Innovación ágil

Innovar

Innovar es llevar las buenas ideas a la realidad, con éxito y de manera continuada. Quiere decir convertir conocimientos e ideas en productos o servicios, procesos nuevos o mejorados para obtener ventajas competitivas.

Toda innovación puede significar un salto radical, algo que el mercado no ha visto nunca, o puede ser de tipo incremental, es decir, que ha tomado un concepto existente y lo mejora, convirtiéndolo en algo nuevo.

En ambos casos, la innovación es el resultado del proceso de gestión de un flujo continuo de proyectos y programas que canaliza los recursos necesarios para llevarlos a buen fin.

Es un proceso de dirección. Un proceso abierto que se puede diseñar, implementar y mejorar en todas las empresas y organizaciones. Si se gestiona bien, favorece la creación de “cultura innovadora”.

La gestión del proceso de innovación ayuda a las empresas y a las personas a compartir conocimientos y hacer aportaciones para tomar decisiones sobre riesgos, beneficios y valor estratégico asociado.

El proceso de innovación incluye retos que deben abordarse de manera eficaz y particularizado en cada empresa u organización. Algunos de estos retos son:

  • Dificultad para seleccionar las ideas correctas y reconocer las oportunidades.
  • Dificultad para poder captar y entender la voz del cliente, sus necesidades explícitas e implícitas.
  • Dificultad para invertir estas ideas en los mercados correctos y con los recursos adecuados.
  • Comprender el mercado y su globalidad. Los factores que influyen y encontrar el segmento adecuado
  • Establecer correctamente el coste y el valor potencial de los proyectos, inputs y outputs, para garantizar los recursos financieros.
  • Identificar y entender el correcto modelo mental o paradigma adecuado.
  • Encontrar y trabajar con las personas adecuadas para aprovechar las contribuciones de todos, equipos, clientes etc.
  • Imprimir agilidad, transparencia, medidas e indicadores y una buena colaboración de todos en el proceso.
  • Crear prototipos para generar observaciones y probar las ideas a través de la realidad más cercana.
  • Gestionar el flujo de caja necesario en cada proyecto y en el flujo total de proyectos y programas.
  • Optimizar el método para medir la gestión de la innovación y su proceso.
  • La capacidad de decisión para detener un proyecto o rediseñarlo, cuando algún cambio lo hace necesario.

¿Por qué innovación ágil?

La innovación ágil se basa en la fusión activa de estos dos conceptos:

Innovación + Agilidad = Innovación ágil

Agilidad es introducir el concepto de valor y flujo en todos los procesos, liberando recursos e integrándolos especialmente al proceso de innovación.

Ver: La empresa ágil

Las empresas tienen que responder rápidamente a los cambios de todo tipo y desarrollar nuevos productos, servicios o modelos de negocio. Además, hay que innovar los procesos internos para ser más competitivo, o posicionarse de manera correcta en el segmento adecuado.

Muchas veces las tecnologías y los métodos para hacer esto están disponibles, pero el 85 a 90 por ciento de proyectos nuevos fallan debido a estructuras rígidas. Se precisa disponer de métodos ágiles de innovación, integrar el diseño con el desarrollo, los ensayos con la utilización y la introducción. Por lo tanto, hacer que los procesos de innovación sean más rápidos.

Innovación ágil resulta de aplicar la metodología “Lean” en acelerar el proceso de innovación y todos los relacionados.

El término “Lean” sugiere algo exento de grasa, ligero, y por tanto liberado de peso innecesario. El término “Ágil” es similar, pero además tiene cierta connotación de movimiento, de velocidad o capacidad para adquirir velocidad, es decir, ligero y con una buena capacidad de aceleración.

Desde que Toyota implantó su ‘TPS’ (Toyota Production System) allá por 1975, con sus resultados y su éxito, el término “Lean” se expandió rápidamente por todo el mundo. Hoy se aplica no sólo a la producción o en ámbitos industriales sino en los procesos de empresas y organizaciones de todo tipo. También lo aplicamos a la innovación.

De este modo, la empresa ágil es aquella que ha gestionado sus prioridades, primero ganando velocidad en todos sus procesos y segundo aplicando nuevos recursos a la innovación.

Habría que hacer una distinción entre empresas que ya tienen una historia y por lo tanto una cultura desarrollada en el tiempo y las empresas muy jóvenes o de nueva creación como las ‘Startup “. Una “Lean startup” busca “crear” un nuevo modelo de negocio, en lugar de “ejecutar” un modelo existente.

