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Estrategia de innovación. Intentamos explorar el futuro o ya nos adaptaremos a lo que venga.

Cuando hablamos de una estrategia de innovación, nos podemos referir a diferentes vías para llegar a construirla:

  1. Intentar averiguar el futuro y explorar los diferentes escenarios que se pueden presentar con más probabilidad.
  2. Ser conscientes de los cambios, cada vez más acelerados de todo nuestro entorno, y prepararnos para adaptarse lo más ágilmente posible.

Al hablar del portafolio de innovación dijimos que era una preparación para la creación del futuro porque explora las mejores posibilidades de éxito en el futuro y las nuevas oportunidades u opciones para el desarrollo de la organización. Es también una herramienta para diversificar el riesgo.

¿Como explorar posibles futuros?

Si optamos por el camino de crear una estrategia de innovación basada en la exploración de diferentes escenarios posibles, tendremos que afrontar el intento, de un modo u otro, de cómo anticipar, averiguar, entender e intentar alinearnos con el futuro.

Si optamos por una de adaptación a los cambios en nuestro entorno y de una innovación “pull” basada en entender y solucionar los problemas y satisfacer las necesidades de nuestros clientes, tendremos que estar preparados para hacerlo y reaccionar de manera ágil.

En ningún caso es una tarea fácil, las previsiones son siempre erróneas, es una paradoja de la estrategia.

El futuro es incierto y lo más seguro es que los cambios serán acelerados y a veces disruptivos.

Por lo tanto no podemos hablar de “predecir el futuro”, no se trata de hacer una previsión, sino de intentar entender las tendencias, cuáles son los motores impulsores de los cambios (drivers), y definir los que nos parecen más importantes. Con ello, crear y explorar algunos escenarios posibles, los más probables y / o relevantes.

Este es el objetivo de lo que llamamos “scenario planning”.

Al final deberíamos poder responder a la pregunta:

¿Por qué y hacia dónde vamos a innovar?

El porqué:

Quizá no es necesario, pero podríamos hacer unas reflexiones para explicar el porqué. Seguramente ya las tenemos asumidas.

El porqué de la innovación y la necesidad de prepararnos para el futuro, es brutalmente simple: el cambio se está acelerando. Todos los cambios se producen con más velocidad y algunos son cada vez más disruptivos.

Si las cosas no cambiaran, podríamos seguir haciendo lo que siempre hemos hecho y no habría necesidad de innovar. Si los mercados fueran estables, si los clientes fueran predecibles, si los competidores no presentaran nuevos productos y servicios, y si la tecnología se mantuviera constante, entonces todos podríamos seguir como estamos haciendo. Mejorando, naturalmente.

Pero toda la evidencia muestra que los cambios se aceleran cada vez más, incluso más radicales y insospechados. Y eso, abre muchos nuevos tipos de vulnerabilidades.

Por otro lado, la tecnología avanza sin descanso y nos da nuevos elementos para innovar incluso alterando algunos paradigmas de mercado e incluso de la sociedad.

Los mercados no son estables, se segmenta cada vez más, y surgen nuevas fuerzas impulsoras que hacen los clientes y usuarios, cada vez más conscientes e inconstantes. La competencia aumenta y los productos o servicios envejecen más rápido.

Así que cabe preguntarse: “¿Estamos conduciendo con la visión real de los cambios que se están produciendo en la mente? ¿Cómo nos afecta esta incertidumbre?”

Adaptación

Evidentemente, se trata de adaptación, pero es muy diferente hacerla con cierta idea explorada de los escenarios posibles que podemos esperar, o que alguno de estos se haga realidad de repente y nos toque adaptarse rápidamente y a tiempo. Son dos estrategias diferentes que están implícitas en todo esta presentación.

Prepararnos para los cambios trae ventajas considerables mientras que el no cambio conlleva una gran cantidad de consecuencias negativas. Debemos buscar en la innovación la forma de sostener y desarrollar nuestra actividad y para la generación de valor añadido.

