Economía productiva Evaluación: medidas e indicadores Innovación y cambio Procesos Visión y estrategia

La Madurez Organizativa

Consideramos que la madurez de una organización es una medida de su capacidad para adaptarse al entorno, aprender y mejorar su rendimiento económico y/o social, todo ello con resultados superiores, (en el decil superior) con respecto a las organizaciones concurrentes en su actividad.

Es una consecuencia de sus conocimientos, aprendizaje, experiencia y crecimiento como organización. No solo puede considerarse de modo general sino que puede particularizarse también, como veremos, en una disciplina o área  particular.

Cuanto más avanzada sea la madurez, mejores serán los resultados en general, y menores las posibilidades de que incidentes o errores conduzcan a pérdidas en la calidad o en el uso de los recursos.

Una organización nueva o una nueva empresa parten, en principio, en un determinado nivel de madurez, sin ser condicionada por una historia y una cultura adquiridas con el tiempo.

Una empresa o una organización antigua, con muchos años de existencia, ha podido efectuar un largo camino de avance hacia la madurez organizativa, con saltos y retrocesos, y que han marcado una determinada cultura, adaptada o no a los nuevos entornos.

Muchas veces, la adaptación a los cambios acelerados del entorno precisa de cambios en la cultura adquirida, que se pueden conseguir, no sin esfuerzo y tiempo. El tiempo se puede acelerar, el esfuerzo es más difícil.

Los desafíos planteados para alcanzar los niveles de madurez más altos son muy fuertes y más para las empresas con una larga historia. Es un viaje costoso para la mayoría de las organizaciones y las personas dentro de ellas; cada transición a una nueva fase significa una transformación cultural y un cambio en las estructuras de poder y la gobernanza.

Seguramente nos hemos preguntado algunas veces porqué, en una determinada iniciativa, un nuevo proyecto, proceso, innovación o implementación de un sistema, fracasamos repetidamente. La respuesta la podríamos encontrar en otra pregunta:

¿Es este proyecto, innovación, nuevo sistema o proceso, asimilable o compatible con nuestro grado de madurez?

Sino es así, es muy probable que sigamos fracasando en cualquier nuevo intento y además cada fracaso será un obstáculo más, por la desmotivación de las personas.

Es por tanto importante que reconozcamos en que fase de madurez nos hallamos, para adecuar el tipo de proyectos, mejoras o implantación de sistemas que podemos realizar, o hagamos primero el esfuerzo de progresar al nivel de madurez adecuado para ello.

Esquemáticamente un modelo de madurez describe 5 niveles o fases.

Asociado con cada nivel de madurez hay un conjunto completo de prácticas y comportamientos en la gestión sutilmente diferentes. El límite de cada nivel de madurez representa una especie de umbral, en estos puntos hay necesidad de algunos cambios culturales y las estrategias y tácticas organizativas evolucionan, al igual que los métodos, procesos y tecnologías para respaldarlas.

Integración

Recordemos no obstante, que cada uno de estos cambios se realizan simultáneamente en la intersección de tres esferas:

  • Personas y hábitos,
  • Procesos
  • y Sistemas (herramientas tecnológicas).

No solo en una o dos. La integración de tres elementos: Personas y hábitos, procesos y sistemas, es esencial en cualquier proceso de cambio, si se pretende conseguir beneficios reales.

Tenemos nuevas herramientas y tecnologías a nuestra disposición pero debemos dirigirlas a apoyar un modelo integrado, que reconozca el papel fundamental de las personas y sus hábitos, actitudes y comportamientos.

Volvamos al esquema de un modelo de madurez que describe 5 niveles o grados.

La fase 1, la podríamos llamar “inicial” aunque a menudo, en empresas de larga historia, es el resultado de su cultura basada en la especialización y organización departamental, fruto de la división del trabajo (Adam Smith y Taylor), la producción en serie y las cadenas de montaje del siglo XX. En otros casos, es fruto del inicio como empresa familiar o de un fuerte liderazgo del fundador.

Su estructura suele ser jerárquica o “vertical”.  Se caracteriza por trabajar con los fundamentos, individualidades, falta de estabilidad y métodos. Como mucho se intenta la “coordinación” entre departamentos y a veces la formación de grupos de trabajo “ad hoc”.