Lean + startup = velocidad.

Velocidad, en este caso, es la actividad simultánea de procesos encadenados; Ciclos de desarrollo y ciclos de aprendizaje; Construir, medir y aprender; Iterar los ciclos; Perseverar o pivotar; crear un modelo de negocio a partir del mínimo válido (MVP); utilizar el Modelo “Canvas” como facilitador.

En resumen: El proceso de innovación lo convertimos en ágil mediante metodologías “Lean”.

¿Es difícil innovar ágilmente?

En nuestro entorno, los resultados muestran que hay pocas empresas innovadoras y para muchas, gestionar la innovación es todavía un reto pendiente. El % de éxitos obtenidos con nuevos productos o servicios, actividades, empresas o proyectos, sigue siendo muy bajo. Y sin embargo, lo que diferencia a las empresas que generan beneficios de forma continuada, es su capacidad para la innovación y su agilidad.

Si buscamos unos rasgos que definan una empresa ágil, podrían ser los siguientes:

  • Ligereza. Viene de la ausencia de “cargas”. En el sentido de una estructura u organización leve, no complicada, ni autoritaria, ni burocrática. En todo caso ha realizado una aplicación de las técnicas “Lean” a sus procesos, incluyendo especialmente el de la innovación.
  • Velocidad. No significa que todo tenga que hacerse más deprisa. Significa un alto porcentaje de tareas y tiempos que aportan valor sobre los tiempos totales de proceso. Se han implantado medidas de velocidad y se han reducido los ciclos.
  • Rapidez. Indica que también se han eliminado tiempos de espera y duplicaciones. Que se actúa con respuestas adecuadas en todo momento. Decisiones y respuestas fruto no de la prisa, sino del entrenamiento y la seguridad, que responden a una creación de hábitos estructurada.
  • Elasticidad. También se puede asociar a flexibilidad. La flexibilidad de adaptarse a posiciones muy diferentes de acuerdo con las necesidades cambiantes y la elasticidad de saber volver a la posición requerida en cada caso.
  • Dinamicidad. El aspecto dinámico es contrario al estático o inmóvil. La empresa u organización dinámica es la que se mueve en continua evolución para mejorar y adaptarse a las necesidades cambiantes. Contiene también los conceptos de previsión y anticipación, sin las cuales sería muy reactiva a los acontecimientos, mientras que la dinamicidad se expresa con la voluntad de influir en los eventos, en provocar y anticipar los cambios

En resumen: ser ágil es bastante más que ser “flexible” y más que tener “reactividad” o “capacidad de respuesta”.

Podemos imaginar la empresa ágil en cuanto a la innovación y al cambio, como aquella que evoluciona constantemente con seguridad en su entorno competitivo y que lo demuestra:

  • Siendo la primera en detectar y entender los cambios y tendencias de su entorno.
  • Comprender y adelantarse a las necesidades de su segmento o clientes.
  • Disponer de una capacidad permanente de reconfiguración rápida ante los cambios y necesidades de nuevos paradigmas
  • Con habilidad no sólo detectarlos, sino con capacidad de adelantarse a los paradigmas existentes.
  • Mostrando capacidad creativa para nuevos modelos de negocio

Para tender a este tipo de comportamiento, las estructuras y procesos de la empresa, usan de la “agilidad”, por contraposición a la “rigidez” que los caracteriza en muchos casos.

Cambio cultural y de organización. La agilidad: un proyecto

Para desarrollar una implementación correcta de la agilidad, debemos tener en cuenta que no existe una metodología ágil estándar o de aplicación universal. Mejor tener claros los conceptos y aplicarlos en cada caso según las particularidades de cada empresa u organización; su cultura, ubicación, entorno, madurez organizativa, equipos de trabajo, etc.

La agilidad en muchos casos supone un cambio cultural en la empresa u organización. Como en todos los casos de cambios culturales debemos tener especial cuidado con las personas y con las percepciones con que el tema sea recibido. Cualquier cambio, provoca tensiones y posiblemente resistencias. Para superarlo, se comunicarán las prioridades claras, los roles y las responsabilidades. Y también informar continuamente los resultados.

Es interesante iniciar proyectos piloto y utilizar los resultados para aprender y facilitar la comprensión. La experiencia de quienes han trabajado en estos proyectos suele actuar como facilitador de la metodología ágil de innovación.

