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Construir el portafolio de innovación

Tanto si vuestra empresa es pequeña como si es una gran organización, vuestro éxito en la innovación va a depender de disponer de un portafolio o “pipeline” de proyectos y programas de innovación adecuado. Y también de gestionarlo de manera ágil y eficaz.

¿Qué es un portafolio de innovación?

Un conjunto de ideas, proyectos y programas que la organización está gestionando como lo haría con un conjunto de inversiones, para la obtención de unos resultados y objetivos explícitos y enfocados a una estrategia de innovación.

Es  una parte del proceso de innovación que canaliza la gestión de proyectos y al mismo tiempo balancea el beneficio esperado con la inversión y con el riesgo.

Imagen 1

Es una preparación para la creación del futuro porque explora las mejores posibilidades de éxito en el futuro y las nuevas oportunidades u opciones para el desarrollo de la organización.

Cada proyecto individual es un esfuerzo de aprendizaje hacia el objetivo del éxito general.

Una representación del portafolio es la imagen 1 que ya hemos usado para representar todo el proceso de innovación.

Pero esta imagen nos sugiere la idea de un proceso lineal. Si embargo las empresas que innovan de forma continuada y no eventual, precisan de una iteración continua entre diferentes pasos de este proceso, lo que quizás es representado mejor de forma circular como en la imagen 2.

Imagen 2

¿Cómo se construye este portafolio de proyectos?

Hay que decir, en primer lugar, que los proyectos van a ser el resultado de una selección acertada de ideas iniciales y que éstas no suelen ser fruto de ocurrencias aleatorias sino de un proceso de generación y con un enlace continuo con la estrategia de la organización.

Ya lo vimos en la entrada: “Innovación: ideas o estrategia

Por otro lado, toda la elaboración de un portafolio innovador y su gestión tiene que ver con el concepto de riesgo. El riesgo está presente en todo proyecto y por tanto su conocimiento y el hecho de asumirlo en un cierto grado, se transforma en elemento imprescindible.

Innovación abierta. El embudo de innovación

El entorno cambia de una forma acelerada, de manera que el riesgo aumenta y la agilidad se hace más necesaria.

Al igual que con cualquier portafolio, algunos de los proyectos funcionarán bien, mientras que otros no. En el caso de la cartera de innovación, la disparidad entre el éxito y el fracaso será muy amplia, porque en el fondo es una herramienta para la exploración disciplinada, y asume necesariamente el riesgo mínimo pero necesario para afrontar con éxito la velocidad del cambio.

En la selección de ideas para transformarlas en proyectos de nuestra pipeline ya habremos tenido en cuenta, en parte y entre otras muchas cosas, el grado de riesgo que supone cada iniciativa.

Tipos de innovación

En función de la situación de nuestra organización en el ciclo vital de la actividad y el ciclo de vida de nuestros productos o servicios, distinguimos diferentes tipos de innovación: [1]

Innovación de ruptura o radical.

Creación de un nuevo producto o servicio que abre un nuevo paradigma o categoría. Estamos en la fase inicial de la curva del ciclo de vida, las cantidades todavía son bajas, los precios y márgenes altos. Estamos creando una empresa, una actividad, un producto o servicio y lo hacemos innovando desde el principio, con una nueva tecnología, un nuevo concepto o diseño. Ejemplo: El proyecto Prius de día Toyota, en su día abrió un nuevo concepto (híbrido), en el sector del automóvil, que siguió luego con el coche totalmente eléctrico.

Innovación de crecimiento o incremental.

Estamos en la fase de alto crecimiento de la actividad o producto. Lo importante es crecer y mantener o incrementar la participación de mercado y si es posible el liderazgo. Quizás al final queramos explorar nuevos segmentos. Realizamos innovaciones incrementales sobre el mismo concepto existente y lo mejoramos, convirtiéndolo en algo diferente, que nos sitúa en mejor posición. Volviendo al sector del automóvil, las innovaciones incrementales se suceden en todas las marcas, en cada modelo, rediseño etc. aportando nuevos elementos que perfeccionan el original. Pueden incorporar nuevas tecnologías, sistemas o canales de venta etc.

Innovación para un nuevo modelo de negocio.

Los nuevos modelos de negocio son nuevas formas de generar recursos aprovechando nuevas o diferentes experiencias del cliente. Al igual que una innovación radical, también puede transformar la estructura del mercado cambiando el paradigma, expectativas, actitudes y patrones de compra de los clientes.

Se trata de la creación en el mercado, de un posicionamiento diferente que aprovecha nuestras fortalezas en algunos campos, sea de productos, tecnología, experiencia de clientes, canales de distribución o marcas.  Algunos ejemplos: En su día lo fueron las líneas aéreas ‘low cost’ o el comercio minorista ‘on line’, o una nueva forma de vender el café en cápsulas y con máquina especial, etc. En el campo del automóvil, el ‘Smart’ supuso en su día un nuevo modelo de negocio orientado al cliente urbano, que poco a poco se ha ido integrando a la marca original de Mercedes

Innovación para un nuevo inicio o empresa.

