin fin ni guión aparente, en grupo o equipos. Robert Thatcher en 2007, apuntó a un concepto de que el cerebro precisa de  períodos de orden, pero también períodos de caos. Y que cuanto más  desorganizado parece un cerebro, más imaginativo es su dueño. Sin una  explicación clara, se supone que el ruido eléctrico al que da pie el modo caótico, le permite al cerebro investigar nuevos vínculos entre neuronas que, de otro modo nunca se habrían conectado. Las conexiones accidentales y su potencial de creación tienen una palabra en inglés: “serendipity” que se suele traducir como “serendipia”.
  • El error. La práctica. En el proceso de innovación, el error es habitual y no es penalizado. Sería difícil encontrar algo que ayude más a la innovación y a la generación de ideas, que la prueba y error. Y sin embargo en nuestras empresas el error se suele penalizar. Consecuentemente nadie  quiere equivocarse, y este es un freno importante a toda innovación. En este entorno las ideas se aplastan. Thomas Edison se equivocó unas 6.000 veces  antes de tener una versión casi definitiva de su “invento”: la bombilla eléctrica.
  • La exaptación. Nombre complicado que significa tomar prestado un artilugio o una idea diseñada y utilizada para un fin, para aplicarlo en otro completamente distinto. Viene de un término de la biología, una «exaptación» es, sencillamente, un ejemplo de una característica que ha evolucionado, pero que no se considera una adaptación al medio. En la práctica: En la construcción de modelos y prototipos, considerar otros artefactos existentes, aunque tengan otros usos. Las primeras prensas conocidas fueron para prensar la uva en el proceso de vinificación: El alemán Gutenberg la adaptó para la  primera imprenta que permitió imprimir libros en gran escala. Tuvo que  completarla con los “tipos móviles” que ya tenían precedentes.
  • Las plataformas. En la práctica: Hoy día son ya muy conocidas las plataformas ens diferentes sectores industriales. Son terrenos fértiles en los que los seres vivos colaboran y convierten al propio sistema en algo mucho más eficiente que si estos trabajaran por separado; un ejemplo puede ser Internet que es también una plataforma en la que la  información fluye, se recicla y reutiliza para fines distintos a los inicialmente pensados. La construcción de plataformas es, por definición, una especie de ejercicio de comportamiento emergente. Cuando una plataforma es abierta, la información fluye libremente a través de ella; se basa en la suposición previa de que las buenas ideas pueden venir de cualquier parte.

Selección y construcción del portafolio

Suponemos que hemos partido de 0, o de que hay una o varias ideas iniciales, ya que estamos en el caso de una empresa realmente nueva. Realizamos el diseño inicial de un portafolio de innovación. Seleccionamos ideas surgidas de alguna de las formas anteriores mediante filtros. El siguiente gráfico es un esquema simplificado de varios filtros que suelen utilizarse.

En realidad diseñamos nuestro portafolio incorporando las ideas seleccionadas y las convertimos en proyectos formales de innovación. Y algunas veces eliminaremos alguno o algunos de los proyectos del portafolio, porque ya no consideramos que es útil invertir más en ellos y así se ha decidido en una de las ‘puertas’ del proceso ‘stage & gate’.

Una vez tenemos una primera selección de posibles proyectos, (First cut), introducimos factores externos como «riesgo» o internos como «recursos» o «capacidades» De forma parecida al siguiente gráfico:

Para resumir, suelen considerarse 6 pasos en este diseño:

  1. Una alineación estratégica. ¿Está o sigue estando el portafolio de acuerdo con nuestra estrategia innovadora? Es un tema a considerar, discutir y sobre todo, evaluar.
  2. El proceso de selección ¿sigue siendo apto y adecuado? ¿Tenemos en cuenta realmente lo necesario para afrontar los posibles cambios y escenarios imaginables? Es posible que debamos modificar los criterios y las plantillas de selección a la realidad actual.
  3. Una revisión de nuestro modelo de inversión. ¿Está de acuerdo la inversión con los beneficios esperados? Y ello en general y en cada uno de los tipos de innovación o de proyectos.
  4. Revisamos proyecto a proyecto, para comprobar si sus objetivos, presupuesto, grado de avance, resultados esperados etc. siguen siendo válidos. Y lo hacemos con nuestra metodología ágil, adaptada de las mejores prácticas reconocidas.
  5. Planificamos nuevas sesiones de análisis de escenarios de futuro, y sistemas estructurados de generación de ideas, para afrontar estos escenarios.
  6. Finalmente, es preciso aprender de todo el proceso, explicitar las lecciones aprendidas de éxitos y errores o fracasos, en el proceso y en cada proyecto, para reciclarlos en el futuro. Seguir midiendo los resultados de los lanzamientos y señalando los primeros beneficios obtenidos. Con medidas e indicadores. No olvidar que no estamos en un proceso lineal sino concurrente e iterativo, y que en algunos casos necesitamos pivotar hacia un modelo o proyecto alternativo.

La propuesta de valor

Cualquier empresa, consciente o inconscientemente, realiza y presenta una propuesta de valor hacia sus clientes. Usamos el modelo de “propuesta o disciplina de valor”[ii], para ayudar a entender y aplicar el concepto como una herramienta útil de estrategia.

La empresa puede centrarse básicamente en 3 diferentes áreas o disciplinas que representan su propuesta de valor al cliente. Cada una se basa en una oferta diferente:

  • Competimos en precio. Significa excelencia operativa. Mejoramos los costos.
  • Innovación y liderazgo en el producto. Significa que ofrecemos el producto más innovador.
  • Intimidad con el cliente. Significa conocer antes y mejor que nadie sus necesidades.

