La dirección integral armónica

 

¿Porqué?¿Qué sucede?

Sin duda, cada uno es competente en su terreno.

Sin embargo los resultados en conjunto no son buenos. Hay fallos en  todos los terrenos, tenemos crisis frecuentes, retrasos, problemas de calidad, de suministro,  de ventas,  las previsiones no sirven, el mercado fluctúa y hay insatisfacción en los clientes. El margen es cada vez más bajo y los rendimientos no son adecuados. Al final, puede que se resienta la tesorería y empecemos a necesitar de más créditos.

Por tanto, se precisa hacer algo para alimentar el negocio. Ya se han ensayado muchas iniciativas, calidad ISO, planificación, fabricación Lean, cuadro de mando integral, Six-Sigma, nuevos sistemas ERP, CRM, programación finita, etc. Se  ha gastado mucho en sistemas informáticos, algunos standards y otros integrados, interfases etc. ¡Y siempre los mismos resultados! ¿Y si el problema está en todas partes y en ninguna al mismo tiempo? ¿Y si el problema fuera la falta de integración? ¿Y si fuera que cada área, cada departamento, cada elemento de lo que llamamos “el negocio”, mira hacia su propio resultado?  ¿Que cada uno va por su lado? Hoy día sabemos que toda empresa, toda organización constituye un “sistema” que evoluciona y que se relaciona con otros “sistemas” exteriores. En realidad, ¿sabemos conducir un “sistema” y sabemos hacer que aprenda, que evolucione? La experiencia nos muestra que un “sistema” no se puede curar desde el exterior, de manera que la capacidad de sanarse y de mejorar, de dar un salto cualitativo importante en los resultados debe provenir del interior.

¿Qué hacer?

En principio orientar la organización más a procesos y menos a áreas o departamentos funcionales. Para ello debemos haber definido los procesos clave, los operativos y los de soporte. Estructuraremos los procesos horizontalmente y daremos responsabilidad a equipos multifuncionales. Uno solo de estos equipos, muestra representativa de la empresa puede tener la capacidad de movilizar inteligencia interna, que existe y que pertenece al mismo “sistema”, a la organización y que es superior a la suma de las inteligencias individuales. Este equipo, convenientemente formado, nos puede presentar soluciones desde dentro. Quizá hará falta empezar por el equipo de dirección. En este caso, con ayuda exterior, para conseguir la comprensión, entusiasmo y apoyo directivo.

¿Y para qué? ¿Con qué resultado?

¡Simplemente, para mejores resultados! Para dar un salto cualitativo en los rendimientos Para una mayor agilidad y un ciclo total más corto. Desde detectar una necesidad o cambio en el mercado hasta tener la respuesta adecuada. Para un menor requerimiento financiero en las operaciones internas, menor inversión, en otras palabras, un mayor retorno en el capital invertido, añadiendo el mismo valor en menos tiempo de ciclo total. Y lo más importante: eliminar tensiones, estrés sicológico, situaciones en las que la persona es incapaz de responder bien a las demandas a las que está sometido, simplemente porque el sistema no lo permite. ¿Como lo hacemos? Mediante un proceso de dirección  estructurado y fiable que integre los procesos clave. Una forma de S&OP avanzado. Incorporando el cambio y modificando las premisas, con las últimas informaciones del entorno y particularmente las relativas a clientes, mercado y cadena de suministro. Estos procesos clave son:

  • La gestión de innovación. Todos los proyectos y programas
  • La gestión de clientes.Previsiones venta y demanda.
  • La gestión de operaciones, suministro y logística.
  • Los procesos de soporte. Finanzas, TI, etc.
  • La gestión del conocimiento y los intangibles

Un proceso con un horizonte de previsión suficiente para tomar decisiones. Que inluye las ultimas informaciones en cada uno de los procesos y que ayude a entender las implicaciones de los cambios y a valorar el impacto en nuestros recursos. Las bases del proceso lo constituyen los fundamentos de un solo conjunto de datos fiables y compartidos, una selección de la información relevante y precisa y la gestión del conocimiento. La otra base es revisar continuamente las premisas con las que nos fundamentamos, con revisiones por excepción, normalmente mensuales, para proporcionar visibilidad de un solo plan realista, revisado y válido en todas las áreas funcionales. Contiene las últimas informaciones disponibles, es decir, incorpora los cambios conocidos en el entorno y permite actuar con decisiones a tiempo y no reactivas. Esto permite conectar la estrategia con el día a día, tomar las decisiones adecuadas y corregir las desviaciones.


Programa:

  • La gestión integral armónica. Liderar la empresa con todos los activos y recursos, tangibles e intangibles. Conceptos
  • Necesidad de un proceso estratégico para la planificación integral de la empresa o la unidad operativa.
  • Descripción del proceso. Puesta en marcha, cómo se asignan las responsabilidades.
  • Los sub-procesos operativos: gestión de la innovación, gestión de la demanda, gestión de suministro y procesos de soporte.
  • Valoración de escenarios y preparación de decisiones a través de la revisión de prioridades.
  • Revisión directiva e indicadores de rendimiento.
  • Implementación. Planes de acción en entornos globales
  • Sostener las mejoras adquiridas. Conclusiones.

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