El cuarto tipo de innovación surge cuando una empresa reconoce que es necesario explorar y desarrollar un mercado completamente nuevo, y se da cuenta de que la mejor manera de hacerlo es a través de una nueva marca, una nueva división, actuar en un sector diferente o paralelo o quizás con una nueva empresa. En consecuencia, las innovaciones en nuevas empresas están orientadas a largo plazo.

Puede tratarse de un proyecto de innovación que, en realidad, reinvente o rediseñe totalmente la empresa original. Las innovaciones de nuevas empresas pueden ampliar las empresas existentes a nuevos territorios, mercados o segmentos hasta ahora no explorados. Con ello generalmente se busca asegurar los retornos a largo plazo. Como ejemplos, otra vez del automóvil, Lexus o Infinity se lanzaron realmente como nuevas empresas para un segmento del coche ‘premium” al que sus marcas originales no llegaban.

Como vemos en los ejemplos anteriores del sector automóvil, una misma empresa practica o puede aplicar a la vez los cuatro tipos de innovación al desarrollo de su futuro.

Objeto del portafolio de innovación

El portafolio o ‘pipeline’ de innovación tiene esencialmente dos propósitos.

Primero, es un sistema de aprendizaje que mejorará nuestros métodos para lograr nuestro desarrollo de proyectos para el futuro. 

A través de la estrategia de innovación, nos ayudará también a lidiar con los problemas de la incertidumbre y el cambio.

Finalmente, y al mismo tiempo, también reduce los riesgos inevitables inherentes al proceso de innovación en sí.  Lo hace estructurando el proceso de creación de nuevos productos, servicios y modelos de negocio para el futuro.

El riesgo. ¿Cómo afrontar la incertidumbre?

Como se ha apuntado antes, el concepto de riesgo está muy presente en toda innovación y en cada proyecto.

No habrá innovación sin asumir un porcentaje de riesgo.

En términos generales, definimos varios tipos de riesgo para la empresa y además lo asociamos a los tipo de innovación mencionados, que relacionábamos antes con las fases del ciclo de vida de una actividad o producto.

  • Riesgo de obsolescencia o interrupción de un mercado por irrupción de una nueva tecnología, nuevo concepto o categoría. Un gran avance que altera radicalmente la dinámica del mercado. Precisamos innovación radical o de ruptura. Suele precisar además, la innovación de urgencia.
  • Riesgo de pérdida de participación de mercado. Por diferentes causas, entrada nuevos competidores, mejoras del producto, nuevas propuestas de valor al cliente, precios etc. Precisamos de innovación incremental.
  • Riesgo de cambio en la experiencia del cliente, por expectativas o necesidades que ha encontrado mejoradas en otras experiencias o propuestas. Cambios en el servicio, en la propuesta de valor etc. Precisamos innovar para crear nuevos modelos de negocio.
  • Riesgo empresarial a largo plazo, de pérdida de la actividad por diferentes causas, envejecimiento del producto o servicio, excesiva presión competitiva y precios bajos (comoditización). Precisamos una diversificación de la actividad o empezar de nuevo una empresa o actividad que nos aporte los recursos para mantenernos.

En los cuatro tipos de riesgo, suelen aplicarse los cuatro tipos de innovación:

Riesgo de interrupción del mercadoInnovación radical o de ruptura
Riesgo de participación de mercadoInnovación incremental
Riesgo de experiencias de clientesInnovación en el modelo de negocio
Riesgo empresarial a largo plazoUn nuevo inicio o innovación empresarial

En general, en cualquier organización existirán actividades, productos y servicios en diferente situación de riesgo. Por ello, en el portafolio de innovación deberían existir también diferentes proyectos orientados a los distintos tipos de innovación.

No solo es conveniente ver los riesgos con el foco en nuestra propia organización sino extender la visión a todo nuestro sector, analizando asimismo los riesgos frente a los cambios en el mismo.

¿Y el fracaso?

Podemos decir que una gestión adecuada del portafolio de innovación nos proporciona un método probado para la gestión de inversiones, frente a esa característica inherente a todo esfuerzo de innovación, la incertidumbre.

Así como los inversores crean carteras para ayudarles a obtener rendimientos óptimos al elegir el nivel de riesgo que sea más apropiado para ellos, el portafolio de innovación nos brinda una herramienta para hacer lo mismo para los proyectos de innovación en los que estamos trabajando.

Algunos de los proyectos de vuestro portafolio puede ser que nunca lleguen a utilizarse, pero aun así habría razones para desarrollarlos, ya que su propósito es prepararnos para una amplia variedad de  escenarios futuros, algunos de los cuales nunca surgirán en la realidad.

Sería también un nuevo enfoque frente al fracaso, si llega. Porque, aparte de que habrán sido precauciones útiles y prudentes han aportado un aprendizaje valioso.

Y el ‘aprendizaje’ de la organización es valioso en un mundo cambiante donde va a servir para generar nuevas ideas y reaccionar más ágilmente a las necesidades imprevistas.

