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7 rasgos clave de la empresa innovadora

La experiencia como directivo y como consultor trabajando en temas de innovación y estrategia me ha permitido identificar rasgos comunes en las empresas que podríamos clasificar como “empresas innovadoras”, que han conseguido crear en su organización una “cultura innovadora”.

Empresas innovadoras

Me refiero tanto a algunas empresas españolas, que podrían ser la excepción en su ambiente más próximo, en general poco o nada favorable a la innovación. (Ver Barreras a la innovación). Pero en general me refiero también a empresas europeas y norteamericanas con las que he tenido la ocasión y la experiencia de colaborar.

Cultura innovadora

La cultura innovadora se crea con el aprendizaje acumulado al estructurar y perfeccionar un proceso de innovación y con muchas experiencias de éxitos i errores en sus proyectos y programas de innovación.

Ello puede permitir a las empresas y directivos que quieren seguir su camino, formularse preguntas y sobre todo, las preguntas correctas.

Para ello, la empresa debe estar dispuesta a considerar la innovación como su eje estratégico clave y que busque sedimentar en su organización una cultura innovadora. Y también estará dispuesta a buscar su propia respuesta a estas preguntas, ya que cada organización desarrolla su propio modelo.

Los 7 rasgos clave

Estos rasgos o características comunes se formulan sin un orden de prioridad, ni en una secuencia determinada, simplemente agrupando unos conceptos que las empresas observadas, tienen como prioritarios:

Imagen1Crear conocimiento. Generar ideas.

Las empresas innovadoras crean conocimiento continuamente y generan ideas tanto sobre nuevos productos o servicios, como sobre su posicionamiento en el mercado, sobre la marca y también sobre sus procesos internos. El conocimiento entendido como “capacidad para actuar”[1]. El conocimiento se crea en las organizaciones en procesos que han sido descritos por Nonaka i Takeuchi [2]. La generación de ideas se puede facilitar eliminando barreras i creando un entorno adecuado[3]. 

La empresa que aprende.

Imagen2Otro rasgo característico es la agrupación de tres conceptos: Aprender como empresa, apertura al exterior y orientación al cliente. Las empresas innovadoras aprenden continuamente, sobre todo de sus errores, (el error no se penaliza), pero también de todas sus experiencias y proyectos. Este aprendizaje está estructurado y se aprovecha en el futuro.
Se han definido las características de las organizaciones que aprenden[4]. Por otro lado la innovación abierta[5] es un concepto esencial y contempla la apertura al exterior y la orientación al cliente. Hemos aprendido además a utilizar técnicas y herramientas adecuadas para escuchar “la voz del cliente”. (Ver: Integrar la voz del cliente

Imagen3La innovación es un proceso.

Y por tanto las empresas innovadoras tienen definido un proceso de innovación. Es un proceso ligado a la estrategia y lo han estructurado y mejorado con su propia experiencia. Se ha construido desde la propia organización de manera única y no por un “estándar” o copia de un modelo. Su gestión de la innovación es una forma ágil de cómo se gestiona este proceso propio.[6] 

Imagen4La innovación es un cambio.

¿Estamos dispuestos y acostumbrados a cambiar? En toda innovación hay que cambiar algunos paradigmas. Si la empresa no tiene experiencia en incorporar y gestionar los cambios, esto va a ser una barrera a la innovación. ¿Cómo gestionamos el cambio?[7] . (Ver: Realizar el cambio para innovar). Las empresas innovadoras también han tenido en cuenta cómo actuar frente a crisis y cambios en el exterior [8]. 

Gestionar proyectos.

Imagen5Destacamos otra característica que agrupa cuatro conceptos. Gestión de proyectos y programas. Las empresas innovadoras trabajan por proyectos y agrupan estos en programas. En algunos casos su organización ha evolucionado desde la organización departamental, matricial o por procesos, hasta organizarse por proyectos. En todos los casos se han diseñado un conjunto coherente de medidas e indicadores[9] para asegurar los resultados. La responsabilidad de los proyectos recae en equipos multifuncionales. Todos los proyectos se revisan por fases mediante un proceso de etapas y puertas. Mediante el mismo se eliminan a tiempo aquellos proyectos cuya probabilidad de éxito ya no es aceptable. 

