Innovación ágil Procesos Visión y estrategia

Como identificar una buena gestión de la innovación

En esta web se ha presentado ya, un modelo de innovación ágil basado en la práctica empresarial, como un proceso de dirección ligado a la estrategia innovadora.

La innovación ágil es un proceso abierto, que relaciona la empresa con el exterior, incrementa su capacidad para aprender, crea redes de conocimiento y la prepara para aportar de modo continuado, ventajas tecnológicas, ventajas competitivas o ventajas de optimización de sus procesos internos y que reducen sus costos.

Es un proceso que gestiona un flujo continuado de proyectos y programas de innovación en algunas o en todas las cuatro dimensiones:

  1. Hacer algo nuevo. Innovar en nuevos productos o servicios.
  2. Posicionarse en el mercado de forma diferente o nueva. Innovar en la propuesta de valor a clientes y el posicionamiento en el segmento o mercado.
  3. Hacer las cosas de manera diferente. Innovar en los procesos internos.
  4. Cambiar un paradigma determinado. Nuevas “reglas del juego” en un determinado sector, mercado, categoría o segmento.

En todos los casos, la innovación puede ser:

  • Un salto radical o cambio de paradigma en el ámbito empresarial, algo que el mercado todavía no había visto antes.
  • Un cambio de tipo incremental, es decir, que ha tomado un concepto o idea existente y la mejora, adapta o perfecciona.

La fig. 1 representa este esquema:Fig.1

Innovar es algo así como llevar las nuevas (y buenas) ideas a la realidad con éxito y de forma continuada.

No es fruto de la genialidad, de la casualidad o de la suerte, es un proceso.

Un proceso medible, que abarca a toda la organización y a todas las áreas de una empresa, que favorece la creación de una “cultura innovadora”.

Se basa en la exploración, la investigación, apertura al exterior, búsqueda de oportunidades, el riesgo y la prueba y el error.

Se apoya en las competencias individuales, en la formación de equipos altamente eficientes y en redes de conocimiento.

El proceso lo representamos esquemáticamente en la Fig. 2

Diseñado y probado desde metodologías de agilidad y orientación al cliente. Aunque se ha representado como un flujo continuo, está permanentemente abierto al exterior, se basa en la iteración y la actividad simultanea de varios subprocesos.

Fig. 2

 

El modelo se basa en la experiencia y la práctica recogida en las empresas. La gestión de la innovación se considera un proceso de dirección, directamente ligado a la estrategia de cada empresa y de acuerdo con su visión y valores concretos. Es un proceso abierto y por tanto un modelo de innovación abierta.

Ver: Un modelo de gestión de la innovación

La experiencia con este modelo ha servido al mismo tiempo, para desarrollar una herramienta de evaluación sobre la gestión de la innovación y la capacidad de innovar en las empresas y organizaciones.

Se puede descargar en: Nueva herramienta para la gestión de innovación

Se compone de 6 áreas principales, cuatro son los ejes de las actividades primarias del proceso de innovación; las otras dos son el marco de la cultura y organización de la empresa y su visión y estrategia con relación a la innovación. Cada una de las áreas principales se divide en 2, dando lugar a los 12 ejes que se valoran en el cuestionario de evaluación.

La evaluación es básica y debería realizarse periódicamente para sostener el avance y la mejora del proceso. Ver en el diagrama siguiente Fig. 3, el esquema de la evaluación, se muestran los 12 ejes de la evaluación y un ejemplo de los resultados.

 

Fig. 3

Los Identificadores de buena gestión

Lo importante en la empresa, una vez evaluada su capacidad para la innovación es identificar los elementos que constituirán una gestión excelente. ¿Cómo podemos reconocer y/o anticipar estos elementos con todas las piezas que se requieren para funcionar adecuadamente?

La experiencia en facilitar el proceso de innovación y en valorar las empresas que mejor funcionan y que han creado una cultura innovadora, ha hecho identificar estos elementos. Los hemos llamado identificadores de buena gestión y son los siguientes. Fig. 4:

En primer lugar, el proceso de innovación y sus subprocesos es importante que se diseñen o revisen con criterios o metodologías “Lean”, con un concepto previo que es la definición de “valor” acordado. Es decir eliminar de cada proceso aquellos pasos y tareas que no aportan valor. Con ello se minimizan y liberan recursos de todo tipo.

