Innovación ágil Visión y estrategia

Innovar: ¿En qué? La visión, faro de la innovación

Todo proceso debe tener un objetivo, una organización también. Y la innovación precisa de sentido y una orientación. Tanto las organizaciones que pertenecen al sector público, como las privadas o asociativas funcionan sobre la base de que tienen una misión a cumplir y unos objetivos a medio-largo plazo.

Pero ¿qué entendemos por tales objetivos? ¿Se trata la misión a realizar? ¿De un rendimiento económico a conseguir? ¿Son objetivos destinados a los clientes, para convencerles de la calidad de los productos o de los servicios ofrecidos? ¿O quizás destinados a convencer o tranquilizar a los inversores o a los accionistas? ¿Está el objetivo de una empresa  destinado sobretodo a sus empleados, para motivarles o indicarles que es lo que se espera de ellos?

Por tanto, ¿dónde se encuentran explícitos estos objetivos, los verdaderos; los que obviamente, serán el marco para el enfoque y orientación de la innovación?

  1. ¿En los planes de negocio? 

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Los “Business plan” son una proyección de la estrategia. En la realidad, sirven para convencer a alguien.

En grandes empresas normalmente están escritos sobre la base de las directrices proporcionadas por las centrales encargadas de la “reflexión”. Constituyen la planificación para los próximos 3 a 5 años, en la que el primer año el plan se transforma en presupuesto, (“Budget”), que es el objetivo a cumplir imperativamente el año siguiente.

En las pymes, normalmente el “plan de negocio” es elaborado por el empresario, con sus medios limitados, con falta crónica de tiempo y con su probada soledad. Este plan es, ante todo, un pénsum obligatorio para negociar con los bancos como avanzarle los fondos necesarios, como encontrar apoyos o subvenciones para el lanzamiento de su proyecto o para proseguir con su aventura. La innovación descansa sobre el propio empresario, está en su cabeza y raramente explicitada en su plan de negocio. Hay pocas relaciones entre su plan de empresa o de negocio y la realización de su sueño.

Por tanto, difícilmente pueden relacionarse los planes de negocio con la innovación y el modo de orientarla.

  1. ¿En las definiciones de “misión” y “valores”?

Las declaraciones de valores emanan frecuentemente de los dirigentes de los departamentos de comunicación o tal vez del marketing de la empresa. Pueden ser de uso puramente externo (enfoque a cliente), interno (crear espíritu de equipo), o mixto.

De tipo mucho más cualitativo, muestran un interés por la cultura de empresa que más o menos revelan. Dado que la innovación es, ante todo, la expresión de una cultura y por tanto una postura frente a un entorno, se trata de una apertura y los valores que se muestran son un buen indicador.

Sin dar un verdadero objetivo a la innovación, estos conceptos intentan darle un marco y una razón de ser.

  1. ¿En el modelo de negocio?

Un “modelo de negocio” tiene el propósito principal de comunicar cómo una empresa tiene la intención de intervenir en los mercados y realizar el rendimiento que espera. Todos los consultores quieren tener “su” modelo, con vocación muy pedagógica y digámoslo también, propósito comercial.

Las consultoras tienen sus modelos preparados como solución para cada problema que el cliente le va a plantear. Sobre alguno de ellos le va a proponer el construir su estrategia y los planes de acción. El mérito principal de tales modelos es el de permitir la visualización, a veces muy gráfica y rápida, de los objetivos, la dirección a seguir y con frecuencia entender cómo puede gestionar o fundar un proceso de innovación.

Por tanto, sirven más para diseñar un proceso de innovación, que para orientar o dirigir sus contenidos.

  1. ¿En la visión?

La visión es una formulación clara y motivante de donde se desea llegar, del objetivo a conseguir a medio-largo plazo.

Toda empresa precisa de una “visión” clara y compartida. Es como una imagen de cómo será en el futuro, pintada con palabras, un factor esencial y motivante para empujar la acción, y es esencial que todos la puedan entender, explicar y compartir, desde la dirección general a los rincones más alejados del poder en la empresa.

El objetivo último de definir una visión es dar “sentido” y orientar a la acción. Por tanto, tiene un significado que explica el contenido de lo que se pretende conseguir o a donde se pretende llegar y, al mismo tiempo, indica una dirección que empuja a la acción en un sentido concreto.

5.  Orientar la innovación

Si la visión es necesaria para dar un marco, un contenido, un objetivo común y una dirección a toda una organización, también lo es para dar sentido y dirección a los procesos que se organizan para su funcionamiento.

