El Conocimiento en las organizaciones

El conocimiento es básico para la innovación, pero ¿cómo está presente en las organizaciones? ¿Cómo se gestiona? ¿Podemos decir que debería ser el motor de cambio?

¿Qué es el conocimiento?

En una definición de Karl E. Sveiby, el conocimiento es la «capacidad para actuar». Es una definición que incluye el concepto de «saber» personal, pero que al mismo tiempo es aplicable a las organizaciones, ya que el énfasis está en la acción:

Una capacidad para actuar, un conocimiento, sólo puede ser demostrado con la acción, es decir con la capacidad para hacer algo.

Tácito y explícito

El conocimiento puede ser tácito o explícito y sólo una parte del conocimiento total puede hacerse explícito.

• Explícito es conocimiento que se transmite verbalmente, por escrito, expresado en palabras, números, fórmulas o por otros medios; se puede almacenar en libros, en sistemas, patentes, y en lo que llamamos «know-how». Puede ser compartido y transmitido entre individuos u organizaciones formal y sistemáticamente. Se ha calculado que es el 58% del conocimiento total.
• Tácito es aquel conocimiento altamente personal, muchas veces inconsciente, difícil de formalizar y de compartir con otros. Está arraigado profundamente en los actos y la experiencia de las personas individuales, así como en sus valores, ideales o emociones. Es el 42% del conocimiento total.

La información es conocimiento hecho explícito, en parte, porque una parte importante se pierde en la transmisión y otra parte en la interpretación personal de quien la recibe.

Datos, Información, conocimiento:

Los datos constituyen símbolos no estructurados y discretos que deben ser asimilados e interpretados. Suelen ser cifras o valores ordenadas y se suelen recoger en bases de datos.

Los datos se transforman en información cuando son analizados y relacionados formando conceptos.

La Información sería la asimilación e interpretación de los datos, i la transmisión de conceptos generados, además del relato de unos hechos. La información es un medio para la comunicación explícita.

El conocimiento requiere un proceso de aprendizaje y comprensión de las informaciones y la experiencia, que proporciona la capacidad para actuar.

En la comunicación, la información sería conocimiento hecho explícito. Lo cual no quiere decir que quien recibe la información reciba el mismo conocimiento original, primero porque la mayor parte se pierde en la transmisión y segundo porque lo que llega a través de la información se reinterpreta según el receptor, sus percepciones y experiencias personales.

Se produce por tanto un conocimiento personal que compartiéndolo puede llegar a tener un marco y elementos comunes con otros. Hablaríamos así de conocimiento compartido o conocimiento de una organización.

El conocimiento que se aprende de otro, no abandona el emisor, pero se añade al conocimiento del receptor. Por lo tanto desde el punto de vista de la organización, podemos decir que el conocimiento se ha doblado.

Sveiby lo formula como: Conocimiento compartido es doble conocimiento.

Nonaka y Takeuchi (1995) han expresado que el valor creado por una organización es primariamente determinado por la transferencia tácita y explícita de conocimiento entre individuos y en la conversión del conocimiento de un tipo a otro. De esta manera se han generado una serie de actividades en las organizaciones tendentes a extender o nivelar el conocimiento entre los miembros de la misma. A mayor efectividad de estas comunicaciones y conversiones, mayor efectividad en la creación de valor.

El concepto de «competencias individuales» surge en la organización a partir de las propiedades dinámicas del conocimiento y es un sinónimo de la «capacidad para actuar» de las diferentes personas.

El Conocimiento además tiene otras características:

• El conocimiento, como capacidad para actuar, crece cuando se usa.
• El conocimiento compartido es doble conocimiento.
• Las Personas tienen infinita capacidad para crear conocimiento.
• El Conocimiento no es algo estático sino un proceso. Podríamos decirlo aprendizaje
• Aunque es muy frecuente hablar de «Gestión del conocimiento, el Conocimiento no se gestiona. En todo caso se puede gestionar el espacio y la manera en que se crea, comunica, comparte etc.
• El Conocimiento es básico para la innovación, es una materia prima principal.
• El conocimiento es un activo. En las empresas y organizaciones forma parte de los activos intangibles o capital intelectual.

