Cómo algunas grandes empresas aprendieron que medirlo todo significa no gestionar nada. La paradoja de los KPI’s
Por Mark Blackwell. Arkaro
Como se describe en un artículo anterior «Cuando los KPI fallan: lecciones de cobras y ratas«, es necesario tener cuidado al establecer indicadores clave de rendimiento (KPIs), ya que es posible que no garanticen los resultados deseados. La Ley de Goodhart nos recuerda:
«Cuando una medida se convierte en un objetivo, deja de ser una buena medida».
El problema con los KPI no es simplemente su selección, sino la facilidad con la que pueden ser manipulados o desactualizados.
Mitigar estos riesgos a menudo implica diversificar las métricas principales, actualizarlas periódicamente y equilibrar los datos cuantitativos con información cualitativa. Si bien estas estrategias pueden funcionar a pequeña escala, la proliferación de métricas introduce una nueva capa de complejidad: una abrumadora variedad de opciones y en consecuencia, KPIs, que crean caos en lugar de claridad.
Aprendiendo de algunas grandes empresas
El examen de los casos de algunas empresas globales, como General Electric (GE), Ford Motors y Procter & Gamble (P&G) revela cuán extendido está este problema y proporciona lecciones valiosas sobre cómo superarlo.
1. La crisis de los KPI de GE: Más métricas condujeron a menos claridad
En la búsqueda de una gestión basada en datos, la obsesión de GE por la medición se convirtió en su talón de Aquiles. El gigante industrial desarrolló lo que muchos llamaron «locura métrica»: rastrear cientos de KPI en sus diversas unidades de negocio, sin vínculos claros con los objetivos estratégicos.
El equipo de alta dirección exigió informes extensos sobre todo, desde métricas financieras a corto plazo hasta detalles operativos. Si bien parecía minucioso, esto creó tres problemas críticos:
- Parálisis estratégica: Con tantas métricas que exigen atención, los directivos perdieron de vista las prioridades verdaderamente estratégicas. Analizar datos en detalle, para sacar conclusiones y tomar decisiones o presentar informes se volvió tan importante que minimizó el impulso hacia un cambio significativo.
- Retrasos en las decisiones: Los equipos dedicaron demasiado tiempo a recopilar e informar datos en lugar de tomar decisiones. Cuando cada métrica parecía importante, ninguna métrica era realmente importante.
- Perder el enfoque: La avalancha de KPI confundió las primeras señales de advertencia de algunos problemas. Los indicadores que hubiera sido los realmente críticos del declive en el rendimiento consolidado de GE quedaron enterrados bajo montañas de métricas menos relevantes.
2. Desconexión de KPIs en Ford Motors: Cuando las métricas enmascaran la realidad del mercado
En los años previos a la crisis financiera de 2008, el enfoque de Ford Motor Company para sus medidas de rendimiento se convirtió en un caso de análisis de sobrecarga de KPIs. El gigante automotriz había desarrollado un extenso sistema de métricas que enfatizaba todo, desde las tasas de producción de las fábricas, hasta objetivos de ventas muy detallados, creando una falsa sensación de control exhaustivo, mientras por otro lado no se detectaban algunos síntomas graves de errores estratégicos.
El problema no solo era el número de KPIs, sino su desconexión con los principales objetivos comerciales y datos del mercado. Los equipos de fabricación realizaban y seguían docenas de métricas de eficiencia en la producción, mientras que el marketing se centró en objetivos muy variados fruto de una segmentación granular. Sin embargo, estas medidas no abordaron preguntas fundamentales: ¿Estaban fabricando los vehículos correctos? ¿Estaban cambiando las preferencias globales del mercado? ¿Era sostenible su modelo de negocio?
Este laberinto de métricas tuvo tres consecuencias críticas:
- Ceguera estratégica: Si bien los gerentes se esforzaron en alcanzar objetivos como las cuotas de producción y los objetivos de ventas regionales, pasaron por alto cambios cruciales en las preferencias de los consumidores, que se alejaban de los vehículos ineficientes en combustible.