Dado que la innovación es un proceso primario o principal, entroncado directamente al proceso de dirección, se va a beneficiar de la existencia de una visión clara y compartida para la gestión de las prioridades y la selección de todos los proyectos.

  1. ¿Quién debe crear o ser el autor de la visión?

Si la visión es esencial, ¿Quién la crea? ¿Cómo se construye?

No hay una respuesta absoluta a esto, pero podemos aportar una fuerte convicción, basada en la experiencia profesional. El autor de la visión es, ante todo, un líder.

En las Pymes, la cuestión ni se presenta, la visión la crea el emprendedor, que al mismo tiempo es el propietario y principal directivo. Esta doble dimensión es particularmente difícil de manejar en la vida cotidiana, pero es parte del precio de la independencia.

En una gran empresa, el creador de la visión, debería ser, al mismo tiempo, el máximo dirigente, responsable de la permanencia y futuro de la organización.

La diferencia vendrá aquí, en el proceso, en el modo de construir esta visión. Puede nacer en la cabeza de un solo directivo, pero ante todo debería ser compartida por su primer círculo de colaboradores, los cuales serán corresponsables frente a todo el resto de la empresa, tanto de los accionistas como del resto del personal.

En otros casos, puede ser el producto de un trabajo de todo el equipo de dirección, con expertos o asesores externos, siendo entonces el máximo dirigente, el “sponsor” o promotor a todos los niveles. En cualquier caso, queda claro quien asume la responsabilidad.

  1. ¿Cuál es el proceso que permite enfocar y orientar la innovación?

Hemos podido ver y colaborar en bastantes procesos de elaboración de un proceso de innovación en empresas y organizaciones.

Una parte particularmente importante es definir la orientación y el enfoque de la innovación en sí misma, y a partir de aquí, en el diseño del proceso y su gestión.

Hemos utilizado no solo herramientas comunes, como análisis DAFO, pero sobre todo el proceso de Michael Doyle, en este caso enfocado a la innovación. Este proceso se desarrolla en siete pasos sucesivos, para todos ellos es esencial que se analicen y se acuerden en equipo.

  1. Análisis del presente. Fortalezas y debilidades de la empresa en su contexto actual. Algo parecido al análisis DAFO.
  2. Una visita a la historia. Aunque suele despreciarse la historia de cada organización dice mucho de sus capacidades y desde luego, es por donde se han construido su cultura y sus valores. Existe una energía fundacional, (impulso inicial), a veces construida como metáfora, y unos valores que constituyen esta cultura. Ellos han conducido a la empresa a donde se halla hoy día. Es preciso ver el detalle de estos valores y energías fundacionales y analizar cuáles son adecuadas o no para enfrentarse a las necesidades actuales y futuras. Esto permite orientar sobre posibles necesidades de cambio cultural y/o de valores.
  3. Identificar las fuerzas existentes en el mercado y en la cadena de suministro. Las tendencias actuales de estas fuerzas y sus movimientos previsibles, (clientes, mercado, segmentos, competencia, administración, regulaciones, proveedores materiales y de capital, tecnología, empleados, cultura del entorno, etc.). Ver los riesgos y oportunidades que estos movimientos van a ocasionar.
  4. Análisis de la “visión” formulada y el encaje con los objetivos básicos de la innovación. Convertir la visión en el “objetivo común” a alcanzar mediante la innovación y formular las líneas básicas de la misma.
  5. Identificar los ejes estratégicos a cubrir mediante innovación propia o externa, para pasar del estado actual al futuro deseado. Seleccionar y priorizar las distintas alternativas.
  6. Una previsión o identificación de los “obstáculos” dificultades mayores con que la innovación se encuentra en la actual situación y en el futuro previsible. Elaborar algunos planes alternativos.
  7. Construir planes de acción y también de comunicación, que sean elementos motores y motivadores para la acción en el proceso de innovación.

Este tipo de proceso puede ser realizado en el curso de dos días de trabajo. Se puede facilitar con seminario residencial de 48 horas o equivalente, donde se comparten además tiempos informales. En realidad, nunca deja de ser un trabajo de equipo y puede precisar de un elemento exterior que facilite el proceso.

El método de trabajo y expresión es igualitario para todo el equipo, cada directivo es un miembro más del equipo incluso si uno o varios tienen responsabilidades de nivel diferentes y uno de ellos es responsable final del resultado frente al consejo o a los accionistas.

