Evaluación: medidas e indicadores Innovación ágil

Las medidas de rendimiento hoy

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Las Medidas de rendimiento hoy. Una herramienta de dirección estratégica.

Saber lo que debemos medir en una empresa u organización para mejorar su capacidad de innovación y su rendimiento, se ha hecho cada vez más importante, sobre todo a partir de la década de los 90 del pasado siglo XX.

Lo que no se mide no se mejora. El uso de metodologías  de gestión como la calidad total, la mejora continua, (kaizen), “lean”, “six sigma” y otras, ha incrementado la necesidad de medidas e indicadores diferentes de las financieras.

Por otro lado, la proliferación de estas medidas y la existencia de muchos indicadores creados desde unos puntos de vista departamentales o funcionales, ha llevado en algunas organizaciones a la saturación de ellos, cuando no a la existencia de medidas contradictorias o claramente negativas.

Los tradicionales indicadores financieros hace ya tiempo se mostraron insuficientes y a veces hasta engañosos, como información para tomar decisiones ante la aceleración de los cambios de todo tipo en el entorno,

Un sistema de medidas e indicadores bien diseñado, coherente con la visión y los objetivos de la empresa, se ha demostrado como la más eficaz herramienta para llevar una estrategia de futuro al éxito.

A partir del desarrollo, a principios de los 90 del “Balanced Scorecard”  (BS) por R. Kaplan y D. Norton, lo que empezó como un nuevo sistema de indicadores de rendimiento empresarial, se fue transformando en lo que sus propios autores definen hoy, como “una herramienta estratégica”.  Según su propia definición actualmente “el BS es un sistema de gestión, (no solo un sistema de medidas) que permite a las organizaciones clarificar su visión y estrategia y trasformarla en acción. Proporciona un ‘feedback’ tanto sobre los procesos internos como externos y los cambios en el entorno, para mejorar continuamente el rendimiento estratégico y los resultados. Una vez aplicado por completo, el BS permite transformar la planificación estratégica desde un ejercicio académico hasta el mismo centro nervioso de la empresa.”

A partir de este primer modelo, hoy ya no se duda de que las medidas de rendimiento son una herramienta de dirección estratégica básica, no solo para su realización y su transformación en acciones en el día a día, sino una herramienta capaz de transformar las actitudes de las personas y de influir en su motivación.

Por tanto, un sistema de medidas adaptado y coherente con la visión y estrategia de la empresa u organización, será un elemento transformador que permite primero, cambiar las actitudes y enfocar los esfuerzos a los objetivos comunes, segundo, servir como base para la toma de decisiones y tercero preveer y anticipar los resultados financieros futuros de forma cada vez mas afinada.

Las habituales medidas financieras.

Las medidas y los indicadores financieros se publican y se producen esencialmente para conocer e informar de los resultados contables de una organización. Se reducen a la transcripción y resumen, lo mas fiel posible de todas las transacciones realizadas.

Se establecen alrededor de tres estados financieros conocidos como “balance de situación o balance financiero”, la “cuenta de resultados o cuenta de pérdidas y ganancias” y el flujo de tesorería o análisis del “cash-flow”. Existe una relación de complementariedad entre ellos. El balance refleja la situación en un punto determinado del tiempo, es como una foto puntual. La cuenta de resultados es un estado financiero que refleja los movimientos en un período entre dos balances con el objetivo de extraer el resultado económico, como margen, EBIT o beneficio, a partir de los ingresos corrientes o especiales y los gastos, y en el que ciertas cuentas reflejan algunas provisiones con criterios preestablecidos. En cuanto al denominado flujo de caja o de tesorería, informa de las entradas o salidas de tesorería y las consiguientes fluctuaciones de liquidez para afrontar pagos o disponer de recursos para inversiones.

A partir de ahí se han desarrollado multitud de “ratios” financieros que son el resultado de comparar diversas medidas o relacionar diferentes conjuntos de ellas. Los ratios son muy útiles para entender los resultados pasados y permiten realizar ciertas previsiones basadas en extrapolaciones o hipótesis.

Siempre hablamos de lo que se puede contabilizar, es decir de valores tangibles y/o monetarios de los  recursos a su valor de coste, aunque con algunas excepciones.

