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Innovación es cambio (y 2)

Acabamos la primera parte de este artículo enumerando algunos modelos de gestión del cambio. Seguimos con una breve descripción de éstos y un resumen de la metodología práctica usada para la implementación.

1.     Michael Doyle

El modelo de gestión del cambio de Michael Doyle[1] parte de la formulación de una visión del cambio deseado y establece una secuencia de actuaciones simultáneas:

  1. Evaluación Inicial: Donde estamos ahora y aquí, con nuestras fortalezas y debilidades
  2. Nuestro origen e historia. Nuestra visión inicial y nuestra historia que nos representa y nos ha llevado hasta aquí.
  3. Nuestro entorno actual y futuro: Las tendencias y principales oportunidades y amenazas.
  4. Nuestra visión ahora: Definición clara de cómo queremos ser en un plazo determinado.
  5. Nuestra Estrategia: Especificamos como vamos a conseguir llegar hasta allí.
  6. Obstáculos que identificamos y como los seguiremos identificando. Son los mayores desafíos a los que nos tenemos que enfrentar.
  7. Planes de acción: Es el detalle de lo que vamos a hacer. Fechas y responsables.

2.     Managed Change Model[2]

El modelo es una aplicación organizada y sistemática del conocimiento, las herramientas y los recursos necesarios para lograr un cambio, con enfoque a las personas que se verán afectadas por él. Una guía a los equipos de proyecto, a los patrocinadores y a los agentes de cambio, para identificar y reducir las resistencias al cambio deseado.[3]

La metodología es compatible con todas las implementaciones, desde grandes empresas y proyectos complejos, hasta pymes o temas más limitados y pretende reducir los riesgos financieros y operativos asociados con los cambios en las organizaciones.

Se establecen 5 fases:

 3.    John P.Kotter

La esencia del cambio, para John P. Kotter es el liderazgo y el relato.[4] Para él, el cambio es más:

  1. Ver
  2. Sentir
  3. Cambiar

Y menos:

  1. Análisis
  2. Pensar
  3. Cambiar

En su metodología resalta la necesidad del “Liderazgo” y lo contrapone a la “Gestión”, (Leadership vs Management), aunque ambos son necesarios. Concluye que tanto el liderazgo como la gestión se deben fundamentar en el trabajo de equipos y que el proceso de cambio con éxito es un 75-80 liderazgo y 20-25% gestión.

Indica que el problema número 1 en todas las etapas de un proceso de cambio es el comportamiento individual de directivos y empleados. Las personas no cambian por conceptos, tampoco por imposiciones, consultores, ni presentaciones con “Power point” o “Prezi”…

Las personas cambian por historias… sintiéndose parte de ellas… y sintiendo emociones.

Los ocho pasos de John P. Kotter:

  1. Hacer sentir, incrementar la urgencia
  2. Conseguir un equipo guía
  3. Tener la visión clara y compartida
  4. Comunicar, comunicar y enrolar
  5. Delegar y dar responsabilidad para la acción
  6. Crear y mostrar beneficios a corto plazo
  7. No abandonar, persistir
  8. Hacer que el cambio se sostenga

El poder de asombrar: Liderar para el éxito en tiempos de aceleración y gran turbulencia.

Pero ¿Como lo hacemos?

4.     Metodología práctica de implementación.

Los modelos de gestión del cambio en realidad se parecen. En general, la práctica es lo que conduce al éxito. La práctica de implementación que más hemos usado en procesos de cambio de distinta naturaleza la puedo resumir en lo siguiente:

Trabajamos en tres capas o niveles simultáneos:

Las tres empiezan por donde empieza el cambio:

  • la “identificación” o “descubrimiento” de la necesidad misma del cambio

En la primera capa o nivel definimos la situación o momento en el que estamos:

Evaluación inicial, Comprensión, Movilización, Diseño y/o Planificación, Comunicación y otra vez evaluación.

El segundo nivel es exclusivamente de formación y comunicación. Resalta la importancia ellas y comprende tres fases según el avance de la implementación:

La primera fase:

  • Comunicación del motivo y fines del cambio identificado. El mensaje: Definir una Visión (una imagen en palabras), usar el mapa de madurez para comprender donde estamos, pensar las próximas fases evolutivas para todos, buscar soporte y comprensión, sin miedo. Probar que es posible con la confianza de completar los primeros pasos con rapidez
  • Formación en la comprensión:  Visión y comunicación en el “qué”, comunicación y formación inicial en el “porque”.
  • Formación en la concienciación: Prepararse para el “entrenamiento” en el “como”

Segunda fase:

  • Formamos en la revisión y diseño del proceso o proceso necesarios.
  • Resolvemos temas o conflictos de personas, las resistencias, hábitos culturales y de procedimientos.
  • Formamos a los expertos y “agentes del cambio”

Tercera fase y final:

  • Formamos en la implementación y realización.
  • Formación para la autoevaluación e indicadores clave
  • Guiar a los “responsables de procesos” y al personal para refinar, cambiar y mejorar
  • Formación a directivos y jefes operativos
  • Diseño básico y desarrollo de toda la formación interna al detalle.
  • “Aprender haciendo”
  • Formación y entrenamiento a los usuarios en los procesos y herramientas (sistemas, software) tanto en áreas piloto como definitivas.

El tercer nivel lo forman todas las actividades del proceso, que en resumen suelen ser:

  • Elaboración de la ‘visión’ y los objetivos clave del cambio.
  • Definir el ‘gap’ con la situación actual, mediante la evaluación inicial.
  • Definir el alcance y la estrategia.
  • Asignar los roles críticos y formar equipos
  • Planificar el proceso y elaborar la ‘matriz de información o seguimiento’ para cada rol.
  • Definir el impacto económico y financiero, los beneficios a obtener y costes.
  • Diseño o rediseño. Ensayos piloto.
  • Implementación, por partes, fases o total.
  • Realización de la evaluación y medir los resultados y beneficios obtenidos.
  • ¿Qué hemos aprendido en el proceso?

La formación es crítica y en todo el proceso y además es importante mantener la información y comunicación abierta a todos los niveles. En todos los casos habrá dos niveles de formación: externa e interna.

Finalmente, para sostener el cambio y mantener los beneficios esperados es necesaria una actuación de revisión después de cada acción y al final del proceso.

La evaluación final comprueba que los nuevos procesos o el nuevo sistema se mantiene en los límites de las medidas e indicadores previstos.

Ver: Realizar el cambio para innovar


[1] Fuente: The Art of Visioning, Michael Doyle. Michael Doyle Associates ©

[2] Managed Change ™ es el enfoque de gestión de cambios de LaMarsh Global.

[3] LaMarsh Global. https://lamarsh.com/successful-change-management/

[4] John P. Kotter. The Heart of Change