Empresa inteligente Procesos

Innovación y “empresa inteligente” (1)

ForecastLa aparición de innovaciones está ligada a la acción de dos motores:

°         Responder a necesidades detectadas en el mercado. Se suele denominar modo “Pull”. Es decir, son las fuerzas del mercado o del cliente las que empujan la innovación, partiendo de dos técnicas:

  • Técnicas de análisis del mercado, segmentación y detección de necesidades. Usamos las informaciones y señales que nos proporciona el mercado o un segmento de él y el entorno global.
  • Técnicas de escuchar e interpretar la “voz del cliente” o de atender directamente sus demandas. En este caso, iniciamos un proyecto de innovación conjuntamente con un cliente, o usamos las informaciones de la escucha al cliente para interpretar y decidir cubrir las necesidades detectadas, con las funcionalidades requeridas.

°         El otro motor es el impuesto por la aplicación de nuevas tecnologías al mercado. Se suele denominar modo “Push”. Es decir, la innovación en este caso, es traída, en cierto modo “impuesta” al mercado por el progreso de la tecnología. También se pueden diferenciar dos modos:

  • A partir de un salto científico o tecnológico del que emerge un nuevo concepto y de él nuevos diseños que acaban presentándose al mercado como un nuevo producto o servicio. Partimos de una “invención” o cambio de “paradigma” para buscarle un sitio en el mercado y suscitar una demanda que favorezca la comercialización.
  • El desarrollo “natural” de la tecnología existente lleva a probar y diseñar nuevos productos y/o servicios, uno de los cuales se decide lanzar al mercado.

En un caso puramente “Push” y del primer modo, hablaríamos de una ruptura con relación a lo existente en el mercado. En el extremo contrario, en el caso de una innovación puramente “Pull”, hablaríamos de una adaptación, sea para un cliente o sea para un segmento al que hemos aplicado técnicas de “la voz del cliente”.

De hecho, la mayor parte de las innovaciones que tienen éxito, surgen de la acción conjunta de los dos motores, de una mezcla “pull” y “push”. Para alimentar adecuadamente el flujo de innovación, es necesario exponer a las personas, actores internos de la innovación en la empresa, al contacto continuo con los estímulos externos. El concepto de innovación abierta (Open Innovation), puesto en  circulación por el Henry Chesbrough[1], en 2003, vino a ser una nueva estrategia de innovación bajo la cual las empresas van más allá de los límites internos de su organización y donde la cooperación con profesionales externos pasa a tener un papel fundamental. Significa combinar el conocimiento interno con el conocimiento externo para sacar adelante los proyectos de estrategia y de I+D.

Nada nuevo en realidad, simplemente constatar y estructurar algo que se ha venido haciendo. Bajo este contexto, universidades y centros de investigación ofrecen nuevas perspectivas y soluciones a las compañías que utilizan este modelo. Este tipo de innovación responde a la posibilidad de cooperación de lo que se conoce como inteligencia colectiva.

Sin embargo en la práctica, las empresas se han enfrentado a una doble dificultad:

°         En primer lugar, todavía en muchas empresas no se ha resuelto bien el tema de capitalizar sus propios conocimientos internos. Un ejemplo muy explicativo seria la dificultad con la que tropiezan muchas empresas, cuando personas de la empresa de alto contenido técnico, elevada experiencia o conocimientos clave para la empresa, se van de ella o se jubilan. En muchos casos ni siquiera se ha organizado un proceso de transferencia de su experiencia y conocimientos a otros miembros de su equipo y menos el sistema de fijar de forma fácilmente reutilizable los conocimientos adquiridos en múltiples proyectos.

°         La segunda dificultad es a nivel de compartir conocimientos. Ya Sbeiby[2] apuntó que “el conocimiento compartido es doble conocimiento”, pero esta no parece ser la práctica común. Mas bien al contrario, parece que “la información y el conocimiento es poder” y por ello mejor guardarlo para uno mismo. En esta cultura, las empresas no tiene un proceso integrado de capitalizar y compartir  los conocimientos, ni los “know-how” o experiencias individuales o colectivas. El éxito de estos procesos depende evidentemente de las personas y muy especialmente de la práctica de la dirección que es observada por todos. Muchas campañas internas de sensibilización, o presentaciones de sistemas y procesos para ello, no podrán contrarrestar el efecto de un ejemplo práctico y real del comportamiento de un miembro o varios de la dirección. La cultura de la innovación abierta, se construye al día a día y con el comportamiento de los que son observados. Este proceso contribuye a crear y consolidar una verdadera “inteligencia colaborativa” en la empresa, base para la “empresa inteligente

La empresa inteligente

Se ha definido una ‘empresa inteligente’ u ‘organización inteligente’ como aquella que es capaz de aprender. Ya que los conocimientos y experiencias están tanto en el interior, por parte de sus empleados, como en el exterior, es lógico que la organización se prepare para aprender de sus propios empleados y del entorno. Otra característica de la ‘empresa inteligente’ es que se preocupa y facilita el aprendizaje de todos sus miembros. Según Senge[3], la organización que aprende muestra cinco características que la identifican:

°         Compromiso en aprender por parte de los individuos que la forman y facilidades por parte de la organización a que desarrollen su maestría. La gente solo consigue el dominio de su profesión consagrándose a un aprendizaje continuo. La organización fomenta y apoya la capacidad y motivación para aprender de sus miembros.