El conocimiento en las organizaciones y empresas

El conocimiento forma parte de lo que llamamos «activos intangibles» de las organizaciones.

En contraste con los activos tangibles, que se contabilizan en el balance de las empresas y que tienden a perder valor con el uso (se «deprecian»), el conocimiento no se deprecia, en cambio puede «crecer» cuando se usa y se comparte. Sólo se deprecia cuando no es utilizado.

Las competencias individuales son un ejemplo de conocimientos que crecen cuanto más se utilizan y en contra pierden y «se olvidan» sin el uso.

Hasta hace poco los activos intangibles, o pocos de ellos, no se han contabilizado en los balances «clásicos» de las empresas. Ahora muchas empresas ya publican en sus memorias anuales balances económicos que incluyen conceptos como el «capital intelectual» u otros activos intangibles.

El conocimiento personal y las competencias individuales son la base originaria de los activos intangibles de una organización ya que a partir de ellas se desarrollan:

• La Estructura interna son «conocimientos compartidos» y fijados en documentos o sistemas, pero incluyen una parte menos explícita que son los conocimientos tácitos de empleados y equipos, difíciles de fijar o transmitir. Se suelen llamar capital estructural de la propia organización o empresa, y a veces puede adquirirse del exterior, porque en parte es explícito y por tanto valorable y en cualquier caso valorado económicamente. Dentro de las estructuras internas se incluyen patentes, modelos de desarrollo propio, sistemas, procesos y programas de software, entre otros posibles. Son activos creados por los empleados o las personas que trabajan o colaboran con la organización. Generalmente estos activos pertenecen a la empresa, pero no en su totalidad, ya que una parte se puede perder con los empleados al salir o con los equipos que dejan de funcionar. Asimismo, la propia organización en sí misma, la estructura formal e informal, las redes internas de comunicación y conocimiento, la «cultura» de la empresa, su «estado de ánimo» etc., pertenecen a la estructura interna.
• La estructura externa o capital relacional, que incluye todas las relaciones externas de la organización, como clientes, proveedores, administración, comunidad, otros stakeholders, alianzas, colaboraciones etc. Se suele estructurar y fijar también en sistemas, bases de datos, etc., pero hay un componente incluido, difícil de explicitar cómo son las relaciones personales. Todo esto suele resultar en valores como la reputación o imagen de la empresa u organización. Algunas de estas estructuras externas pueden incluso ser convertidas en propiedad legal como las marcas y los registros. El valor de estos activos es incierto y siempre dependerá de la marcha de la empresa y de cómo esta organización maneja sus servicios y responde a las necesidades de las diferentes partes interesadas, clientes etc. Tanto las relaciones como la imagen o la reputación pueden cambiar en el transcurso del tiempo y pueden ser factores de valor positivo o negativo.

Las competencias, sean individuales o de grupo, necesitan una considerable inversión de tiempo para ser efectivas, algunas competencias directivas o no, requieren de años para ser asimiladas desde el trabajo en la práctica y la transmisión e interpretación de multitud de información y datos. No es, por otra parte, nada especial. Se requieren los mismos o más años para ser un buen pintor, cirujano y muchas profesiones, asimilando así mismo multitud de datos e información pero requiriendo del aprendizaje práctico, sin el cual no se transmite el conocimiento tácito.

Según Polanyi, la competencia implica la habilidad del saber «hacer algo», junto con cierta habilidad de no sólo haber asumido los «roles», sino además tener cierta capacidad de «reflexión» sobre ello, en el dominio de la tradición para saber insertar o separarlo del contexto cultural donde se ejerce esta tradición. En otras palabras, competencia no sería por tanto una propiedad, sino una relación del individuo con un sistema social de roles. Una persona es competente bajo una cierta tradición y contexto cultural.

Existe por tanto un capital intangible formado por los tres elementos enumerados:

Valor de los Activos Intangibles. El Balance «Invisible»

1. Competencias Individuales
2. Estructura Interna
3. Estructura Externa o capital relacional

Y esto configura un balance «invisible».

Actualmente calculamos que más del 70% del valor de una empresa son sus activos intangibles.