Son los propios equipos de trabajo los que mejor están situadas para distinguir los cambios necesarios y aportar soluciones para la aceleración de procesos.

Es necesario que los miembros de la dirección o actúen como facilitadores o motivadores.

La formación es clave y es muy importante que sea parte de la actividad de cada proyecto, asegurando que se relaciona directamente y se aplica en el entorno del trabajo.

Un modelo de gestión ágil de la innovación.

Ver: Un modelo de gestión de la innovación

El modelo que presentamos se basa en la experiencia y la práctica recogida en las empresas. Un solo proceso de dirección facilita la toma de decisiones en el tiempo adecuado. La gestión de la innovación se armoniza con este proceso y sirve para asegurar la permanencia y desarrollo a largo plazo.

La experiencia con este modelo ha servido, al mismo tiempo, para desarrollar una herramienta de evaluación de la gestión de la innovación y la capacidad de innovar en las empresas y organizaciones.

Elementos clave del proceso:

Elementos de la organización:

  1. La dirección y la toma de decisiones
  2. Organización para proyectos / programas de proyectos
  3. Revisiones por fases. Etapas y puertas
  4. Desarrollo estructurado de cada proyecto y actividad
  5. Las técnicas y herramientas adecuadas

Elementos o procesos de apoyo:

  1. Gestión estratégica de Productos
  2. Gestión de la Tecnología
  3. La inteligencia de la empresa
  4. Gestión del flujo de innovación

Identificadores de una ‘buena’ gestión ágil de la innovación:

Ver: Como identificar una buena gestión de la innovación
  1. ¿Cómo se toman las decisiones? Quien dirige la innovación

Hay un proceso de toma de decisiones ágil, claro, y conocido por todos. La toma de decisiones se hace a nivel directivo al definir la estrategia de innovación y con la responsabilidad última en la selección de los proyectos, equipos de proyecto y revisiones por fases.

En las empresas pequeñas o muy pequeñas puede ser una sola persona de los directivos o el propio director general. En las grandes un equipo o comité formado por varios directivos, el líder o responsable del proceso de innovación y los de sus subprocesos.

A partir de aquí los elementos los dividimos entre los que afectan cada proyecto en concreto y los que afectan al conjunto de proyectos de toda la empresa u organización.

Que afectan cada proyecto en concreto, incluyendo los procesos de selección de ideas:
  1. Equipos multifuncionales de proyecto. Equipo central y extendido.

Es esencial que cada proyecto esté asignado a un equipo. Y que cada equipo tenga un responsable. El equipo de proyecto es multifuncional, es decir, reúne personas de diferentes áreas y funciones de la empresa, de diferentes niveles y especialidades. El equipo base desarrolla el plan del proyecto y su ejecución, y es responsable de sus objetivos, sus plazos y su presupuesto.

  1. Hay revisiones por fases. Un método común para todos.

Las diferentes fases de cada proyecto se pueden solapar o desarrollarse de forma concurrente, (Scrum), pero en cualquier caso estará establecido un sistema de ‘fases y puertas’, que puede detener el proyecto, decidir su reconversión, iteración, volver a una fase anterior o continuar de la manera planificada y con variantes. Este proceso de revisiones por fases es común a todos los proyectos y conocido, y es lo suficientemente flexible para que puedan caber proyectos o programas de muy diferente naturaleza.

  1. Métodos homologados de planificación, ejecución y control de proyectos.

Existen métodos de planificación, desarrollo, ejecución, control y revisión de proyectos bien estructurados, comunes a todos y revisados ​​continuamente para asegurar su agilidad. Hay medidas e indicadores que identifican los resultados de estos métodos. Esto es clave para no inventar ‘el marco de planificación, ejecución o control, etc. en cada proyecto.

  1. Técnicas y herramientas adecuadas. Tanto de diseño como de desarrollo

Disponer siempre de las técnicas y herramientas de diseño y desarrollo adecuadas. Son múltiples las que se utilizan y se pueden definir adecuadas en función de cada proyecto o programa. La estrategia de diseño puede ser utilizada: bien de forma conservadora y / o altamente innovadora, para, en cada caso particular, crear o mantener una ventaja competitiva. Esta doble gestión de conceptos y de diseño es también un elemento clave para la futura exploración de nuevas formas y para la construcción de una metodología iterativa.

