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¿Qué nos enseñan los estorninos sobre estrategia?

por Mark Blackwell, Arkaro

Cuando era un niño y estaba con mi abuelo en Norfolk, me hipnotizaba con los vuelos sincronizados de bandadas de estorninos y estaba lleno de curiosidad. ¿Cómo podrían organizarse las aves para realizar unas maniobras tan complejas y al mismo tiempo dinámicas? No me di cuenta hasta mucho más tarde de cómo estas exhibiciones vespertinas de verano influían en mi pensamiento sobre temas empresariales…

En el enjambre de estorninos no hay un líder. No existe una estructura de mando y control para dirigir el grupo. De hecho, resulta que es todo lo contrario, que existe una toma de decisiones extremadamente descentralizada. Si bien puede haber miles de pájaros volando juntos, cada estornino observa las acciones de hasta siete vecinos y reacciona con un retardo de unas centésimas de segundo a los cambios de dirección. Aplica instintivamente tres reglas simultáneamente.

1. Alejarse si se acerca demasiado de los vecinos

2. Mantener la misma velocidad y dirección que ellos

3. Acercarse si está demasiado lejos.

Una bandada de estorninos
Una bandada de estorninos

Actuando sobre estas reglas, el efecto de factores externos como el viento y los cambios térmicos, probablemente combinados con la imposibilidad de que todas las aves se adhieran perfectamente a todas las reglas en tiempo real, crean patrones complejos aparentemente impredecibles. Vistas desde fuera, estas concentraciones vespertinas de aves, las llamadas murmuraciones, por una traducción directa del inglés, parecen una gasa que flota en el viento, que evoluciona, se expande y contrae como los espasmos de un único organismo. El fenómeno se conoce como sincronía.

¿Qué es sincronía?

En general se llama sincronía a la coincidencia en el tiempo de dos o más hechos, fenómenos o circunstancias, especialmente cuando el ritmo de uno es adecuado al de otro. Viene del griego antiguo syn: ‘con’, ‘juntamente’, ‘a la vez’; y Χρόνος Chrónos: ‘tiempo’; aludiendo a una coincidencia en el tiempo o a la simultaneidad de hechos o fenómenos.

En este caso, la sincronía se produce cuando las interacciones de bajo nivel, como los comportamientos individuales de las aves, conducen a resultados de niveles más altos, como las formas cambiantes observadas en el vuelo de las aves en el conjunto de la bandada. La entidad resultante tiene propiedades que sus partes no tienen. Y lo que es más notable es que ningún pájaro tiene conciencia de la bandada. Cada individuo sigue reglas a nivel local sin referencia al resultado global.

¿Por qué hacen esto los estorninos? La hipótesis predominante es que ayuda a asegurar los alimentos cuando escasean. Al cooperar, es más probable que los estorninos encuentren comida, en lugar de actuar solos. Sin embargo, existe una falla importante en este enfoque, ya que las aves que cooperan ahora se podrían convertir en un blanco fácil para los depredadores. De ahí la necesidad de movimientos aparentemente impredecibles para confundirlos y crear una gran defensa. Este resultado complejo se logra mediante el cumplimiento de las tres reglas con disciplina en los niveles más bajos de la población.

¿Nos podemos imaginar que este resultado se logre con un liderazgo de mando y control por parte de un estornino dominante? ¿Sería factible siquiera? ¿Cuáles serían los comandos o señales para crear tal resultado?

Podemos pensar en la inutilidad de los comandos genéricos y centralizados como «¡Nos defenderemos con movimientos rápidos e impredecibles, de forma unitaria del ataque de los depredadores»! Lamentablemente, la revisión de gran parte de las estrategias empresariales revelan ser poco más útiles que esos lugares comunes y mensajes centralizados.

Una estrategia basada en reglas

Natación sincronizada

Con sus raíces en la » Good Strategy, Bad Strategy » de Rumelt y desarrollada en el «The Emergent Approach to Strategy» [1]de Pete Compo, es posible realizar cambios e innovaciones importantes mediante el cumplimiento de reglas sencillas al más bajo nivel. Por supuesto, las empresas no necesitan millones de años de evolución para crear las reglas. Sin embargo, la determinación de la «fórmula ganadora» se puede lograr mediante factores estimulantes que actúan sobre el sistema como está en evolución.

La sincronía en Intel

En sus inicios, Intel tenía la política de revisar los planes de producción mensualmente y priorizar los pedidos más rentables. La empresa se enfocaba en producir memorias de acceso aleatorio, DRAM (dynamic random-access memory), y ocasionalmente producía microprocesadores, CPU’s.

Pero el análisis reveló que los microprocesadores eran más rentables que las DRAM. Empezó un proceso evolutivo que consistió en un largo debate directivo/estratégico sobre si cambiar la misión de la empresa a las CPU.

Al final, siguiendo la política central de generar mejores resultados, Intel pasó de ser un fabricante de chips DRAM a uno de CPU’s. En retrospectiva, la estrategia puede parecer obvia. Sin embargo, en aquel momento se pensaba que los microprocesadores eran piezas de fabricación a medida, con bajo volumen de ventas y que los fabricantes de computadoras eran verticales, es decir se fabricaban sus propias CPU. El cambio a una estructura industrial horizontal donde el desarrollo de CPU estandarizadas aseguraba el dominio en el mercado, no era evidente en ese momento.

Pero quizás ya se insinuaba por el hecho de los mayores márgenes. El impacto de una regla de bajo nivel, en el más alto nivel representado por la empresa, demostró, con su aparición y en sus efectos, una tremenda innovación.

En su caso concreto: ¿Su estrategia impulsa la ejecución efectiva, o yace en documentos y archivos acumulando polvo electrónico, separada del día a día?

Si cree que una estrategia basada en reglas y sincronía, podrían tener mejor resultado que los propósitos y aspiraciones elevadas, hablemos para ver si podemos ayudar.


[1] “Emergence” o “emergent” es la definición del fenómeno que aquí hemos traducido como sincronia

Author

Mark Blackwell founded Arkaro in 2016 following a career in organisations both large and small, covering a wide range of industries including animal health, specialty chemicals, advanced materials, food, and feed ingredients. 13 years at DuPont included 8 years of consulting roles across multiple businesses. Expertise included Six Sigma, Integrated Business Planning, Product Line Management and Business Productivity. At this time Mark worked with Pete as the ideas forming Emergent Approach to Strategy™ were developed. More recently Mark has provided feedback on the book prior to publication and is the first affiliated partner to deliver the Emergent Approach to Strategy™- Mark is based in the Geneva, Switzerland area. 

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