Las acciones se llevan a cabo con el trabajo orientado de toda la organización, trabajo que da como resultado un flujo de innovaciones que impactan en el mercado y mejoran la posición de nuestra organización. Esto significa el compromiso de toda la organización para diseñar e implementar nuestro propio modelo de dirección y gestión de la innovación.

La innovación es esencial para la estrategia de toda empresa u organización y, de hecho, es la forma en que se ejecuta la estrategia. Para ello, simplemente no podemos ahora imaginar organizaciones o empresas, no sólo las tecnológicas, sino de los sectores de la energía, la medicina, la agricultura, la industria, la distribución y el transporte, etc. e incluso de la educación, sin pensar en la “Innovación”.

Por lo tanto, la relación entre estrategia e innovación es vital, y el importante papel que desempeña la innovación en la transformación de los conceptos estratégicos en realidades en el mercado nos dice que la innovación es hoy en día, más que una necesidad, una urgencia para aquellas que aún no la practican con continuidad y éxito.

Si queremos complicarnos el futuro no innovamos ni cambiamos nada.

La previsión de escenarios (scenario planning)

La imagen nos muestra algunas herramientas para iniciar un proceso de “scenario planning”

En cualquier caso, intentar averiguar el futuro y explorar nuevos escenarios, es un ejercicio recomendable, especialmente por la calidad de los debates que en torno al proceso se pueden producir, las ideas que seguro que surgirán, juntamente con los diferentes enfoques cualitativos que se presentarán, a veces enfrentados.

De lo que se trata es de deducir las fuerzas motoras (driving forces) de los cambios, definir las que más nos pueden afectar y deducir algunos escenarios posibles aunque asignarles un cierto grado de probabilidad.

Y lo más importante, definir para cada uno de los escenarios, qué estrategia puede resultar más favorable para nuestra permanencia, desarrollo y éxito.

Estos ejercicios deberían realizarse en grupos, formados por personas que conozcan muy bien el tema, la actividad, producto o servicio al que nos estamos dedicando. Personas internas a la organización y también externas.

El proceso

Se debería hacer también, de forma estructurada y con un moderador o facilitador de las técnicas adecuadas para ello. Es preferible que haya varios grupos de trabajo y que se van cambiando y especializando en el transcurso de los ejercicios.

Como en todo proceso, existen riesgos para estos ejercicios:

  1. Existe el peligro del pensamiento grupal, la tendencia de las personas a estar de acuerdo con otros en un grupo de pares, sin demasiado pensamiento crítico. Normalmente estos acuerdos son sesgados y suelen tener un fundamento débil
  2. Un segundo riesgo es el de la visión de túnel, mirando hacia el futuro de manera muy parcial o estrecha y faltando elementos importantes que se encuentran fuera del túnel.
  3. Un tercer riesgo es el asociado a depender de muchas predicciones que, cuando no se hacen verdaderas, hacen que los planes cuidadosamente preparados sean inútiles o peores.
  4. Evidentemente, hay un cuarto, que es el de la dispersión. Contrario a lo segundo, pero que puede alargar indefinidamente el proceso y cansar y aburrir a los participantes, sin llegar a conclusiones fundamentadas.
  5. Y un quinto permanentemente al acecho a nivel de cada participante, es el de evitar las trampas cognitivas[1].

Las sesiones suelen comenzar examinando las tendencias clave y las fuerzas impulsoras mediante el estudio de un conjunto detallado de materiales que se preparan con anticipación. Un equipo de “expertos” debería trabajar en colaboración con el equipo directivo de innovación propio para identificar todos los temas que tienen que explorar y después preparar los materiales.

Es recomendable preparar un espacio que nos permita un entorno de trabajo y discusión, donde se pueda colocar mucha de esta información en paneles o pantallas y que ayude a todos a ver el panorama general.

