Innovación ágil Procesos

Innovar a fondo. Ingeniería colaborativa. (1)

Las personas, o dicho en términos empresariales, los recursos humanos, son la riqueza fundamental de una empresa. La cultura de una empresa la forman las personas, que en el transcurso del tiempo han ido sedimentando hechos, logros, fracasos, hitos importantes, cambios, etc.

A group of college students are working on the mechanics for a robotics and drone project in university.

La influencia mayor la tienen los máximos directivos, que son observados por todo el mundo, pero las relaciones interpersonales y la forma que la empresa mantiene una relación con sus empleados y colaboradores tienen también una importancia decisiva.

Hoy ya sabemos que no todas las culturas de empresa favorecen a la innovación. Por ello, a veces, los proyectos de innovación cuestan mucho más de llegar a la realidad y tener éxito en una empresa que en otra.

También por ello, para tener éxito en la innovación de manera continuada, a veces hay que cambiar la cultura de la empresa y crear una ‘cultura innovadora’. La cultura innovadora se crea con apertura interior y exterior, eliminando barreras, colaboración, alianzas, orientación a procesos, enfoque al cliente y asumiendo riesgos de la forma más controlada posible, pero riesgos. La penalización de los errores y el no aprender de ellos es una barrera frecuente a las ideas nuevas y a la innovación.

La cultura innovadora se crea practicando, generando ideas y proyectos, llevándolos a la realidad, aprendiendo continuamente, con equipos abiertos al exterior, con éxitos y con tiempo. Cambiar una cultura en una empresa precisa esfuerzo y liderazgo, genera resistencias y necesita un mínimo de 3 años para poder completarse y sostenerse.

Si los objetivos individuales son coherentes con los de la empresa, habrá una sinergia positiva. Si hay menos jerarquía, menos burocracia, más colaboración, una visión y proyectos claros, habrá más motivación y por ende otra sinergia positiva.

Una cultura innovadora presta una importancia vital a fomentar las competencias individuales, a disponer de equipos preparados, mediante la formación y práctica continuados. La adecuación de las competencias a los medios tecnológicos y la formación para ello son también vitales.

La ingeniería colaborativa tiene este sentido: construir equipos de trabajo, altamente eficientes y preparados de diferentes procedencias y especialidades, para responsabilizarlos de procesos y proyectos. La empresa debe pues formar a las personas continuamente y disponer de un proceso de construcción de equipos.

El eslabón débil

¿Qué es lo que hace perder oportunidades, disminuir los resultados de toda la empresa, fracasar en los proyectos, perder dinero y recursos? ¿Quién se olvida de cooperar y compromete el esfuerzo de todos?

  • En primer lugar los silos verticales, una organización jerárquica y departamental nacida para la época de la división del trabajo y el taylorismo, muy eficaz en su momento, pero una barrera en el entorno actual. En ausencia de equipos transversales, todo se complica y se alarga. En vez de funcionar como una supuesta ‘cadena’, la incomunicación y los esfuerzos dispersos solo difícilmente pueden ser coordinados a nivel superior.
  • La falta de claridad, comprensión y aceptación de la visión y los objetivos básicos.
  • La falta de apertura al exterior i al cliente.

Estos son los eslabones débiles, hay que superarlos. Suelen ser una constante en las empresas y organizaciones con más años e historia, que han tenido éxito en su momento y se debaten ahora entre la renovación o seguir como siempre. Las disfunciones y las dificultades para innovar surgen principalmente de dos causas, a menudo asociadas entre ellas.

  • Una falta de visión de la empresa, o al menos falta de comunicación de la misma a todos los empleados. Con ello se genera el desconcierto sobre lo que es importante o no, sobre la dirección a seguir y sobre las alternativas en todas las pequeñas decisiones del día a día. Una visión clara y comunicada hemos visto que es el elemento central. Se construye en la dirección, se comunica al accionariado, a clientes y personal, en la forma clara y precisa, sirve de base para diseñar y desarrollar las estrategias y la propuesta de valor. Todo el personal debe estar comprometido en una misma lógica de comportamiento, derivada de compartir los mismos fines, y ello frente a los clientes, los proveedores y todas las partes interesadas. Una empresa sin visión clara y bien comunicada se expone a una verdadera esquizofrenia interna de su personal que será conducido a perseguir varias liebres a la vez.
  • La organización ‘vertical’. Los silos funcionales. La división del trabajo en su día, organizó las empresas en departamentos por funciones, especialistas cada uno en su área. Esto sigue siendo válido hoy día solo para mantener la mejor formación y competencias en especialidades y funciones. Pero una organización únicamente funcional ya no es válida porque no contempla los procesos, que son multifuncionales y son los que tienen en cuenta al cliente. La organización departamental tiende a que cada departamento se apropie por completo de unos procesos y les privan de toda la posibilidad de transversalidad. Se instalan fácilmente las luchas de poder, la búsqueda de responsables en caso de problemas, la defensa de los territorios, las capillas y clanes, todo ello instala unas reglas de comportamiento que suponen verdaderas barreras al enfoque al cliente y a la innovación. Herramientas como la calidad total u otras no son utilizables porque faltan las condiciones de análisis en común. La mejora continua o simplemente la mejora, se limita a un perímetro estrecho y los objetivos se establecen como departamentales a veces contradictorios unos con otros. Todo depende de buena voluntad, un líder fuerte o un experto en apagar fuegos y conflictos. Son el origen de la pérdida de rendimiento que genera deslocalizaciones, planes de reconversión etc.

Es preciso implantar procesos transversales, dirigidos por equipos multifuncionales para romper esta dinámica, y no es fácil.

Y finalmente, que estos procesos tengan como fin y objetivo el cliente, pero también como principio. Escuchar al cliente y al entorno, la ‘inteligencia estratégica’. Procesos abiertos al exterior y capaces de generar ideas y proyectos, colaboraciones y alianzas.

En todos estos casos hay que recomendar una fuerte toma de conciencia de la situación, ver las raíces de los comportamientos colectivos, establecer una dinámica de cambio y aplicar las soluciones que poco a poco eliminen barreras y construyan una nueva cultura.

Evolución de los comportamientos colectivos

La necesaria evolución de los comportamientos hacia una verdadera ‘cultura innovadora’ pasa por el cambio individual, la organización por competencias en función de la necesidad de la empresa, la creación de equipos multifuncionales, la organización de los procesos básicos y la colaboración, con la visión y los objetivos claros. Se trata de desarrollar los talentos, las capacidades para la acción, las potencialidades. Y de desarrollar un entorno de colaboración, de enfocar y llegar rápidamente a los objetivos identificados, profesionales y personales.

El desarrollo de equipos pasa por tres pasos importantes:

  • Cada proceso identificado y estructurado en la empresa, empezando por los básicos, (Estratégico, operativo, innovación, enfoque al cliente, etc.) es más importante que su contenido. El contenido se compone de tareas y responsabilidades. Si se utiliza correctamente, generará las respuestas correctas a los desafíos de la organización y le dará significado y dirección.
  • La organización, dispone de una inteligencia colectiva, terriblemente eficaz para generar y gestionar los procesos. En general es más potente que la suma de las inteligencias individuales de sus miembros.
  • La liberación de potenciales individuales y colectivos es la mejor garantía de la capacidad de la empresa para sobrevivir en medios hostiles y en un contexto de cambio permanente y acelerado. La liberación de potenciales es, por tanto, prioritaria tanto si es en un momento de crisis como en un simple objetivo de mejora de rendimiento. No puede existir más que en un entorno de ‘significado compartido’, entendido y aceptado por todos.