Con el cambio, se suelen producir momentos de crisis, que suelen generar caos. Hay que realizar esfuerzos puntuales para volver a obtener los controles de gestión básicos. Las organizaciones en este nivel tienden a funcionar de arriba hacia abajo. Se centran en la reducción de costos y las frecuentes “crisis” se suelen resolver mediante “héroes” que son reconocidos y premiados. Se ven los problemas en términos de tecnología y despliegue de aplicaciones o sistemas. Poca comunicación interdepartamental y entre las diferencias áreas funcionales, que tienden a funcionar como “silos”.

La transición al siguiente nivel trata principalmente de implementar un control de gestión más fuerte dentro de la estructura funcional existente aumentando la coordinación y creando equipos de trabajo.

En la Fase 2, la organización diseña los procesos básicos y los subprocesos que permiten eliminar fallos, estabilizar las operaciones del día a día y eliminar urgencias y crisis. Alcanzar esos objetivos significa involucrar a los empleados de todas las funciones para colaborar y pasar de formar grupos de trabajo eventuales a trabajar en equipos permanentes y multifuncionales. Suele haber tensiones porque supone cambios en la cultura y empezar a deshacer silos. Se empiezan a establecer nuevas métricas que ya no están alineadas con los silos funcionales, por lo que la mejora de un proceso solo funciona si se informa y comparte el objetivo común del mismo.

Avanzando en la fase 2, los eventos ‘imprevistos’ son menos frecuentes. Los procesos están bajo un mejor control y las tareas rutinarias se realizan rutinariamente con procedimientos consistentes y con pocos errores. El objetivo entonces es persistir en la mejora de los procesos básicos, en crear hábitos y mejores prácticas. En medir la velocidad de los procesos, su consistencia y repetibilidad.

El resultado es una gestión mucho más capaz de responder a los cambios del entorno con flexibilidad y método, lejos de la improvisación y el caos.

La transición al siguiente nivel se efectúa al obtener unos procesos estables y repetitivos sin fallos y haber creado unos hábitos y cultura abierta, de orientación al cliente.

Entrar en la fase 3 significa que el objetivo es la automatización de procesos, el uso intensivo de sistemas tecnológicos basándose en el conocimiento adquirido. La automatización de todos los procesos mediante herramientas tecnológicas permite liberar recursos y hacer la organización más horizontal y con menos niveles jerárquicos. Liberar recursos permite emplearlos en la progresión hacia la excelencia y en la innovación. En algunos casos se teme que esto solo sea un ejercicio de reducción de costos.

Es importante en esta fase saber si efectivamente se han eliminado los errores en los procesos, de modo que no se transmiten en la automatización a los sistemas, lo que aumentaría el caos y la confusión.

La fase 3 también la caracterizamos como de “definición”, los procesos operativos se han documentado y asimilado. Se pueden automatizar con nuevos sistemas informáticos (ERP, CRM etc.) que facilitan la obtención de medidas e indicadores de resultados. Haberlo hecho antes nos hubiera causado problemas, ya que hubiéramos automatizado el caos y la falta de repetibilidad.

El verdadero éxito en esta fase es comprender las oportunidades de utilizar recursos para la innovación y los resultados con clientes; segmento por segmento. También es cuando se podrán usar técnicas de gestión del cambio y empezar a acostumbrarse, como organización que aprende, a aprovechar las experiencias para aumentar el conocimiento y establecer sistemas de compartirlo y fijarlo.

En la Fase 4, los resultados de cada proceso son muy predecibles. La organización está funcionando con métricas operativas que ayudan a descubrir dónde mejorar y adaptarse. Sin embargo, es fundamental comprender que no se trata de llevar la estandarización al límite y por encima de todo. Se establece la estrategia ligada con el proceso de innovación que ya no sirve la operativa del día a día, sino que se orienta al futuro.

Existe innovación también en los procesos internos, de modo que se especializan según las necesidades variables de distintos segmentos y clientes.

Se trata de flexibilidad para evitar la burocracia, de simplificar todos los procesos con ayuda de metodologías como “Lean” y “Six Sigma”. De este modo “optimizamos” todos los procesos.

La aplicación del concepto de valor para el cliente (externo e interno) y de valor para las “partes interesadas” (stakeholders), en todos los procesos, empieza de mostrar que no se trata solo de flexibilidad sino de “agilidad”.

La fase 4 es la integración de todos los sistemas y procesos en un proceso único de dirección, con un aprovechamiento óptimo de las herramientas tecnológicas. Es un proceso único de dirección que llamamos “Dirección Integral” o “Dirección armónica integrada”, al servicio de la estrategia, conectada con la innovación y con el día a día. Pero con enfoque al cliente y a las personas y equipos.