°         Se aprende en equipo. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo.

°         La visión compartida. El desarrollo de una visión compartida es importante ya que crea una identidad común que proporciona atención y energía para el aprendizaje. Esta visión puede verse obstaculizada por las estructuras tradicionales, donde la visión de la empresa se ​​suele imponer desde arriba.

°         Los modelos mentales. Los ‘modelos mentales’ son supuestos, paradigmas hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes, a menudo inconscientes, que influyen sobre el modo de comprender el mundo y actuar. Trabajar con modelos mentales empieza por girar el espejo desde dentro hacia afuera: aprender a conocer las imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso análisis. También incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la búsqueda con la confrontación y la influencia de otros.

°         La organización se ve como un sistema. Las organizaciones humanas y por tanto las empresas, son sistemas. Los actos en ellas se interrelacionan y tardan tiempo en exhibir plenamente sus efectos mutuos. Como las personas formamos parte del sistema, nos es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos. Por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina. “Es la disciplina que integra las demás, fusionándolas en un cuerpo coherente.” En esta 1ª parte hablamos de la captura y organización de la información que es el primer paso para aprender. Se trata de la llamada inteligencia, en el sentido de búsqueda de información valiosa y es lo que suele llamarse vigilancia. La vigilancia en el sentido de estar al corriente de los cambios que se producen en un determinado campo del conocimiento. La mas común y conocida es la “vigilancia tecnológica”. En primer lugar, significa abrirse al exterior, gestionar la información y fomentar la interrelación continua entre interior y exterior. Ser una organización inteligente, consiste en colocar sensores en el lugar preciso y que estos emitan las señales correctas a los responsables, en el momento adecuado, para que tomen buenas decisiones.

La organización inteligente es aquella que capta la información y el conocimiento, externo e interno y es capaz de fijarlo en sus sistemas, en su know-how y en sus procesos, aquella que se reconfigura continuamente y ofrece a las personas y equipos un lugar de trabajo motivador y armónico.

Retos de la inteligencia econòmica

Los directivos están acostumbrados a mirar los sensores de la información externa para entender el entorno y distinguir entre oportunidades y amenazas: se le llama vigilancia o inteligencia. Las más frecuentes son de dos tipos: económica y tecnológica. Si estos dos tipos de inteligencia son esenciales y deben ser estructuradas, pocas empresas lo consiguen de manera efectiva, no por falta de recursos sino a menudo por una falta de organización y no gestionar eficazmente las actividadeIntelligence organisationss de la información y del conocimiento. A menudo se olvida o desconoce la matriz del conocimiento interno, generado en la propia organización, la capitalización del saber hacer, (“know how”), que debería integrarse en el proceso del día a día de la dirección, con enfoque global, en la empresa verdaderamente “inteligente”. El control de la información debe permitir a la empresa entender, a partir del análisis de las señales débiles emitidas por el entorno exterior y las generadas internamente por su propia experiencia, donde se sitúa y como será posible generar y mantener una ventaja competitiva.

Como organizar las actividades de ‘inteligencia’

Las actividades de inteligencia o vigilancia empiezan por la apertura de la empresa al mundo exterior, entendido globalmente y en facilitar el intercambio de conocimientos en el interior y entre interior y exterior. No es suficiente, pero es necesario. Podemos enumerar cinco funciones de la vigilancia:

°         Apertura al exterior.

°         Adaptarse a los cambios en el entornoInteligencia económica y vigilia es

°         Anticipar la evolución con el mejor conocimiento de las fuerzas que mueven este cambio en el entorno.

°         Reducir los riesgos en las previsiones y decisiones

°         Fomentar la creatividad y la imaginación del futuro. Se trata de comprender para actuar. O como dice Sveiby[4], el conocimiento es capacidad para actuar. Luego aumentando el conocimiento aumentamos la capacidad para actuar. Para dirigir la innovación ágilmente, la empresa debe orientar sus actividades de vigilancia en cuatro grandes direcciones: °         El mercado. Y especialmente el sector y segmento en el que pensamos actuar o actuamos. Sus tendencias, estructura, desarrollo, historia, identificación de oportunidades, conocimiento de los actores, la cadena extendida, influencias, regulaciones…etc.

°         La estrategia. Análisis de las relaciones de poder en los diferentes segmentos en los que opera la compañía. °         La oferta. de productos y servicios. Las propuestas de valor. Análisis de las ofertas existentes, sus valores respectivos, tal como son percibidas por el mercado…etc. °         La tecnología. A menudo se habla solo o principalmente de la vigilancia tecnológica. Análisis de los ritmos de evolución y potenciales de progreso de tecnologías utilizadas o que podemos utilizar, estudio prospectivo del impacto de tecnologías emergentes, nuevos paradigmas…etc. Las tres primeras se engloban generalmente en lo que hemos llamado la inteligencia económica y se compone de un cierto número de componentes estrechamente ligados unos con otros. En el próximo post avanzaremos en el tema.


[1] Henry W. Chesbrough: (2003): Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Boston: HarvardBusinessSchool Press
[2] Karl Erik Sbeiby. A knowledge-based theory of the firm.
[3] Peter Senge. Director del Centro de Desarrollo Organizacional del MIT. (Massachusets The fifth discipline. 1990. En español: La quinta disciplina. 1992.
[4] Karl Erik Sveiby.