La liberación de recursos conduce al concepto de “agilidad” utilizando estos recursos para reforzar el proceso y dotarlo de concurrencia e iteraciones entre las fases y proyectos en marcha.  Esto es lo que representan las dos flechas hacia atrás en la fig. 4.

Lo siguiente, es la identificación y en su caso la implantación o revisión de los elementos siguientes:

Como se toman las decisiones. Quien dirige la innovación

  1. Un proceso de toma de decisiones claro, conocido por todos y ágil. La toma de decisiones se efectúa a nivel directivo. No importa la denominación, en las empresas se suele llamar comité de innovación, comité de aprobación de productos, equipo de dirección de innovación etc. Dependerá del tamaño de la empresa. En las pequeñas o muy pequeñas puede ser una sola persona de los directivos o el mismo director general. En las mayores un equipo o comité formado por varios directivos, el líder o responsable del proceso de innovación en total y los de varios de sus subprocesos. Es un elemento clave por todos los conceptos, por la agilidad en la toma de decisiones, el tiempo en que se toman, la responsabilidad de aprobación de ideas y proyectos, las decisiones en las diferentes fases de los mismos, la asignación de recursos, sobre todo los compartidos en diferentes programas o proyectos, etc. Define la estrategia de innovación y tiene la responsabilidad última en la selección de los proyectos y equipos de proyectos y en las revisiones por fases. Al final volveremos sobre ello.

A partir de ahí los elementos los dividimos entre los que afectan a cada proyecto en concreto dentro del flujo de innovación y los que afectan al conjunto de proyectos o programas en toda la empresa u organización. El punto anterior, naturalmente es común a ambos.

Que afectan a cada proyecto en concreto, incluyendo los procesos de selección de ideas:

Equipos multifuncionales de proyecto. Equipo central y extendido

2.- Los equipos de proyecto. Es esencial que cada proyecto esté asignado a un equipo. Y que cada equipo tenga un responsable. También va a depender del tamaño de la organización, los equipos serán más o menos numerosos, con dedicación parcial, casi total o total, pero siempre reconociendo un equipo base o central, que se ocupa permanentemente del proyecto y un equipo extendido, al que se incorporan otros miembros expertos en función de las necesidades en las distintas fases. En cualquier caso el equipo de proyecto es multifuncional, es decir, reúne personas de distintas áreas y funciones de la empresa, diferentes niveles y especialidades. El equipo base desarrolla el plan del proyecto y su ejecución y control y es responsable de sus objetivos, sus plazos y su presupuesto.

Existen revisiones por fases. Un método común para todos

3.- Las revisiones por fases. Las diferentes fases de cada proyecto se pueden solapar o desarrollarse de forma concurrente, pero en cualquier caso estará establecido un sistema de ‘fases y puertas’ (stage and gate), con las decisiones establecidas de que en cada análisis de fase se puede parar el proyecto, decidir su eliminación, su reconversión, volver a una fase anterior o continuar de la forma planificada o con variantes. Este proceso de revisiones por fases es común a todos los proyectos y conocido, por lo que se efectúa en el marco de la toma de decisiones. Es suficientemente flexible para que puedan caber proyectos o programas de muy distinta naturaleza. Es clave para invertir tiempo y recursos solo en aquellos proyectos que siguen dando las perspectivas esperadas y reducir o eliminar la inversión lo antes posible en caso de no ser así.

Métodos homologados de planificación, ejecución y control de proyectos

4.- Existen métodos de planificación, desarrollo, ejecución, control y revisión de proyectos bien estructurados, comunes a todos y revisados continuamente para asegurar su agilidad. Existen medidas e indicadores que identifican los resultados de estos métodos. Esto es clave para no ‘inventar el marco de planificación, ejecución o control, etc. en cada proyecto, lo que llevaría a malbaratar recursos, pérdidas de tiempo y retrasos en los plazos y en la interacciones entre proyectos. Además los participantes en varios equipos de proyecto se debería adaptar a diferentes sistemas produciendo confusión e incertidumbre. Naturalmente los métodos son simples y claros, con la flexibilidad suficiente para adaptarse a proyectos de naturaleza y fines a veces muy distintos.

