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Innovar: ¿Ideas o estrategia?

Es un hecho bastante generalizado el creer que la innovación empieza con “ideas”. Según esta hipótesis, primero se plantean ideas y luego se convierten en innovaciones. Por lo tanto, se asume que un proceso de innovación estructurado, comienza con la generación de ideas.

La creencia debe venir de la tradición y de que, la investigación tanto científica como tecnológica, se basaba en los “descubrimientos”, en cierto modo basados ​​en el azar, y también en la genialidad individual. Tal vez estaríamos confundiendo la innovación con la creatividad

Pero el trabajo práctico en procesos de innovación nos muestra que podríamos estar años y años generando ideas, seleccionando entre ellas, convirtiendo algunas en proyectos y desarrollando estos proyectos hasta obtener resultados, todo ello sin éxito. Un consumo precioso de tiempo y recursos. Conviene no olvidar que la innovación consiste en obtener resultados útiles.

Con esto nos daríamos cuenta de que quizás no es este el camino en el que se desarrolla la innovación en la realidad, ni que sea una guía eficaz de cómo se debe gestionar.

La experiencia también nos muestra que las empresas con más éxito y con más continuidad innovadora suelen ser aquellas que inician el proceso de innovar desde una perspectiva estratégica. Es decir, identificando primero y de acuerdo con su propia visión, sus objetivos estratégicos, las tendencias clave en la sociedad y el desarrollo tecnológico, para definir sus oportunidades de futuro.

Valoran sus posibilidades, siguen modelos detallados de beneficio/riesgo, y dentro de la incertidumbre del desarrollo innovador, se concentran en aquellas ideas que mejor puedan conseguir los objetivos estratégicos.

Significa prever “posibles áreas innovación” que ya concreten sobre qué tipo de ideas debería trabajar y fijar las posibles inversiones en innovación.

Es decir, la innovación empezaría realmente en la capacidad estratégica de prever los cambios, las oportunidades y desarrollar “áreas específicas” donde generar ideas. Más que en una generación pura y dura de ideas.

Innovación permanente o eventual

Llegados a este punto me gustaría distinguir entre la innovación esporádica o eventual y la innovación permanente.

El primer caso puede que se acerque más a un proceso originado en una idea inicial y se aproveche para iniciar un nuevo modelo de negocio. Normalmente hablaríamos de una ‘startup’ o una empresa pequeña. La generación de ideas, su selección y filtrado sería en estos casos el modelo de inicio adecuado.

En cambio, en las empresas grandes, es donde se hace más necesaria la innovación permanente, para mantener su liderazgo innovando continuamente y lo que es más difícil, con éxito.

La innovación permanente es un proceso continuo de innovación, una tema de estrategia, método y hábito. Las organizaciones que adoptan la innovación como un valor central, practican la innovación con una metodología probada y producen innovaciones con resultados consistentes.

La innovación permanente es, por tanto, un proceso humano y estratégico, más allá de lo puramente tecnológico, y la excelencia se logra mediante la repetición adecuada de los métodos correctos.

El concepto de innovación permanente puede ser sorprendente al principio o incluso parecer una contradicción. Hacer algo continuamente y con método implica estabilidad y una cierta ausencia de cambio, mientras que el concepto de innovación va asociado al cambio y novedad. La combinación de los dos, sin embargo, produce una síntesis importante:

Es la práctica de la innovación, no como un hecho ocasional, sino como una repetición, un proceso de creación de valor y adaptación organizativa. Incluso en las ‘startups’, o en los casos de empresas que nacen de una idea innovadora, aquellas que aprovechan una buena idea en un momento oportuno, podría existir previamente una decisión estratégica sobre el campo, el sector, modelo o nicho de mercado sobre el que se aspira incidir.

Test de evaluación

En esta web, desde abril de 2013 existe una herramienta de evaluación básica para medir la gestión de la innovación y la capacidad de innovar de las empresas y organizaciones.

Los resultados se presentan en las 6 o 12 áreas que hemos considerado importantes para el éxito del proceso de innovación y la creación de una cultura innovadora.

La herramienta consta de un cuestionario con 50 preguntas, presentadas en 5 tablas. Cada una con 10 preguntas relacionadas con 5 áreas: la dirección, el marketing y ventas, la investigación y el desarrollo, los procesos, medidas e indicadores y el ambiente de trabajo.

De esta herramienta de evaluación hemos extraído dos cuestionarios orientados y a las dos áreas de las que hablamos:

  • Visión y estrategia
  • Generar ideas y conceptos; filtrar y seleccionar

Puede responder a los dos listados y valorar el caso concreto de su organización. Es importante tener en cuenta que en los dos cuestionarios nos referimos a empresas que practiquen o quieren practicar la innovación permanente. No aplica en casos de innovación esporádica o eventual.