Las organizaciones de nivel 5 son muy escasas. Han llegado a lo más alto en la excelencia operativa pero siguen mejorando, tienen un proceso de innovación eficiente que abre más posibilidades de futuro y disponen de herramientas internas, medidas e indicadores que orientan y motivan al personal y a los equipos multifuncionales con alto nivel de compromiso.

La innovación es un proceso orientado a futuro y los procesos operativos forman parte del “día a día” y funcionan habitualmente con indicadores positivos a niveles de “six sigma”.

La optimización de procesos los ha convertido en “ágiles”, de modo que su capacidad de respuesta y de anticipación está muy por encima, en el decil superior de su sector de actividad, al igual que sus resultados.

La organización se ha convertido en más “plana” u horizontal, orientada a procesos y a proyectos.

Transiciones

En cada una de estas transiciones han existido transferencias de poder y un cambio cultural. Desde el inicio a la fase 5 este proceso puede durar unos 8-10 años, lo normal es de unos dos años por fase, aunque puede acelerarse con ayuda exterior.

A medida que avanzamos en las fases de madurez hemos empezado a “armonizar la innovación y la dirección de los procesos operativos”, es decir, armonizar los resultados de los proyectos a futuro con el rendimiento del día a día.

Recordemos que:

Muchas veces las buenas iniciativas fallan. Falla una buena idea, un proyecto que permitiría alcanzar un objetivo necesario y que se ha llevado a cabo por personas muy capacitadas, con una buena motivación; pero falla. Y se suele emprender otra iniciativa, otro proyecto aún más ambicioso. Y vuelve a fracasar. Y al tercero o el cuarto las personas ya desconfían, están desmotivadas y frustradas para emprender nada.

Los proyectos o iniciativas de mejora llegarán y serán implementadas con éxito sólo cuando se consiga asentar los cimientos. Y además serán sostenibles en el tiempo.

Cuando los proyectos a implementar sean coherentes con la fase de madurez real, y cuando los procesos estén claramente definidos y realizados consistentemente por personas que los sienten “como suyos” porque han intervenido en su diseño. Personas bien formadas, que además, se comportan de manera apropiada porque ‘conocen’ lo que hacen y el ‘porque’ lo hacen. Pasar una empresa desde la fase I, de coordinación y de ‘apagar fuegos ‘, hasta superarla y crear una nueva cultura y estilo de gestión, requiere un liderazgo firme y consistente.

Modelos de madurez existentes

Como hemos dicho al principio, la madurez puede ser vista de modo general, como hemos descrito hasta aquí, pero además puede particularizarse también en una disciplina o área  particular.

De ahí que se han desarrollado un número considerable de modelos de madurez, con “apellido”.

Ludden (2004) ya describió la reutilización para el desarrollo de muchos otros modelos de madurez en muchos campos, incluida la gestión de proyectos. Se estima que actualmente hay aproximadamente más 40 modelos de madurez diferentes en circulación y cada uno aborda un aspecto específico de la organización.

A continuación podemos ver una lista, no exhaustiva, enumerando algunos simplemente por el nombre por el que son ampliamente conocidos y de los que se puede encontrar amplia bibliografía. (De las seis primeras iremos publicando entradas sucesivas)

  1. Madurez en la Gestión Integrada, (Integrated Business Management)
  2. Madurez en Personas y equipos, (People Capability maturity)
  3. Madurez para la gestión de innovación, (Innovation Management Maturity)
  4. Madurez para la gestión de proyectos, (Project Management Maturity Model)
  5. Madurez para los sistemas de indicadores clave, (KPI’s System management maturity)
  6. Madurez para la gestión estratègica, (Strategic Management Capability  Maturity)
  7. Software Engineering Capability Maturity Model (SE-CMM)
  8. Integrated Product Development Capability Maturity Model (IPD-CMM)
  9. IT Service Capability Maturity Model (IT Service CMM)
  10. Cultural Project Management Effectiveness Model (CPMEM) by PMGS
  11. Programme Management Maturity Model
  12. Project Risk Maturity Model (RMM)
  13. Earned Value Management Maturity Model (EVM3)
  14. Services Maturity Model
  15. Self-Assessment Maturity Model (SAMM)
  16. Web Services Maturity Model
  17. e-Learning Maturity Model
  18. eGovernment Maturity Model
  19. Change Proficiency Maturity Model
  20. Performance Engineering Maturity Model
  21. IT Architecture Maturity Model
  22. Website and Internet Maturity Model
  23. Software Reliability Engineering Maturity Model