- Respuesta tardía: Enfocados en cumplir con la multitud de métricas establecidas, se ralentizó la capacidad para reaccionar a los cambios del mercado y a la tormenta económica que se avecinaba.
- Mala asignación de recursos: Los recursos se utilizaron, en gran medida, en rastrear e informar numerosas objetivos y métricas disprsos, en lugar de abordar los desafíos comerciales fundamentales.
3. Sobrecarga de KPIs en P&G: cuando las métricas oscurecen la claridad estratégica
En la década de los 201x, el sistema de medidas e indicadores de Procter & Gamble creció de manera desmesurada con una la proliferación de KPIs. Gestionando una amplia cartera de marcas de consumo como Ausonia, Evax, Gillette, Ariel, Fairy, Pantene, Vicks, etc. P&G había desarrollado una intrincada red de indicadores que creaba una ilusión de control exhaustivo al tiempo que enmascaraba información estratégica crítica.
El problema no era simplemente la cantidad, sino su desconexión de los objetivos estratégicos de P&G. Cada marca realizó un seguimiento de su propio conjunto de KPI detallados, desde la cuota de mercado regional hasta las puntuaciones de satisfacción del cliente y las de la cadena de suministro. Sin embargo, estas medidas no estaban coordinadas con la estrategia general ni unas marcas con otras que incidían en un mismo mercado. Muchas veces se ignoraban las preferencias de los consumidores, o eran contradictorias entre marcas y su cartera de productos no estaba sincronizada para un crecimiento ordenado.
Esta sobrecarga de métricas provocó tres problemas principales:
- Parálisis de decisiones: Los directivos, lucharon por cumplir con su objetivos, pero aislados y sin cooperación con otros con marcas para mercados similares que estaban cambiando hacia productos naturales y ecológicos.
- Retraso competitivo: La obsesión por rastrear numerosas métricas ralentizó la capacidad de respuesta del mercado de P&G. Los equipos estaban tan centrados en el seguimiento de los KPIs detallados que perdieron oportunidades con relación a la competencia, para adaptarse a las nuevas preferencias de los consumidores.
- Deriva estratégica: A falta de estrategias de cooperación, y excesivo enfoque en métricas parciales, los recursos y la atención se desviaron a la gestión y el análisis de cientos de métricas lo que derivó en una deriva estratégica.
Entonces, ¿cuáles fueron las lecciones aprendidas en los estudios de estos casos?
En los tres casos, se concluye que los KPI deben conectarse directamente con la estrategia y respaldarla, o corren el riesgo de convertirse en distracciones costosas que dificulten la toma de decisiones en lugar de ayudarla.
Si las métricas que se construyen de abajo hacia arriba, desplazan a las generales de arriba hacia abajo, puede esperar que se formaran silos y falta de cooperación entre negocios, marcas y funciones. Sufrirá la estrategia corporativa.
En GE, bajo un nuevo liderazgo se adoptó el método de ligar la estrategia para desarrollar en cascada y simplificar su sistema de indicadores en un marco de un número limitado de KPIs. Redujeron el número de métricas rastreadas y se centraron en unos pocos indicadores clave corporativos, como el flujo de caja, el margen operativo y el retorno de la inversión (ROI).
Del mismo modo, en Ford, el cambio final se produjo solo después de simplificar drásticamente su sistema de métricas para centrarse en tres áreas principales: flujo de caja, participación de mercado y calidad del producto. Este enfoque simplificado ayudó a Ford a convertirse en el único gran fabricante de automóviles de Estados Unidos que evitó una fallida económica durante la crisis.
El cambio de P&G se produjo a través de una simplificación radical, centrándose en solo tres KPI corporativos estratégicos: crecimiento de la cuota de mercado, rentabilidad e innovación. Este enfoque simplificado ayudó a P&G a recuperar su ventaja competitiva y optimizar su agilidad organizativa.
