Los proyectos rápidos, “Quick win”, sin una estrategia de innovación, suelen fracasar.
Por Mark Blackwell. Fundador de Arkaro
La paradoja de la innovación
Según un último estudio del BCG[i], «Los sistemas de innovación necesitan un reinicio» (junio de 2024), el 83% de las empresas clasifican ahora la innovación como una de sus tres prioridades principales.
Sin embargo, a pesar de esta alta prioridad, el «Nivel de preparación para la innovación» (Según metodología del BSC), se ha desplomado. Actualmente, solo el 3% de las empresas se encuentran en la zona alta (más del 80% en preparación), en comparación con el 20% en 2022.
La desconexión es marcada y preocupante. Las organizaciones invierten en actividades de innovación, pero tienen dificultades para lograr resultados significativos.
Hemos observado un problema fundamental: la ausencia de una estrategia de innovación clara.
La trampa del «éxito rápido»
Cuando aumenta la presión para mejorar el rendimiento a corto plazo, las organizaciones a menudo caen en lo que llamamos la «trampa del éxito rápido»: iniciar proyectos de innovación, sin una estrategia previa y coherente. La idea es: «Necesitamos resultados ya, así que lancemos iniciativas y proyectos de innovación rápidas y mostremos progreso».
Este enfoque parece lógico a primera vista. Sin embargo, sin el conocimiento y la perspectiva adquiridos con la creación de una estrategia de innovación, que equilibre la percepción de necesidades y tendencias del mercado, con nuestros activos y capacidades, la generación de ideas para nuevos proyectos suele ser muy deficiente. Sin una guía estratégica, los proyectos generados suelen:
| Ofrecer un retorno de la inversión extremadamente bajo. |
| Crear proyectos de innovación «zombi», que consumen recursos sin avanzar en los objetivos de negocio definidos. |
| Generan productos o servicios que, de lanzarse, generan ventas o retornos mucho menores de lo esperado. |
La investigación de BCG confirma esta observación: el 52 % de los encuestados menciona una estrategia poco clara o demasiado amplia como uno de sus tres principales aspectos. Sin embargo, sorprendentemente, solo el 30 % informa que planea revisar sus estrategias de innovación y, en cambio, el 70 % se centra en actualizar el modelo de gestión operativa de la innovación.
Como una orquesta sin director.
La innovación sin estrategia es como una orquesta sin director: Personas con talento tocando sin coordinación.
Una estrategia de innovación adecuada proporciona:
| Límites claros: Se ha definido dónde enfocar los esfuerzos de innovación en función del atractivo del mercado y nuestras capacidades. |
| Alineación de recursos: para garantizar que la inversión se dirija a las oportunidades más relevantes. |
| Un marco para la toma de decisiones: Existen criterios para evaluar y priorizar las iniciativas y proyectos de innovación. |
| Motivación y propósito: que ayudan a los equipos de proyectos a comprender el porqué y la dirección de las actividades de innovación. |
El informe de BCG destaca que las organizaciones con un fuerte vínculo entre la estrategia empresarial y la estrategia de innovación tienen una probabilidad significativamente mayor de exhibir seis buenas prácticas:
| Compromiso de la alta dirección en la innovación |
| Claridad sobre que la innovación es un soporte a la dirección estratégica de la empresa. |
| Enfoque en áreas donde nuestra empresa tiene ventajas competitivas. |
| Los “dominios” de «nuestra» innovación claramente definidos. |
| Mantener estructurado el portafolio (de proyectos) de innovación a lo largo del tiempo. |
| Objetivos cuantificados vinculados con el soporte financiero, y combinados con los principales KPI. |
Y lo más importante, las empresas que adoptan cuatro o más de estas buenas prácticas obtienen un aumento considerable en los retornos de los proyectos de innovación.
Cuando faltan las buenas prácticas: Una brecha en la innovación.