Es cierto que existe una “contabilidad analítica” que supuestamente sirve para tomar decisiones ante diferentes hipótesis o premisas. En ello se basa todo lo que conocemos como “presupuestos” o “Budget”  y que reflejan los supuestos estados financieros futuros bajo las hipótesis o premisas tomadas. También se ha desarrollado toda una metodología de dirección y gestión que se basa en la comparación de estos presupuestos o “Budget” habitualmente anuales, con los datos que se van obteniendo de los resultados financieros y ratios mensuales. Pero su efectividad ha sido ampliamente criticada y se ha mostrado ineficaz, precisamente a partir de las últimas décadas del siglo XX, cuando los cambios en el entorno se producen precisamente de forma cada vez mas acelerada y los presupuestos se quedan obsoletos en muchos casos al poco tiempo de ser aprobados.

Las medidas financieras miden el pasado, su capacidad de previsión y adaptación al cambio es por tanto, muy limitada. Además, los elementos  previsionales que incluye y que se realizan con criterios subjetivos permiten cierta creatividad que puede priorizar el corto o el largo plazo en función de ciertos intereses. Se podrían poner muchos ejemplos de esta “creatividad” contable, algunos de ellos famosos porque han ocupado muchas páginas en la prensa mundial.

Estos elementos subjetivos suelen tener que ver con amortizaciones, depreciaciones, provisiones de diferente tipo, como insolvencias, valoraciones de activos, deudas pendientes etc. Dado que las transacciones se realizan y por tanto se informan al valor de coste o adquisición, ello permite un amplio debate sobre la valoración actualizada de ciertos recursos o activos, además de su capacidad de realización.

Además, aunque la moderna contabilidad ha introducido ciertos conceptos de valoración y la posibilidad de contabilizar ciertos recursos y activos “intangibles”, (patentes, “know-how”, godwill, etc., en general la mayor parte de activos y recursos intangibles no se valoran y por tanto no está en los estados financieros. Ver las normas NIC /NIIF de contabilidad[1]

Hoy día, es ampliamente aceptado que más del 65 % del valor de una empresa u organización lo forman sus activos y recursos intangibles, nos encontramos con un dilema: deberíamos establecer una corrección, unos valores complementarios a los estados financieros que reflejaran la situación de estos activos intangibles. Ello no se da, o se da solo parcial y mínimanente, ni en las medidas financieras, ni en la mayoría de medidas e indicadores operativos, es decir, los que se basan en los procesos ordinarios de la empresa.

Los datos financieros son el resultado de cientos, o mejor dicho, de miles de asientos contables que se realizan día a día, en cada transacción. Si tenemos en cuenta que las diferentes transacciones forman parte de procesos o subprocesos en la empresa, midiendo los rendimientos de cada uno de estos procesos de forma cada vez mas fiable y con indicadores no contables, tendremos una aproximación cada vez mejor al resultado futuro contable que se va a originar. Es decir, podemos medir en los procesos con anticipación lo que posteriormente será un resultado contable. Es evidente que esto es una mejor herramienta para tomar decisiones de dirección y gestión.

Si podemos extrapolar e incluir además los componentes intangibles que intervienen en estos procesos y subprocesos, podemos formar un sistema de medidas que refleje mejor lo que pasa hoy, que será luego el resultado de mañana y podemos además tomar decisiones de para mejorar los rendimientos donde éstos se producen.

Las medidas de hoy como herramienta estratégica

Lo que intentamos pues, es mostrar, las líneas de causalidad directa entre los resultados operativos de los procesos habituales de hoy y los resultados financieros del futuro. Y también, los valores y recursos intangibles que conforman los procesos de hoy y que permiten estimar los valores de rendimiento de estos procesos en el próximo futuro. Dos líneas por tanto, que conducen a facilitar el disponer de una información en forma de indicadores clave más fiables para la toma de decisiones y para conducir la estrategia al futuro de la empresa.

Se puede demostrar que estas valoraciones ayudan a la formulación clara de una visión a medio plazo y a desplegar una estrategia que conduzca a ella.

Para concluir, alineadas con la estrategia, un sistema de medidas coherente, ni muchas ni pocas, en cualquier caso menos de diez, establecidas como vitales, son la base y la referencia para la toma de decisiones, la implantación con éxito de la estrategia y para mejorar e innovar en todos los procesos de la empresa. Lo cual conduce al incremento del rendimiento y productividad totales.

El camino hacia la excelencia y la dirección integral.