Se trata de poder interactuar y conectar las opiniones individuales en patrones más grandes y significativos. Después de asimilar la información de tendencias, los participantes identifican y seleccionan un par o tres de problemas grandes e importantes que tienen mucho impacto en el futuro, y que además son bastante o muy inciertos.

Tendencias

Una lista de tendencias actual, en un marco muy general y global, sin entrar en particularidades específicas, regionales, de mercado o segmentos y sin particularizar actividad, producto o servicio, podrían ser los cambios en:

  • Digitalización creciente y total
  • Impacto de los robots
  • Crecimiento de la Inteligencia artificial (AI) y máquinas que aprenden (ML)
  • Blockchain
  • IOT (Internet de las cosas)
  • Cyber ​​Security
  • Ordenadores con tecnología Quantum
  • Crisis, cambio climático
  • Pensamiento y nuevos modelos ecológicos
  • ¿Globalización o proximidad?
  • La energía
  • La Biomedicina
  • La desigualdad creciente
  • La urbanización creciente
  • Culturas contrapuestas
  • Revolución y contra-revolución
  • Etc.

Intentamos definir en mayor o menor grado cada una de estas tendencias y cuantificar cómo nos pueden afectar, positiva o negativamente.

Los diversos equipos, cada uno podría modelar sus dos problemas o ejes relevantes preparando una matriz cuadrada 2×2, o 3D 3×3 con 4 o 8 escenarios posibles y explorando cuáles serían los cambios remarcables que en cada caso serían destacables de los cuatro u ocho mundos resultantes.

El proceso nos ayuda a cada uno de nosotros a identificar las tendencias clave a que debemos prestar atención, por lo que, a medida que las cosas cambian, notamos lo que es importante, nos pueden dar un aviso temprano y nos pueden servir para preparar los cambios apropiados en nuestros planes.

Por tanto, no es una actividad de predicción, sino más bien una discusión profunda sobre el panorama general: que está impulsando el cambio y cómo podrían ir las cosas.

Outputs

Es importante el hecho de que el ejercicio ayuda a desarrollar conversaciones más sólidas y relevantes entre los participantes. Es bueno repetir que no estamos tratando de predecir el futuro, sino explorar lo que probablemente pasaría dentro unos escenarios que hemos creado y que tienen ciertas probabilidades de afectar la economía y la sociedad en general, y también nuestra actividad.

De este modo, a medida que cambie la situación social y económica, y a medida que los mercados o los segmentos se mueven, habremos pensado en las consecuencias para nosotros y podamos tomar las decisiones correctas más ágilmente.

El último y más importante paso del proceso de planificación de escenarios es la exploración de opciones estratégicas. Es decir, qué estrategias pueden favorecer en cada uno de los escenarios. Como identificarlas en los diferentes escenarios que cada equipo ha identificado.

Esto nos ayudará también a entender que, mientras algunas estrategias serán efectivas sólo en un conjunto muy limitado de condiciones futuras, otros sin embargo, podrían funcionar en una variedad más amplia.

El marco podría y en realidad en muchos casos la tendremos que llevar a un grado, el más alto posible de concreción. Es decir mirando un sector, una región, una actividad, producto o servicio más concretos. Entonces las tendencias en estos casos serán también englobadas dentro de las descritas anteriormente.

Esto es importante para casi todas las organizaciones y empresas por algunas razones.

  • En primer lugar, pensar detenidamente en las fuerzas impulsoras del cambio nos ayudará a orientar los proyectos de investigación hacia las áreas de actividad probablemente nos ofrezcan las mayores oportunidades.
  • También nos ayudará a diseñar un portafolio o cartera de innovación, lo más adecuado posible de cara a sintonizar con las nuevas necesidades de nuestra actividad o segmento.
  • Finalmente, el diálogo habrá sido muy positivo si ha promovido un alto grado de entendimiento compartida entre los participantes, y proporcionando una guía sólida para que la organización avance en la mejor dirección.