Técnicas y herramientas adecuadas. Tanto de diseño como de desarrollo

5.- Disponer siempre de las técnicas y herramientas de diseño y desarrollo adecuadas. Son múltiples las que se usan y se pueden definir adecuadas en función de cada proyecto o programa. Como ejemplo general podemos mencionar las siguientes:

  1. Técnicas de diseño. Ej. QFD, DFE, UOD etc.
  2. Herramientas de automatización del diseño.
  3. Herramientas de simulación
  4. Técnicas y herramientas de desarrollo
  5. Herramientas de planificación y control de proyectos.
  6. Técnicas y herramientas de programación
  7. Técnicas de análisis financiero
  8. De trabajo en grupo. Groupware.
  9. Herramientas de gestión de la información y documental

La estrategia de diseño puede ser utilizada: bien de forma conservadora y/o altamente innovadora, para, en cada caso particular, crear o mantener una ventaja competitiva.Esta doble gestión de conceptos y de diseño es también un elemento clave para la futura exploración de nuevas formas y para la construcción de una metodología iterativa.

Que afectan a todos los proyectos y programas y al flujo de innovación:

Gestión del flujo de innovación. Es un flujo continuo

  1. Gestión del flujo de innovación. “Pipeline” Proyectos y programas.El flujo de innovación está formado por el conjunto de proyectos y programas y funciona de acuerdo con la estrategia de innovación, apoyada productos, la gestión del portafolio y la gestión de la tecnología. La responsabilidad de la gestión del flujo de innovación está normalmente en el mismo responsable de todo el proceso de innovación. El funcionamiento adecuado del flujo de proyectos y programas es clave para que la empresa disponga continuamente de nuevas oportunidades de lanzamientos de productos o servicios, de posicionamientos nuevos en el mercado o segmentos del mismo y de renovación constante de sus procesos internos. Para su optimización son necesarias medidas e indicadores, como por ejemplo, cumplimiento de los plazos en proyectos y fases de los mismos, tiempo de realización y puesta al mercado, aprovechamiento de recursos, cumplimiento de expectativas explícitas y tácitas, etc.Se trata de mantener un desarrollo estructurado de los proyectos con revisiones por fases, que mantenga un flujo continuado y la iteración de actividades y desarrollo concurrente.

Gestión estratégica del portafolio de productos/servicios

7.- La gestión del portafolio, con una estrategia de productos/servicios adecuada, es un soporte clave de todo el proceso de innovación.Tiene en cuenta en general, el ciclo de vida de productos, la visión de los segmentos o líneas, su evolución en el mercado, estrategia de plataformas, estrategia de expansión o concentración, y los nuevos desarrollos. Las estrategias competitivas tienen en cuenta la diferenciación, las estructuras de precios, la estrategia global, el canibalismo u obsolescencia tecnológica y el tiempo de permanencia. Normalmente se basa en la elaboración de un mapa tecnológico y un mapa de productos/ servicios interrelacionados. Su alcance debería ser global, independientemente del ámbito o área de actuación de la empresa, aunque éste sea local. La competencia puede extenderse y colocarse rápidamente anqué no esté dentro de nuestras previsiones y por otro lado el conocimiento y visión globales son necesarios para elaborar cualquier estrategia.

Sería necesario tener en cuenta algunos efectos:

  1. Efecto de proliferación con el desarrollo de líneas y variantes
  2. Efecto de aprendizaje en el mercado: el producto de prueba rápida en el mercado
  3. Efecto de aprendizaje por diseño: la reutilización del conocimiento creado en exceso, para los siguientes proyectos
  4. Construcción de una mecánica de aprendizaje mediante exploraciones, con errores, variaciones, validación etc.
Existe la inteligencia estratégica de la empresa
  1. La inteligencia de la empresa que incluye la económica, la estratégica y la de gestión de la tecnología, o como suele llamarse, vigilancia tecnológica. Este sería el último elemento, pero clave igualmente para el soporte del flujo de innovación y de todo el proceso. Ver: Innovación y empresa inteligente (1) y (2).