Es importante decir que es casi siempre sorprende la capacidad de un equipo de directivos para realizar efectiva y rápidamente este trabajo y obtener un buen resultado. Y por encima de todo, se consiguen, como beneficios adicionales, una mayor implicación y una coherencia en la comunicación posterior.

La visualización del objetivo común es extremadamente potente tanto en el terreno de la empresa como de todos aquellos que precisan trabajar continuamente en equipo. El deporte puede ser un ejemplo evidente.

¿Y la estrategia?

De la estrategia hablaremos en otro momento. Queda como referencia la entrada anterior a esta web:

https://www.fguell.com/es/lestrategia-en-una-pagina/

Innovar: ¿Cómo conducir un flujo de ideas y proyectos? El proceso de innovación

La experiencia nos ha mostrado, que para progresar en el funcionamiento del proceso de dirección e innovación , es esencial una revisión regular crítica y una renovación constante y recurrente de la planificación.

El proceso de innovación debería formar parte de un proceso general de dirección que ya hemos denominado como “dirección integral armónica de la empresa” o “Innovación y rendimiento en armonía”.

Consiste en integrar los procesos básicos en un solo proceso de dirección que se revisa mensualmente, no solo mediante las medidas e indicadores sino también sobre un plan operativo integrado, con un horizonte de planificación normalmente entre 18 y 24 meses, pero que puede llegar a 36.

Revisar continuamente.

Estamos en un entorno de cambios continuos y acelerados, por tanto, es imprescindible introducir los cambios detectados continuamente en todos los procesos, especialmente de dirección e innovación.

Lo hacemos mediante la revisión mensual estructurada, que significa revisar por excepción, es decir, introduciendo en el plan los últimos cambios, internos y del entorno, las últimas informaciones relevantes y facilitar de esta forma la toma de decisiones.

La innovación es el primer proceso en esta revisión, lo cual significa poner al día, todos los proyectos o programas de proyectos y tomar sobre ellos las decisiones adecuadas a los últimos eventos o cambios detectados.

En realidad, las empresas suelen realizar este proceso de una forma u otra, más o menos rigurosamente y de forma más o menos documentada. Pero resulta que a mayor estructuración, mayor rigor de ejecución, mayor fiabilidad de datos e información, se consigue una mayor fluidez en el proceso y en la toma de decisiones. Se mejora la coherencia de las decisiones con la realidad cambiante y se reducen las urgencias y las contradicciones.

Modelo dir intg armEn el diagrama se muestra el esquema para efectuar las revisiones mensuales en una sola reunión de dirección con la información integrada de los procesos básicos de la empresa. Este formato es eficaz para la toma de decisiones y la puesta en práctica de las acciones estratégicas al día a día, y revisar los proyectos y programas que forman su flujo de innovación, de forma integrada con las previsiones de ventas, la demanda y el suministro.

Vemos diferentes etapas de un proceso de dirección:

  1. Revisión de proyectos y programas de innovación.
  2. Revisión de la demanda y relaciones clientes
  3. Revisión de cadena de suministro
  4. Revisión de funciones y procesos de soporte. Especialmente de finanzas, recursos humanos, tecnológicos, información etc.
  5. Revisión integrada de los recursos intangibles
  6. Reunión de dirección y toma de decisiones
  7. Finalmente, comunicación y aplicación de las decisiones tomadas y acciones en cada proceso.

Un elemento clave en todas las etapas y que permite funcionar al sistema, principalmente en la reunión de dirección, es un compromiso riguroso en utilizar un único conjunto de datos,  fiable, compartido y aceptado por todos, de modo que no se discuten los valores, ni los indicadores, ni los datos utilizados.

Si aseguramos mensualmente la calidad de los procesos de revisión de proyectos y programas de innovación, de las previsiones de la demanda, y de los programas de suministro, junto con las repercusiones financieras y de todo tipo de los cambios introducidos, (internos o externos) en los planes, podemos asegurar que la calidad del proceso de dirección permitirá progresar en el camino estratégico y la toma de decisiones será optimizada.

Todo proceso se caracteriza por las informaciones de entrada (inputs) y el resultado de salida (output), el tratamiento de estas informaciones y acciones a realizar, los recursos a usar y las personas responsables y es medido por los indicadores. Este modelo de proceso, es también válido para el de innovación.

Su análisis y diseño se puede realizar en la forma de matriz que se recomienda en el modelo llamado SIPOC, por (Supplier, Input, Process, Output, Customer).