Por tanto, el orden lineal, que no hay necesariamente seguir, sino que en todo momento debe haber iteraciones entre las diferentes etapas y equipos, sería el siguiente: [2]

Es un proceso largo, y por lo tanto costoso, y no es fácil. Se aprende con la práctica y el error, porque con mucha probabilidad habrá muchos errores, exactamente como ocurre con las previsiones. Se debería mantener como un proceso regular y adaptar las revisiones y modificaciones que los hechos nos obligarán a hacer.

Alternativas

Si su empresa no quiere o no puede permitirse un proceso o ejercicios como los descritos, entonces sí, lo mejor es no enfocarse en la innovación basada en esta estrategia. Entre otras cosas porque, aunque con muy buena voluntad, probablemente estaría definida sobre bases muy débiles y con pocas posibilidades de ser útil. Esto obliga a constatar frecuentes errores de apreciación y rectificaciones continuas, lo que en general va a minar la confianza y la credibilidad en toda la gestión de innovación.

Hay otras opciones, como una estrategia de innovación “PULL” basada en un proceso de adaptación continua y ágil a los cambios en el entorno y en los clientes. Entre ellas:

  • Una estrategia tipo “Design thinking” orientada a solucionar problemas de los clientes pero también internos y de todo tipo. Ver: Design Thinking vs. Innovación tecnológica.
  • Un enfoque de innovación abierta basada en la intimidad con el cliente, escuchar la “Voz del cliente” y la metodología QFD.
  • Tampoco resultaría muy adecuado, en estos casos, intentar adoptar una estrategia de posicionamiento como de liderazgo tecnológico o de producto en un segmento determinado, por el riesgo de no hacer introducciones o lanzamientos en el momento oportuno, demasiado pronto o demasiado tarde.
  • Quizás lo más adecuado sería un seguimiento muy cercano y constante del desarrollo en nuestro sector y colocarnos en una posición de seguimiento del líder o líderes.
  • En el caso del BtoB, es decir, cuando nuestros clientes no son los usuarios finales de la cadena, puede ser útil alinear los proyectos de innovación a nuestros principales clientes que hemos clasificado previamente como “ganadores”, es decir , que consideramos con más probabilidades de desarrollarse con éxito en el futuro.

Son otras metodologías que no niegan la necesidad de que tengamos una estrategia clara, cualquiera que sea, y que la aplicamos por toda la organización.

El hecho básico es que innovación y estrategia deberían ir juntas y enfocadas a un mismo fin: una visión clara y una práctica continuada de exploración exterior y del futuro.


[1] Las distorsiones cognitivas son aquellas maneras erróneas que tenemos de procesar la información, es decir, mal interpretaciones de lo que pasa a nuestro alrededor, generalmente por enfoques negativos. Algunos ejemplos son: Sobregeneralización, Personalización, Filtrar centrándose en los detalles negativos, Pensamiento de todo o nada, Catastrofismo, Sacar conclusiones anticipadas, Razonamiento exclusivamente emocional, Descartar lo positivo.

[2] Langdon Morris. The innovation masterplan. 2020. ISBN 978–8676338831

Author

Francesc Guell is the owner of this site. He was CEO and director of international companies in specialty chemicals and pharmaceuticals. The last 12 years was associated with international consulting groups, providing advice and support to businesses on topics such as innovation and agile innovation processes, operational excellence, knowledge management, change management, strategy and integrated business management. Currently creates and presents courses and workshops on these topics. He graduated as a chemical engineer, postgraduate from ESADE Business School in Business Administration and Master in Knowledge Management. He participated in numerous programs, seminars and ESADE, IESE, EADA, APD and MCE (Management Centre Europe). He is author of articles, presentations and courses on innovation in strategic management, integrated business models, knowledge management, performance measurement, change management and excellence in business processes. See more in: Professional Profile

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