Agilidad.

Imagen6La innovación genera con frecuencia empresas nuevas y startups. El concepto de “Agile o Lean Startup”, es buscar un modelo de negocio repetible y escalable en lugar de ejecutar un modelo de negocio. Las empresas innovadoras han incorporado este concepto y lo han consolidado con el de ‘agilidad’. Agilidad es introducir el concepto de valor y flujo en todos los procesos, liberando recursos e integrándolos especialmente al proceso de innovación. (Ver: La empresa ágil [10] y ‘Un modelo de gestión de la innovación’ [11].  Se utilizan herramientas para ejecutar actividades de forma simultánea en lugar de procesos encadenados, para los ciclos de desarrollo y ciclos de aprendizaje, para iterar los ciclos, perseverar o ‘pivotar’ y crear un modelo de negocio a partir del mínimo válido (MVP). (Ver: Eric Ries[12]). 

Imagen7Generar valor.  Diferenciación, diseño y marcas.

Las empresas innovadoras buscan generar valor, realizar y capturar los primeros beneficios en cada proyecto. Revisar y aprender. Buscan la diferenciación mediante la segmentación, mediante el diseño aplicado al usuario, al proceso y a la fabricación. La experiencia del cliente y la gestión de marcas.[13]
Todos los proyectos realizados terminados con éxito o no, se analizan y se aprovechan los aprendizajes como experiencia y aprendizaje. 

Cultura innovadora. Imagen8

Como se decía al inicio, la cultura innovadora se crea con el aprendizaje acumulado al estructurar y perfeccionar un proceso de innovación y con muchas experiencias de éxitos y errores en sus proyectos y programas de innovación.

Al mismo tiempo, cuando las características anteriores se refuerzan y persisten en una empresa u organización, se sedimenta en su cultura la innovación como un proceso estratégico y por tanto podemos decir que se crea cultura innovadora. Ello les permite diferenciarse y asumir posiciones de liderazgo.

El proceso de innovación, (Ver: Un modelo de gestión de la innovación)[14] esquemáticamente representado en la imagen siguiente, cuando se aplica y perfecciona con las singularidades propias de cada organización, refuerza las características descritas y por tanto facilita la creación de esta “cultura innovadora” en la empresas y organizaciones.

[1] Ver: Karl E. Sveiby.
[2] Ver: Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi.
[3] Ver : Steven Johnson. Where good ideas come from.
[4] Ver: Peter Senge, The learning Organization.
[5] Ver: Henry W. Chesbrough, Open innovation & Services open innovation
[6] Ver: www.fguell.com/?p=1702&lang=es Un modelo de gestión de la innovación
[7] Ver: Michael Doyle y  John P. Kotter
[8] Ver: Cambio, crisis, innovación. www.fguell.com/?p=1769&lang=es
[9] Ver: Las Medidas de rendimiento hoy. Una herramienta de dirección estratégica https://www.fguell.com/?page_id=1928&lang=es
[10] La empresa àgil: https://www.fguell.com/?p=1964&lang=es
[11] Un modelo de gestión de la innovación: https://www.fguell.com/?p=1702&lang=es
[12] Eric Ries. The lean startup methodology
[13] Ver: Design Thinking. Integrating innovation, customer experience, and brand value. Edited by Thomas Lockwood
[14] Un modelo de gestión de la innovación. https://www.fguell.com/?p=1702&lang=es

Author

Francesc Guell is the owner of this site. He was CEO and director of international companies in specialty chemicals and pharmaceuticals. The last 12 years was associated with international consulting groups, providing advice and support to businesses on topics such as innovation and agile innovation processes, operational excellence, knowledge management, change management, strategy and integrated business management. Currently creates and presents courses and workshops on these topics. He graduated as a chemical engineer, postgraduate from ESADE Business School in Business Administration and Master in Knowledge Management. He participated in numerous programs, seminars and ESADE, IESE, EADA, APD and MCE (Management Centre Europe). He is author of articles, presentations and courses on innovation in strategic management, integrated business models, knowledge management, performance measurement, change management and excellence in business processes. See more in: Professional Profile