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Innovar: ¿Ideas o estrategia?

Es un hecho bastante generalizado creer que la innovación empieza con «ideas». Según esta hipótesis, primero se generan ideas y luego, una vez filtradas y seleccionadas se convierten en proyectos de innovación. Por lo tanto, se asume que un proceso de innovación estructurado, comienza con la generación de ideas.

La creencia debe venir de la tradición y de considerar que la investigación, científica o tecnológica, se basaba en los «descubrimientos», en cierto modo al azar y también en la genialidad.

Podemos convenir, sin embargo, que ni en uno ni en otro caso estamos describiendo la realidad. Tal vez estaríamos confundiendo la innovación con la creatividad.

El trabajo práctico en procesos de innovación nos muestra que podríamos estar años y años generando y seleccionando ideas, convirtiendo algunas en proyectos y desarrollando estos proyectos hasta obtener algún resultado. Pero sería un consumo precioso de tiempo y recursos. Conviene no olvidar que la innovación consiste en obtener resultados útiles. En realidad, obtendríamos unos resultados muy insuficientes en relación con los medios y recursos utilizados.

A no ser, que entre las ideas hubiera alguna genial, que también puede suceder y no es raro encontrar ejemplos. Pero con excepciones geniales incluidas, este no sería el camino por el que desarrollar la innovación, ni podemos decir que sea una guía eficaz de cómo se debería gestionar.

La experiencia también nos muestra que las empresas con más éxito y con más continuidad innovadora suelen ser aquellas que inician el proceso de innovar desde una perspectiva estratégica. Es decir, identificando primero y de acuerdo con su propia visión y sus objetivos estratégicos, sus oportunidades de futuro.  Y ello a partir del análisis de las tendencias clave en la sociedad, los motores de cambio en su entorno, y en el desarrollo tecnológico.

Valoran sus posibilidades, siguen modelos detallados de beneficio/riesgo, y dentro de la incertidumbre del desarrollo innovador y el futuro, se concentran en aquellas áreas donde mejor puedan conseguir los objetivos estratégicos.

Lo cual significa prever «posibles áreas de innovación» que ya son una línea a seguir sobre qué tipo de ideas deberíamos trabajar y promover las posibles inversiones en innovación.

Es decir, la innovación empezaría realmente con la capacidad estratégica de prever los cambios, las oportunidades y desarrollar «áreas específicas» donde generar ideas o soluciones. Más que en una generación pura y dura de ideas.

Innovación permanente o eventual

Llegados a este punto, también me gustaría distinguir entre la innovación esporádica o eventual y la innovación permanente.

La empresa que practica la innovación esporádica o eventual, no la podríamos clasificar como «innovadora». Seguramente trabaja a partir de una idea, intuición u oportunidad y la aprovecha para iniciar un proyecto innovador. Será un caso de éxito o no.

En muchos casos, un nuevo modelo de negocio se origina también con una idea o intuición inicial. Cuando hablamos de una ‘startup’ o una nueva empresa, los inicios pueden ser por una generación de ideas, selección y filtrado o por una análisis más estratégico de futuro partiendo de tendencias y escenarios previstos o imaginados.

La innovación permanente es un proceso continuado de gestión estratégica de la innovación, una tema de método, hábito y cultura. Las organizaciones que adoptan la innovación como un valor central, practican la innovación con una metodología probada y producen innovaciones con resultados consistentes.

Es en las empresas grandes, en muchos casos líderes en su segemento, donde se hace más necesaria la innovación permanente, para mantener su liderazgo, innovando continuamente y lo que es más difícil, con éxito.

La innovación permanente es, por tanto, un proceso humano y estratégico, más allá de lo puramente tecnológico, y la excelencia se logra mediante la repetición adecuada de los métodos correctos y la creación de ‘cultura innovadora’.

Esto último en general trasciende el ámbito de una sola empresa u organización y se agrupa en regiones o áreas concretas, conde se juntan varios factores de colaboración, alianzas y proyectos compartidos, entre los que suelen estar involucrados, empresas, universidades, políticas de la administración y otras entidades.  

El concepto de innovación permanente puede ser sorprendente al principio, o incluso parecer una contradicción. Hacer algo continuamente y con método implica estabilidad y una cierta ausencia de cambio, mientras que el concepto de innovación va asociado al cambio y la novedad. La combinación de los dos, sin embargo, produce una síntesis importante:

En la práctica de la innovación, no como un hecho ocasional, sino como una cultura, una actividad repetida, un proceso de creación de valor y adaptación organizativa, existe previamente una decisión estratégica sobre el campo, modelo o área de aplicación sobre el que se aspira incidir.

Posibles estrategias

Sin embargo, explorar el futuro, elegir y estudiar diferentes escenarios que se pueden presentar con más probabilidad, así como nuestra respuesta óptima al cambio, no es fácil y requiere recursos.

La alternativa suele ser optar por una estrategia de agilidad en la adaptación a los cambios en el entorno, y estar preparados para actuar rápidamente ante ellos.

Ver:

Test de evaluación

En esta web, facilitamos una herramienta de evaluación básica para medir la gestión de la innovación y la capacidad de innovar de las empresas y organizaciones.

Los resultados se presentan en 6 o 12 áreas que hemos considerado importantes para el éxito del proceso de innovación y la creación de una cultura innovadora.

Consta de un cuestionario con 50 preguntas, presentadas en 5 tablas. Cada una con 10 preguntas relacionadas con 5 áreas. Los resultados del test pueden orientar a conocer mejor nuestra organización y el tipo de mejoras a aplicar en el área de innovación.

Author

Francesc Guell is the owner of this site. He was CEO and director of international companies in specialty chemicals and pharmaceuticals. The last 12 years was associated with international consulting groups, providing advice and support to businesses on topics such as innovation and agile innovation processes, operational excellence, knowledge management, change management, strategy and integrated business management. Currently creates and presents courses and workshops on these topics. He graduated as a chemical engineer, postgraduate from ESADE Business School in Business Administration and Master in Knowledge Management. He participated in numerous programs, seminars and ESADE, IESE, EADA, APD and MCE (Management Centre Europe). He is author of articles, presentations and courses on innovation in strategic management, integrated business models, knowledge management, performance measurement, change management and excellence in business processes. See more in: Professional Profile

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