Opciones y métricas en aumento
Tomemos estas ideas y revisemos el diagrama de influencia. A medida que el pequeño proyecto crece hasta alcanzar la complejidad y el tamaño de la gestión de un negocio, la distancia entre «Lo que importa» y «Lo que puedes hacer» crece y el número de opciones se dispara, junto con el número potencial de KPI. Los tres estudios de caso demuestran claramente cómo esto puede suceder tan fácilmente:
Los KPIs deben enfocarse con la estrategia
Entonces, ¿qué se puede hacer en iniciativas de cambio más complejas? Como demuestran los estudios de caso, la respuesta requiere un cambio en los KPI desarrollados de abajo hacia arriba, analizando los KPIs desde una perspectiva disgregada y parcial, para reforzar los KPI enfocados a los temas centrales de importancia estratégica para el negocio.
Esto tiene paralelismos con la Teoría de las Restricciones de Goldratt. En lugar de gastar energía en mejorar los «óptimos locales», concentrarse en el cuello de botella del sistema.
En el libro «Enfoque Emergente de la estrategia» del Dr. Pete Compo, la tríada de “Estrategia”-“Cuello de botella (Botleneck)”-“Aspiración” se superpone en el diagrama de influencia, visto anteriormente. En este enfoque, la estrategia es la regla unificadora que rompe el cuello de botella para lograr la aspiración.
Al estar basada en reglas, la estrategia ahora, proporciona orientación en tiempo real para simplificar la toma de decisiones. Para gestionar una iniciativa de cambio, las reglas de la estrategia y las tácticas asociadas deben situarse dentro de un marco general
Por lo tanto, los KPIs no deben limitarse a las métricas finales (output) (miden el pasado) o de entrada (principales) en relación con las aspiraciones más importantes, sino que deben extenderse a todo el marco.
Métricas de adherencia
Entender «¿Estamos haciendo lo que dijimos que íbamos a hacer?», o estamos siguiendo el marco de la estrategia, ahora se vuelve clave. Las métricas de adherencia son valiosas para comprobar que las decisiones tomadas siguen las reglas tácticas y de la estrategia. Del mismo modo, ¿se están logrando los hitos según lo planeado? Si los resultados parecen estar asegurados, pero los hitos acordados no se han asegurado, entonces surgen algunas preguntas. ¿Los resultados fueron conseguidos debido a externalidades beneficiosas fuera de su control? – ¿O se planearon proyectos de hitos que no fueron tan relevantes como se pensó inicialmente?
Métricas fundamentales
Otra parte del marco a medir es el Diagnóstico. ¿Siguen siendo válidas las perspectivas tomadas como premisas? Por ejemplo, si se hubiera asumido como premisa una tasa de crecimiento de la industria del 5%, pero durante la ejecución, en realidad es del 0%, ¿qué haría? ¿Y cómo respondería si el mercado estuviera creciendo al 10%? ¿Seguirían siendo válidos los KPIs finales (output)?
Resumen
El viaje desde la sobrecarga de métricas hasta la claridad estratégica y la excelencia en la ejecución, no trata solo de reducir la cantidad de KPI, sino de repensar fundamentalmente cómo medimos y gestionamos el cambio.
Como descubrieron GE, Ford y P&G, la solución no está en recopilar más datos, sino en hacer mejores preguntas: ¿Nuestras métricas se alinean con nuestra estrategia? ¿Estamos midiendo lo que realmente importa? Y lo que es más importante, ¿nuestros KPI permiten o dificultan la acción decisiva?
Al anclar las métricas en el marco estratégico, auditar regularmente su relevancia y mantener el coraje de medir menos pero medir mejor, las organizaciones pueden liberarse de la parálisis o el desconcierto de la “locura métrica”. En una época en que la obtención de datos es fácil y tienden a ser abundantes, la verdadera ventaja competitiva no reside en medirlo todo, sino en medir las cosas correctas en el momento adecuado para impulsar un cambio significativo.
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[i] Dr. Peter Compo. The Emergent Approach to Strategy. ISBN-13: 978-1637422151. Business Expert Press