Que afectan a todos los proyectos y programas y al flujo de innovación:
  1. Gestión del flujo de innovación, como un flujo continuo.

El flujo de innovación está formado por el conjunto de proyectos y programas y orientado de acuerdo con la estrategia de innovación. La responsabilidad de la gestión del flujo de innovación está normalmente en el mismo responsable de todo el proceso. Su funcionamiento adecuado es clave para que la empresa disponga continuamente de nuevas oportunidades de lanzamientos e implantaciones. Por su optimización son necesarias medidas e indicadores, y dentro del flujo continuado, la iteración de actividades y el desarrollo concurrente.

  1. Gestión estratégica de la cartera de productos / servicios.

La gestión de la cartera es la estrategia de productos/servicios adecuada, y es un apoyo clave de todo el proceso de innovación. Tiene en cuenta en general, el ciclo de vida de productos, la visión de los segmentos o líneas, su evolución en el mercado, estrategia de plataformas, estrategia de expansión o concentración, y los nuevos desarrollos. Normalmente se basa en la elaboración de un mapa tecnológico y un mapa de productos / servicios interrelacionados. Su alcance debería ser global, independientemente del ámbito o área de actuación de la empresa, aunque este sea local.

  1. La inteligencia de la empresa Ver: Innovación y “empresa inteligente” (1) (y 2)

La inteligencia de la empresa es la manera estructurada con que la empresa aprende del exterior. Incluye la inteligencia económica, estratégica y de gestión de la tecnología, o como suele decirse, vigilancia tecnológica. Se basa en el aprendizaje continuado y se estructura en diferentes procesos como:

  1. Inteligencia económica. Se relaciona con la información de la economía, la geopolítica y las normativas jurídicas.
  2. Inteligencia estratégica:
    1. La inteligencia social, determina la convergencia y la coherencia de las actividades con los asuntos sociales y los valores del entorno.
    2. La inteligencia de mercado analiza las relaciones de poder o influencia en toda la cadena de suministro, entre proveedores, competidores, clientes, usuarios finales, nuevos entrantes etc. La empresa puede confeccionar un mapa de oportunidades, ganar tiempo y evitar reinventar la rueda. Podrá construir su “marketing mix” a medida y posicionarse de acuerdo con la propuesta de valor más adecuada.
    3. La inteligencia tecnológica, o vigilancia tecnológica, pretende seguir la evolución de los conocimientos y las tecnologías, especialmente aquellas que pueden relacionarse con su actividad actual o futura.

Ninguna inteligencia puede ser abordada por separado de las otras. La inteligencia de mercado se alimenta de informaciones que vienen no sólo de la inteligencia social, sino también de conocimientos que son fruto de la inteligencia tecnológica y que provienen de técnicos que han estudiado y desarrollado tecnologías y productos utilizados por competidores.

Los beneficios de todo esto:

Los beneficios de este enfoque pueden medirse y en general son espectaculares:

  1. Reducción de hasta el 50% en el “tiempo en el mercado”. (Tiempo desde inicio del proyecto de desarrollo hasta las primeras ventas significativas)
  2. Incremento en los ingresos de venta. Una reducción del tiempo en el mercado repercute en un impulso de adición de nuevos productos o servicios que incrementan las ventas, pero sobre todo permite tomar decisiones sobre el tiempo de vida de productos y su incidencia en los márgenes. En general se incrementan los márgenes.
  3. Aumento de las posibilidades de reducir el ciclo de vida de productos, lo que permite ser más rápidos y los primeros en lanzar nuevos desarrollos.
  4. La optimización de recursos invertidos en todo el proceso de innovación, para la toma de decisiones a tiempo, concentración hacia los proyectos con mejores perspectivas y eliminación de proyectos con final dudoso por cambios en el entorno u otras causas.
  5. Menos errores en lanzamiento. Precisamente por el mejor filtrado en todo el proceso los lanzamientos tienen un mayor impacto a corto plazo en las ventas y un mayor% de ellos se consolida en las ventas.
  6. Mayor oportunidad de obtener y retener el talento y mayor posibilidad de establecer redes externas que son positivas en los nuevos desarrollos.

En resumen: El término ‘Lean’ y la “agilidad” se aplican no sólo en la producción o en ámbitos industriales sino en los procesos de empresas y organizaciones de todo tipo, especialmente en la innovación.

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