La inteligencia en la empresa se basa en el continuo aprendizaje tanto interno como externo y se estructura en diferentes procesos como:

  1. Inteligencia económica. Se relaciona con la información de la economía, la geopolítica y las normativas jurídicas.
  2. Inteligencia estratégica:
    • Entorno a la inteligencia social, la empresa determina la convergencia y la coherencia de sus actividades con los asuntos sociales y los valores del entorno. Más allá de su imagen se puede evaluar el grado de apertura o de resistencia de la sociedad a las innovaciones que se le proponen.
    • Entorno a la inteligencia de mercado, pueden analizarse las relaciones de poder o influencia en toda la cadena de suministro, entre proveedores, competidores, clientes, usuarios finales, nuevos entrantes etc. La empresa puede confeccionar un mapa de oportunidades, ganar tiempo y evitar reinventar la rueda. Podrá construir su “marketing mix” a medida y posicionarse de acuerdo con la propuesta de valor más adecuada.
    • Inteligencia tecnológica, o vigilancia tecnológica, con ella la empresa consigue seguir la evolución de los conocimientos y las tecnologías, especialmente aquellas que pueden relacionarse con su actividad actual o futura. Tiene una parte defensiva y otra activa. Por un lado, debe evitar que sus innovaciones y su tecnología, que constituye el corazón de su diferenciación, queden obsoletos. Por otro lado, debe identificar los ejes en los que se desarrollan las tecnologías y decidir si debe adquirir o trabajar en nuevas incorporaciones que le aseguren nuevos conceptos e innovaciones para obtener nuevas ventajas competitivas.

Ninguna inteligencia puede ser abordada por separado de las demás. La inteligencia de mercado se alimenta de informaciones que vienen no solo de la inteligencia social, sino también de conocimientos que son fruto de la inteligencia tecnológica y que provienen de técnicos que han estudiado y desarrollado tecnologías y productos utilizados por competidores. Por ello es necesario:

  1. Un trabajo de prospección en todos los departamentos y áreas, así como con los proveedores, clientes, etc.
  2. Generar ámbitos de innovación: conceptos con alto potencial de valor y de exploración.
  3. Gestionar la expansión, la selección y la recombinación de conceptos.
  4. Utilizar los principios económicos adaptados a la incertidumbre y el riesgo: valor de una opción, programas de proyectos etc.

Finalmente volvemos y cerramos el ciclo sobre el primer punto:

Quien dirige la innovación y como se toman las decisiones.

El comité o equipo director de innovación es clave en todo el proceso por la responsabilidad en la toma de decisiones a nivel directivo. No importa la denominación y dependerá del tamaño de la empresa.

Define la estrategia de innovación y tiene la responsabilidad última en la selección de los proyectos y equipos de proyectos y en las revisiones por fases. Es el elemento clave por todos los conceptos, la agilidad en la toma de decisiones, el tiempo en que se toman, las decisiones en las diferentes fases de los mismos, la asignación de recursos, sobre todo los compartidos en diferentes programas o proyectos, etc. Además de implantar y seguir los resultados del proceso mediante las medidas e indicadores apropiados en todo el proceso de innovación.

Los beneficios de todo ello:

Es importante acabar con que todo el proceso de innovación va alineado con la visión y estrategia de la empresa. Sin una visión clara y una estrategia bien definida, en primer lugar no va a ser posible una estrategia coherente de innovación y en segundo, no se van a obtener los resultados adecuados para el desarrollo y la empresa.

Los beneficios de este enfoque pueden medirse y en general son espectaculares:

  1. Reducción de hasta el 50% en el “tiempo al mercado”. (Tiempo desde inicio del proyecto de desarrollo hasta las primeras ventas significativas)
  2. Incremento en los ingresos de venta. Una reducción del tiempo al mercado, repercute en un impulso de adición de nuevos productos o servicios que incrementan las ventas, pero sobre todo permite tomar decisiones sobre el tiempo de vida de productos y su incidencia en los márgenes. En general se incrementan los márgenes.
  3. Aumentar las posibilidades de reducir el ciclo de vida de productos lo que permite ser más rápidos y los primeros en lanzar nuevos desarrollos.
  4. La optimización de recursos invertidos en todo el proceso de innovación, por la toma de decisiones a tiempo, concentración hacia los proyectos con mejores perspectivas y eliminación de proyectos con final dudoso por cambios en el entorno u otras causas.
  5. Menos fallos en lanzamiento. Precisamente por el mejor filtraje en todo el proceso los lanzamiento tienen un mayor impacto a corto plazo en la ventas y un mayor % de ellos se consolida en las ventas.
  6. Mayor oportunidad de obtener y retener el talento y mayor posibilidad de establecer redes externas que va a ser positivas en los nuevos desarrollos.