Aprender más rápido es también importante porque facilita las  capacidades para reducir sistemáticamente los tiempos de ciclo, que son también una valiosa herramienta de agilidad.

¿En qué vamos a invertir?

El siguiente paso será diseñar nuestro portafolio de innovación a partir de las ideas y proyectos existentes o posibles, y valorarlos en función de la inversión necesaria.

Con los recursos limitados, como casi siempre, deberemos decidir como equilibramos nuestro portafolio de inversiones en función de la valoración de riesgos, según los tipos de innovación de cada proyecto.

Es decir, vamos a decidir el % de la inversión total en innovación que la empresa debería hacer  en cada categoría o por cada tipo, para tener un balance adecuado.

Sin olvidar que este es una balance y una asignación inicial e hipotética, que se validará a medida que continuará el proceso de desarrollo del portafolio.

Diseño del Portafolio de Innovación.

Suponemos que si la empresa está en marcha, seguramente ya tendrá proyectos también en marcha. Por tanto no vamos a partir de 0. Solo en el caso de empresas realmente nuevas partiremos de 0, en un diseño inicial de un portafolio de innovación.

En la mayoría de los casos, habrá proyectos en diferentes fases de su desarrollo, algunos que ya se terminan y otros en fase intermedia o muy iniciales.

En realidad rediseñamos nuestro portafolio cada vez que incorporamos ideas seleccionadas y las convertimos en proyectos formales de innovación. También, cada vez que agrupamos algunos proyectos bajo un mismo programa. Y también cada vez que eliminamos alguno o algunos de proyectos del portafolio, porque ya no consideramos que es útil invertir más en ellos y así se ha decidido en una de las ‘puertas’ del proceso ‘stage & gate’.

En estos momentos de rediseño, es útil revisar el portafolio por completo. Podemos hablar por ello de “diseño” del mismo.

De modo breve, vamos a considerar 6 pasos en este diseño:

  1. Una alineación estratégica. ¿Está o sigue estando el portafolio de acuerdo con nuestra estrategia innovadora? Es un tema a considerar, discutir y sobre todo, evaluar.
  2. El proceso de selección ¿sigue siendo apto y adecuado? ¿Tenemos en cuenta realmente lo necesario para afrontar los posibles cambios y escenarios imaginables? Es posible que debamos modificar los criterios y las plantillas de selección a la realidad actual.
  3. Una revisión de nuestro modelo de inversión. ¿Está de acuerdo la inversión con los beneficios esperados? Y ello en general y en cada uno de los tipos de innovación o de proyectos.
  4. Revisamos proyecto a proyecto, para comprobar si sus objetivos, presupuesto, grado de avance, resultados esperados etc. siguen siendo válidos. Y lo hacemos con nuestra metodología ágil, adaptada de las mejores prácticas reconocidas.
  5. Planificamos nuevas sesiones de análisis de escenarios de futuro, y sistemas estructurados de generación de ideas, para afrontar estos escenarios.
  6. Finalmente, es preciso aprender de todo el proceso, explicitar las lecciones aprendidas de éxitos y errores o fracasos, en el proceso y en cada proyecto, para reciclarlos en el futuro. Seguir midiendo los resultados de los lanzamientos y señalando los primeros beneficios obtenidos. Con medidas e indicadores. No olvidar que no estamos en un proceso lineal sino concurrente e iterativo, y que en algunos casos necesitamos pivotar hacia un modelo o proyecto alternativo.

Conclusión

La innovación nos prepara para el futuro. Por tanto choca con la gran dificultad de predecir cual será este futuro.

Cada vez más, vemos como el cambio se acelera y la velocidad del mismo se incrementa surgiendo nuevos escenarios hasta ahora no previstos, ni siquiera conocidos.

Nada de lo anterior servirá si antes de diseñar nuestro portafolio de innovación o lo que es lo mismo, la “pipeline” de nuestros proyectos para el futuro, no hemos estudiado los factores que se están empezando a mostrar y que serán los motores o factores causales de los cambios de escenario próximos.

Todo esto constituye la preparación de una estrategia innovadora, que es lo que veremos en una próxima entrada.


[1] Langdom Morris. The Innovation Master Plan.  Third Edition, 2020. ISBN #: 978–8676338831

Author

Francesc Guell is the owner of this site. He was CEO and director of international companies in specialty chemicals and pharmaceuticals. The last 12 years was associated with international consulting groups, providing advice and support to businesses on topics such as innovation and agile innovation processes, operational excellence, knowledge management, change management, strategy and integrated business management. Currently creates and presents courses and workshops on these topics. He graduated as a chemical engineer, postgraduate from ESADE Business School in Business Administration and Master in Knowledge Management. He participated in numerous programs, seminars and ESADE, IESE, EADA, APD and MCE (Management Centre Europe). He is author of articles, presentations and courses on innovation in strategic management, integrated business models, knowledge management, performance measurement, change management and excellence in business processes. See more in: Professional Profile

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