El diagrama representa una típica empresa enfocada a la Intimidad con el cliente, sin descuidar su propuesta de innovación en producto, y que no compite en precios.

Se ha comprobado que la empresas excelentes son competentes en las tres disciplinas (el umbral mínimo en el diagrama, en verde), pero para estar en un grupo de liderazgo en su mercado o segmento, deben sobresalir en una sola disciplina (en rojo en el diagrama). Una empresa no puede sobresalir en las tres disciplinas a la vez, porque su cultura empresarial básica, sus estructuras, personas, instalaciones, procesos y modelos de negocio que llevan a al liderazgo excelencia en cualquier disciplina son fuertemente contradictorios con el logro de la excelencia en los demás.

Innovación de Producto

Se caracteriza por productos que son los mas innovadores en su mercado y muy valorados por los clientes. Se convierte en liderazgo en el segmento. Enfoque a la innovación, al flujo de nuevos productos y a la máxima calidad, por encima de las expectativas del cliente.

Competir en precios. Excelencia Operativa

Competir en precios significa que, al mismo precio que la competencia, ganamos más. Por tanto, mediante la excelencia operativa, sistemas push, “lean” u otros, tenemos costos más bajos que nuestra competencia y un servicio sin problemas. El enfoque es al diseño, a la producción y a la cadena de suministro.

La intimidad con el cliente

Significa que conocemos mejor y antes que nadie las necesidades del cliente y nos anticipamos a ellas. Puede ser por proximidad geográfica o de cualquier otro tipo. Le facilitamos todo el servicio. El enfoque está en el servicio y en la relación con el cliente.

La agilidad

En todas las fases de la innovación, incluyendo a la generación de ideas, podemos aplicar el concepto de agilidad. Los orígenes están en la metodología “lean” y en el caso de nuevas empresas en lo que llamamos “Lean Startup”.

Metodologia de «Lean Start up» de Eric Ries

La innovación ganadora es a menudo la capacidad de asumir de manera pragmática una oportunidad en el momento adecuado, con una buena organización y buenos recursos. Se trata en concreto de hacer una innovación «ágil».

¿Que entendemos por innovación “ágil”?. [iii]

Los puntos de referencia esenciales para que la empresa enfoque su innovación de una manera ágil serían:

  • Integrar la innovación como esencial en su visión a medio / largo plazo. Que la integre en su estrategia.
  • Saber aprender y fijar el conocimiento, tanto el generado internamente como del entorno externo.
  • Una capacidad de anticipación y reconfiguración permanentes
  • No considerar la innovación como un  “gasto”, un tema de “I+D” o una inversión para la que nos deben subvencionar, sino un recurso vital, una fuente de transformación e ingresos
  • Crear y mantener una cultura interna de diferenciación competitiva
  • Mantener una cultura de apertura y relación en red con el entorno
  • Apoyarse en el diseño colaborativo para aumentar el conocimiento y know-how internos
  • Utilizar los proyectos y la innovación como movilización y motivación de los equipos y las personas
  • Saber crear las alianzas y colaboraciones externas equilibradas con los recursos de innovación.
  • Perpetuar su desarrollo como un flujo continuo de proyectos

Una visión global orientada a la externalización

Como hemos dicho: significa pensar globalmente considerando los mercados externos como algo no ajeno. Y que a una mayor especialización o diferenciación, mayor necesidad de contemplar mercados más amplios.

La forma más útil de ponerla en práctica consiste en usar lo que llamamos «inteligencia estratégica» que consiste en seleccionar y procesar gran cantidad de datos e información relevante para nuestras actividades. Servirá para descubrir posibles tendencias y facilitar la toma de decisiones. Ver:

Conclusión

Estos conceptos, aplicados ya en multitud de empresas que buscan ser más eficientes en un entorno de crisis y cambio acelerado, sirven también para crear una empresa desde el principio. Con la ventaja de que no hay hábitos adquiridos ni barreras iniciales, salvo en la mente del fundador o emprendedor.

Es esencial tener una visión integral de la empresa desde el principio.[iv] Integrar la innovación, con el diseño, la experiencia con el cliente, la propuesta de valor y las operaciones de la cadena de suministro en un solo proceso de dirección diseñado de forma ágil.


[i] Steven Johnson. Las buenas ideas. Turner Publicaciones. 2011. Original: Where good ideas come from. ISBN 978-84-7506-289-1

[ii] Michael Treacy & Fred Wiersema Value-Discipline Model. Harvard Business Review article “Customer Intimacy and Other Value Disciplines,” (c. 1993) Book: “The Discipline of Market Leaders”. 1995.

[iii] Innovation agile! J.F. Lacoste-Bourgeacq, Philippe Crapart, Gilles Lauga, Patrick Morin. AFNOR, 2007. ISBN: 978-2-12-475571-4

[iv] Design Thinking. Ed. by Thomas Lockwood. 2010. ISBN: 13-978-1-58115-668-3

Author

Francesc Guell is the owner of this site. He was CEO and director of international companies in specialty chemicals and pharmaceuticals. The last 12 years was associated with international consulting groups, providing advice and support to businesses on topics such as innovation and agile innovation processes, operational excellence, knowledge management, change management, strategy and integrated business management. Currently creates and presents courses and workshops on these topics. He graduated as a chemical engineer, postgraduate from ESADE Business School in Business Administration and Master in Knowledge Management. He participated in numerous programs, seminars and ESADE, IESE, EADA, APD and MCE (Management Centre Europe). He is author of articles, presentations and courses on innovation in strategic management, integrated business models, knowledge management, performance measurement, change management and excellence in business processes. See more in: Professional Profile

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