Cuestionario 1.- Visión y estrategia

Los resultados valoran la media obtenida en las preguntas, considerando una puntuación de 3,5 como buena, 4,5 excelente y menos de 2,5 como mejorable.

Cuestionario 2.- Ideas

Sobre generar ideas y conceptos:

Ideas y conceptos. -


Hay un clima favorable para las nuevas ideas y no hay salidas de personas de la organización para hacerlas realidad. Se busca sistemáticamente la generación de ideas y propuestas en todos los aspectos y todas las áreas, productos, conceptos o categorías. Se han adaptado métodos y herramientas que utilizamos sistemáticamente para pensar "out of the box". Se trabaja en equipos multidisciplinares y en paralelo. Todos están involucrados en la propuesta de nuevas ideas para mejorar los productos o procesos.

Diseño acelerado. -


Se trabaja con técnicas de diseño e ingeniería concurrentes para acelerar los desarrollos de proyectos, procesos, prototipos, ensayos y lanzamientos. Esta ejecución paralela se realiza con equipos multifuncionales que trabajan con requerimientos o especificaciones que tienen en cuenta las necesidades de usuarios, clientes, producción, suministro, distribución etc. Se utilizan herramientas avanzadas para ello.

"Vigilancia tecnológica".


Utilizamos técnicas avanzadas para el proceso de "vigilancia tecnológica". Se revisan los nuevos avances científicos y tecnológicos, cambios de hábitos en el mercado y lo que significa para la estrategia de nuestra empresa.

Diseño bajo pedido. -


Hay una clara distinción entre el diseño de productos básicos y las variaciones específicas para un solo cliente o pedido. El diseño bajo pedido es reconocido como un proceso diferente al proceso normal. El diseño bajo pedido produce rápidamente resultados que cumplen con los requerimientos y con la rentabilidad prevista. La planificación y control del proyecto es apropiadamente integrado con la planificación y control de la producción.

Nombre y apellido
Correo electrónico
Actividad/Negocio
Teléfono

Sobre filtrar y seleccionar:

Nombre y apellido
Correo electrónico
Actividad/Negocio
Teléfono

Filtros de negocio. -


Usamos "filtros de negocio" y otras metodologías para continuamente evaluar las nuevas ideas y proyectos, de acuerdo con la estrategia, antes de continuarlos. Uno de los filtros de negocio, es identificar y explotar nuestras ventajas competitivas, de acuerdo con nuestra propuesta de valor al cliente. Nos basamos en métodos de prueba y error para explorar nuevas direcciones en mercados y tecnologías.

Simulaciones. -


Usamos la simulación, el análisis de "planes de negocio" y otras técnicas adecuadas para explorar los resultados futuros en la selección de propuestas y el análisis de nuevos proyectos.

Gestión estratégica de productos o de portafolio. -


La gestión de la cartera y estrategia de productos es un proceso definido y claramente vincula los productos actuales y previstos con clientes y mercado, actual y de futuro. Se basa en las competencias clave y la tecnología de la empresa. El flujo de innovación está definido e impulsa objetivos de desarrollo de la empresa y su posición competitiva.

Aprovechamiento de ideas y conceptos. -


La empresa favorece la identificación de oportunidades y ha creado mecanismos para "aprovechar" las ideas y proyectos que no se llevan adelante porque no encajan. Se practican o han practicado licencias o "spin off". También se ha realizado alianzas o "joint ventures", cuando el plan muestra que los recursos no son suficientes para seguir.

Los resultados obtenidos se pueden comparar con los que resulten al realizar el test completo. Asimismo, se puede preparar un plan de acción repasando las preguntas con puntuación más baja.

Author

Francesc Guell is the owner of this site. He was CEO and director of international companies in specialty chemicals and pharmaceuticals. The last 12 years was associated with international consulting groups, providing advice and support to businesses on topics such as innovation and agile innovation processes, operational excellence, knowledge management, change management, strategy and integrated business management. Currently creates and presents courses and workshops on these topics. He graduated as a chemical engineer, postgraduate from ESADE Business School in Business Administration and Master in Knowledge Management. He participated in numerous programs, seminars and ESADE, IESE, EADA, APD and MCE (Management Centre Europe). He is author of articles, presentations and courses on innovation in strategic management, integrated business models, knowledge management, performance measurement, change management and excellence in business processes. See more in: Professional Profile