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También de la crisis aprendemos…

Ya hace un tiempo, en una sesión ESADEFORUM, (Casos de éxito empresarial en el periodo de crisis), se analizó el efecto y la salida de la crisis, que para algunas empresas ha representado una oportunidad de progreso.

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Participaron directivos de algunas empresas representativas del esfuerzo realizado en innovación en este periodo de crisis. En todas ellas ha sido clave para el éxito.

El acto venía, en cierto modo, de la presentación de un estudio realizado por Lluís Soler[1] para identificar las buenas prácticas y cómo han cambiado las compañías en el período de crisis. En el mismo, se recogieron opiniones y experiencias de 232 directivos de 16 subsectores diferentes del entramado empresarial español. Se identificaron unas áreas llamadas “para construir una gestión ganadora” y las agrupan en 4 grandes temas:

  • Ventas. Cómo han gestionado los equipos comerciales y las ventas de la compañía
  • Costes. Cómo han optimizado su estructura de costes
  • Organización. Cómo se han organizado de manera más eficiente
  • Liderazgo. Cuál ha sido el estilo de dirección acorde a la situación que se daba en cada momento

En realidad el elemento clave de todos ellos, es la innovación. Entendiendo por innovación, tanto la creación o reformulación de nuevos productos o servicios, como un nuevo posicionamiento en el mercado y también la innovación en los procesos internos.

El acto fue presentado por Luis Vives, profesor del Departamento de Dirección General y Estrategia de ESADE

Los invitados fueron directivos de cinco empresas:

Manuel Cermerón, director general de Aqualogy (Grupo Agbar)

Ignasi Biosca, consejero delegado del Grupo Reig Jofré

Tomás Diago. fundador y presidente de Softonic

Juan Naya. director general de ISDIN

y José Manuel Arrojo, director general de GEOX España.

Los resultados de estas compañías en estos años de crisis, parecen confirmar lo que ya se indicaba en una anterior entrada:

La experiencia de afrontar la crisis

es decir: La experiencia de navegar en un entorno tempestuoso puede hacernos salir reforzados. Que si el entorno es tempestuoso y la crisis global, la experiencia y la concentración en la estrategia y los objetivos puede ser lo más útil.

Cada empresa ha tenido su particular historia en estos años, en diferentes fases y sectores:

Aqualogy

Se ha situado en una fase de expansión y crecimiento, sobre todo internacional y de selección y consolidación de sus áreas de negocio, con un fuerte cambio de paradigma en su organización de ventas.

ISDIN

Una empresa dedicada al cuidado de la piel. Existe desde 1975 pero su consolidación como líder en su sector en España viene de finales de los 90. En el 2000 a 2005 se internacionaliza y enfoca su estrategia en la piel siendo a finales de la década unos de los líderes internacionales del sector.

Presente en 17 países de Latino América, Europa y Sudáfrica. Unos 600 empleados.

Reig Jofré

Empresa fundada en 1929 en Barcelona, que ha conseguido una progresión importante en la última década, pasando a ser un líder internacional en un sector especializado. Con su internacionalización e innovación en áreas muy especiales, ha conseguido superar los problemas de la industria farmacéutica actual, las bajadas de precios y márgenes, y la fuerte competencia.  Reig Jofré está estructurado en cuatro divisiones: I+D y Registros, Servicios Industriales, Farma y RJ Biotech Services, cada una de ellas con sus propias plantas de producción. Su amplio portafolio de fármacos propios junto a su capacidad para dar servicio a más de 180 distribuidores de todo el mundo, le han permitido alcanzar un volumen de fabricación de más de 100 millones de unidades anuales. La compañía se ha consolidado entre los 20 principales laboratorios españoles, con una presencia en más de 50 países y con el 55% de su facturación procedente del extranjero. Especialistas en procesos de liofilización y con una apuesta fuerte por la biotecnología.

Softonic

Una empresa de Barcelona, líder mundial en las descargas de software por Internet. Con más de 380 empleados y más de 100 millones de descargas por mes. Fundada en 1997, representa uno de los pocos éxitos en este país de las empresas de IT.