Hay muchas cosas a las que se les pone la etiqueta de integral. Pretendemos utilizar esta palabra en el sentido de globalidad, de integración de todos los procesos y funciones de la empresa, por un lado, de todos los sujetos interesados en ella, “stakeholders”, en segundo lugar, y de todos los recursos, tangibles e intangibles de la organización y sus relaciones, en tercer lugar. Esta enumeración no es un orden de importancia. La integración además realizada de forma armónica, consistente con las sostenibilidad de los resultados obtenidos

Existen varios modelos de excelencia empresarial, algunos de ellos reconocidos mundialmente. En Europa nos resulta muy familiar el modelo EFQM. Sin embargo la excelencia no es un estado o un punto de llegada sino un camino, un proceso de cambio continuo.

En este camino, nos harán falta unas referencias, internas y externas. Se pueden buscar generalmente en unas valoraciones con respecto al exterior (benchmarking) y/o con respecto a lo que llamamos mejores prácticas. Durante los últimos 10 años hemos aplicado una metodología en muchas empresas reconocidas internacionalmente para dirigir su propio camino hacia la excelencia.

Contiene las áreas básicas siguientes:

  • Visión y valores
  • Estrategia
  • Dirección Integral por procesos
  • Gestión de la innovación
  • Gestión de mercado/clientes
  • Gestión de suministro
  • Procesos de soporte (RH, IT, F&A etc.)
  • Datos, información y conocimiento. Gestión de los Intangibles
  • Personas y equipos
  • Calidad y mejora continua
  • Medidas e indicadores

Pueden establecerse relaciones de complementariedad entre este enfoque y el modelo EFQM.

La excelencia se logra al  integrar todas las áreas de la empresa y constituye la fuente más importante para la innovación, minimizando y el riesgo para el emprendedor. El modelo de gestión integral armónica es una fase a la que se llega, una vez rediseñados, optimizados e integrados los procesos clave, identificando los  flujos de valor y aplicando conjuntos de indicadores clave de gestión.

Asimismo, existen sistemas de indicadores clave de gestión o cuadros de mando que han sido también ampliamente difundidos, desde el “Balanced Scorecard” hasta los modelos que tienen en cuenta el capital intelectual y los activos intangibles de las organizaciones, como el “Skandia Navigator”.

En este caso también, el desarrollo de unos indicadores clave de gestión o de resultados estará en función, específicamente para cada empresa, de su visión y estrategia y de los puntos de partida.

En la actualidad, hay una gran cantidad de metodologías e iniciativas para implementar en las empresas, todas ellas prometiendo impactos más o menos inmediatos en los resultados para mejorar el negocio.

¿Cómo elegir, entre todas, la iniciativa más adecuada?

¿Y cómo explotar estas iniciativas, para obtener los máximos resultados y además sostenerlos en el tiempo?

Para cada empresa, los puntos de partida en este viaje deberían ser diferentes, en función del  diferente grado de madurez de cada organización y su particular estrategia de negocio. 

Deberían aplicarse solamente aquellas iniciativas y metodologías que la empresa precise y en el momento adecuado. Con ello podemos conseguir:

  • Entusiasmar al equipo de dirección con la visión de futuro y sus posibilidades, comprometido al liderazgo, esencial para el éxito.
  • Inspirar y movilizar a los “agentes del cambio”
  • Motivar a los empleados para lograr unos nuevos niveles de rendimiento y resultados
  • Realizar y hacer sentir a todas las personas el orgullo de sus logros por haber convertido lo posible en realidad.
  • Sostener las mejoras conseguidas, sobre la base de los sólidos fundamentos creados

Dirigir una empresa es acción.

El negocio requiere decisiones continuas, las cosas cambian y el tiempo, como todos los recursos, escasea. Para conducir la acción, hacen falta unas bases que, aunque revisables, son las premisas para la toma de decisiones.

La práctica, es la expresión final del conocimiento y la práctica se convierte finalmente en hábito. Centrándonos en las personas y sus hábitos conseguiremos facilitar la comprensión de la necesidad del cambio, compartir la visión y generar el entusiasmo y la motivación.

La gestión de este cambio se convierte hoy en el factor clave del éxito de las organizaciones y los directivos. El cambio y la mejora continua son los fundamentos del camino hacia la excelencia

Es importante asumir que el camino hacia la excelencia es particular para cada empresa y organización, de acuerdo con su punto de partida,- estado actual de madurez de la organización,- y con su visión y estrategia del negocio.

Un punto importante es que, el que esta visión y estrategia sea compartida en toda la organización y aceptada por todos los miembros es ya un paso inicial hacia la excelencia.

 


[1] Normas Internacionales de Contabilidad. NIC/NIFF. Oriol Amat, Jordi Perramón. Gestió 2000. Accid