El enfoque a las personas

Si consideramos que son las personas las que crean el capital intelectual o los activos intangibles en las formas que hemos visto, primero aportando y ampliando sus competencias individuales y compartiendo su trabajo en equipos multifuncionales, pero también creando las estructuras interna y externa o relacional, resultaría lógico que las organizaciones y empresas se enfocaran a personas y equipos.

Y el elemento básico es la inversión en las personas. Las mejoras en los procesos, nuevos sistemas y tecnologías permiten y refuerzan los cambios, que posibilitan la obtención de mejoras cualitativas importantes y en los resultados. Pero éstas sólo se harán efectivas preparando a las personas y asegurando la crítica integración de personas y equipos, con los nuevos procesos y herramientas tecnológicas.

Los cambios fundamentales en los procesos y sistemas deberían ser diseñados y entendidos por una masa crítica de trabajadores a los que se va a pedir que los utilicen y de los que la empresa depende para asegurar los retornos de la inversión.

Entender es, además, sólo el primer paso. Si queremos asegurar la correcta utilización de todos los potenciales que la inversión en las personas y tecnologías ofrece, el objetivo debe ser la aceptación y el convencimiento de poseer los mejores y más contrastados métodos de trabajo.

Se requiere un programa de formación significativo para aumentar los activos intangibles, en forma de competencias primero, y creación de estructura interna y externa mediante nuevos o mejorados procesos y herramientas tecnológicas mediante las inversiones complementarias

Lo que nos lleva a:

La «Gestión del Conocimiento» como base para Implementar proyectos de cambio

La gestión del conocimiento como tal, no existe. Podemos gestionar el entorno, el ambiente, el clima en que este conocimiento puede crearse, captarse, fructificar y aplicarse. Si además se pretende compartir conocimientos, es decir, que los miembros de una organización realmente compartan sus potenciales, sus competencias y con ello resulte un conocimiento multiplicado y aplicable en la organización, hace falta todo un programa de cambio.

El cambio de hábitos es la clave. El cambio como motor positivo de oportunidades vendrá de destinar suficiente parte de inversión y tiempo, a través de la formación de empleados y directivos en los cambios fundamentales en las prácticas de trabajo, a la orientación a procesos y en general, la gestión integrada que armoniza los procesos básicos del corto y medio plazo, con la innovación orientada al futuro

Todos, directivos y empleados sólo cambiarán de hábitos si disponemos de los recursos y tiempo necesarios para invertir en las personas, en su formación y entrenamiento.

• Primero, para abrir los ojos a la metodología de las mejores prácticas de empresas, organizaciones y países. Para que puedan descubrir juntos, con nuevos potenciales. Este es el valor crítico de la formación conceptual.
• Segundo, asegurando una amplia participación en el rediseño de procesos, por parte de equipos de trabajo multifuncionales. Esta participación es crítica en todos los proyectos, pero si cabe aún más en la innovación que como proceso estratégico nos puede dotar de posibilidades de futuro. Esto significa formación de comunidades de aprendizaje y utilizar herramientas de transmisión, fijación y utilización de los conocimientos.
• Tercero, para permitir a todas las personas ver el panorama total, en la evolución del entorno y de cómo la organización pretende operar en una nueva fase, como puede evolucionar, y la importancia que cada persona y cada equipo tiene en este proceso. Se trata de una visión compartida de futuro. Entendiendo, finalmente, las relaciones e implicaciones entre todos, tanto internamente como con clientes, proveedores y relaciones externas.

Para hacer realmente efectivo un programa de cambio con estas premisas, la organización debería comprometerse a pasar con éxito cada una de las siguientes fases:

• Entusiasmar. Con las posibilidades de una visión innovadora del futuro.
• Inspirar. Tener capacidad de crear e implementar cambios con la convicción de lo posible.
• Motivar. En los momentos difíciles que todo cambio implica. Para situarse en otra fase y llegar a objetivos de otro nivel.
• Realizar. Generar y mostrar rápidamente los primeros beneficios del esfuerzo de las personas, para celebrar y sentirse orgullosas de sus logros.
• Sostener. Un enfoque a largo plazo para mantener las metas, resultados y ventajas obtenidas

Todavía hoy, demasiado pocas organizaciones invierten bastante en las personas, pero la falta de esta premisa dificulta inevitablemente el éxito de todo programa de cambio y por tanto, de la innovación