Actualmente en 10 idiomas en la web y con el 90 % de su negocio internacional. Sus claves la innovación y la internacionalización.

De los errores también se aprende:

En Softonic todo parecía ir bien hasta el pasado mes de octubre. La empresa anunció que preparaba un ERE. Para Softonic, la línea principal de ingresos es la publicidad, que ha caído en facturación y tendrán que despedir a casi la mitad de la plantilla. Según un comunicado de la empresa, “los cambios en las condiciones de mercado han tenido un impacto considerable en el negocio de descargas y han contribuido a que se produjera un descenso constante en tráfico e ingresos”.

Más allá de las explicaciones oficiales, tal vez convenga analizar la estrategia seguida de cara a los usuarios y los cambios en los hábitos de los mismos, al tiempo que su posicionamiento en los “smartphones”. Al respecto ver:

El batacazo de Softonic: ¿Qué ha salido mal?

GEOX

Empresa y marca italiana que ha tenido en los últimos años un fuerte desarrollo. Es ejemplo de la utilización de un concepto tecnológico en una área de consumo masivo como el vestir, la moda y concretamente el calzado. La compañía fue fundada en los años 1990 siendo sus éxitos y expansión internacional de la década del 2000.

Sus claves, el enfoque a la venta especializada, el contacto y la información del cliente, la potenciación del aspecto tecnológico y la imagen de marca.

Puntos clave para la gestión de la crisis

En el debate quedó claro que las empresas que han conseguido progresar comparten, ante todo, unas líneas principales en su comportamiento de los últimos años:

Por una parte, una cultura espartana de empresa, es decir, unas prácticas de ahorro que han afectado a todos, empleados y directivos, y en las que la opulencia ya no se percibe de manera positiva. Con ella va de la mano la implementación de métodos “lean” de mejora de procesos.

También, la internacionalización de la empresa, que no sólo se aplica a las ventas, sino a la hora de exportar capitales o recursos.

Y que si algo bueno está teniendo esta crisis, son los cambios que ha provocado en el liderazgo, la organización y el comportamiento de los cargos de responsabilidad  y que eran muy necesarios.

  • Hacer de la comunicación la herramienta principal de dirección para poder convencer.  La transparencia produce más respeto y motivación para exigir sacrificios.
  • Un liderazgo inclusivo, es decir el que incluye a todos en las decisiones y fomenta la formación y el trabajo en equipo. Reclutar para sobrevivir
  • El enfoque en todo momento a la estrategia y los objetivos.
  • Eliminar los “tapones” en la organización y los procesos, dando salida al talento escondido. Un apoderamiento a equipos multidisciplinarios que eliminen “cuellos de botella”
  • La cultura de la austeridad. La crisis ha provocado que todos los miembros de una empresa valoren los gastos hasta los más pequeños.
  • Una organización más plana y enfocada a procesos. Los departamentos ya no son estancos y los procesos transversales. Se puede conseguir que todos los departamentos sean conscientes de que reman en la misma dirección.
  • Orientarse a proyectos como forma de organización, si es posible.Facing crises 1
  • No olvidarse nunca de la liquidez. Una especie de sentido de acumulación de tesorería. Con la actitud de los bancos se ha provocado que las empresas se concentren en reducir deudas y crecer en liquidez.
  • Fidelización. Mimar a los clientes clave y tratar a los proveedores como aliados. Las políticas de alianzas en toda la cadena de suministro vista como extendida a su totalidad, han aumentado considerablemente. Pasar de la competición a la colaboración.
  • De los errores se aprende y hay que premiar los pequeños éxitos. Esto es básico para la innovación. No existe cultura innovadora si se castiga el error.
  • Muchos cambios de paradigma en la orientación de la red y la gestión comercial.
  • Reordenar las actividades para conseguir masas críticas y los costes llevarlos a nivelo de actividad o incluso de pedido si es posible

Ver: La experiencia de afrontar la crisis
[1] Luis Soler. Managing Partner. Odgers Berndtson