¿Qué sucede cuando las organizaciones no implementan estas buenas prácticas? La ausencia de un vínculo sólido entre la estrategia empresarial y la de innovación genera vulnerabilidades significativas:
| Sin la participación de la alta dirección, la innovación se convierte en una actividad aislada en lugar de una prioridad empresarial. |
| Sin claridad sobre el rol de la innovación, los equipos carecen de dirección y persiguen objetivos dispares, a veces contradictorios. |
| Sin un enfoque en las ventajas competitivas, los recursos se destinan a áreas donde la organización tiene una capacidad limitada para triunfar. |
| Sin «dominios» específicos, los esfuerzos de innovación se dispersan entre demasiadas oportunidades no relacionadas. |
| Sin un portafolio estructurado, las organizaciones invierten excesivamente en iniciativas a corto plazo a expensas del crecimiento futuro. |
| Sin objetivos cuantificados ni KPI, no hay forma de medir el éxito ni de responsabilizar a los equipos. |
Estas brechas no solo reducen la eficacia de la innovación, sino que también crean las condiciones para lo que yo llamo el fenómeno del «proyecto zombi», donde los equipos se apegan emocionalmente a proyectos que deberían haberse detenido. Quizás el peor proyecto sea el «proyecto predilecto» del CEO, inspirado por un capricho y sin contexto estratégico.
Nuestro enfoque:
Entonces, ¿cómo cerrar estas brechas en innovación?
1. Comenzar con una estrategia empresarial clara
Todos los esfuerzos de innovación deben surgir de la estrategia empresarial general de la organización y respaldarla. Si la estrategia empresarial no es clara, los esfuerzos de innovación inevitablemente se desviarán.
2. Definir el alcance de nuestra innovación.
Identificar áreas específicas donde se deben concentrar los esfuerzos de innovación en función de:
- Atractivo del mercado (tamaño, crecimiento, intensidad competitiva, necesidades, tendencias)
- Capacidades organizativas y posibilidades de éxito
- Prioridades y objetivos de crecimiento
3. Asegurar el compromiso de la alta dirección
La innovación debe ser asumida y defendida visiblemente por la alta dirección. Cuando los ejecutivos asumen la responsabilidad personal de los resultados de la innovación y fomentan esta cultura, las organizaciones obtienen tasas de éxito significativamente mayores. Este liderazgo sienta las bases para una cultura de innovación sana.
4. Desarrollar las Capacidades de Innovación
El éxito en la innovación requiere desarrollar dos conjuntos de capacidades distintas, pero igualmente importantes:
- Habilidades técnicas de gestión de la innovación: Capacitar a los equipos en las metodologías adecuadas, que permitan un profundo conocimiento del cliente, técnicas de creatividad enfocadas, desarrollo de conceptos, validación del cliente y gestión de portafolios.
- Capacidades culturales y colaborativas: Fomento del trabajo en equipo, la seguridad y estabilidad emocional, resolución productiva de conflictos y la capacidad de colaborar más allá de las fronteras organizacionales.
Las organizaciones que destacan en innovación desarrollan capacidades que permiten a equipos diversos trabajar juntos eficazmente, eliminando los silos entre funciones como I+D, marketing, operaciones y ventas. Este enfoque colaborativo garantiza que las innovaciones aborden tanto la viabilidad técnica como la aceptación del mercado.
5. Establecer la Gobernanza de la Innovación
Crear procesos claros de toma de decisiones, mecanismos de asignación de recursos y estructuras de rendición de cuentas que garanticen que las actividades de innovación se mantengan alineadas con la estrategia y garanticen la eliminación de los proyectos zombi.
Conclusión: Primero la Estrategia, luego la Implementación
La investigación de BCG confirma lo que hemos observado durante años: la innovación de éxito comienza con la estrategia, no con la actividad. Las organizaciones que se centran exclusivamente en la optimización de los procesos de innovación o el aumento de actividades y proyectos, sin abordar la claridad estratégica, probablemente seguirán obteniendo resultados decepcionantes. Ambos son necesarios, junto con la responsabilidad del liderazgo, las capacidades y una cultura colaborativa, ¡pero debe comenzar con una estrategia!
[i] BCG. Boston Consultin Group. Innovation Systems Need a Reboot. June 2024
