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Un modelo de gestión de la innovación

Revisión y actualización de la ponencia presentada en las Sesiones de Trabajo de la III Jornada de ACCID y APC. Universidad de Girona. Mayo 2014

En la dirección de empresas y organizaciones son las ideas las que realmente importan y en menor medida, los modelos. Los modelos son simplificaciones de la realidad y nos sirven para resumir la complejidad, transmitir conocimientos y experiencias que luego se puedan adaptar a otra realidad.

Sin embargo, son útiles, no porque ofrezcan soluciones universales a los problemas específicos de cada empresa, sino para facilitar la explicación de una realidad compleja, ayudan a la transmisión de experiencias de otros casos y en la estructuración de procesos.

Por ello surgen continuamente nuevos modelos y variaciones de ellos. En los modelos de gestión, lo que cuenta es lo que se hace con ellos. (1)

(1) Steven ten Have et alt. Key Management Models. 2003. ISBN 0-273-66201-5

El proceso de innovación

Innovar es algo así como llevar las nuevas ideas a la realidad con éxito y de forma continuada. Por tanto, no es fruto de la genialidad, de la casualidad o de la suerte; es un proceso. Un proceso que se puede diseñar, implantar y mejorar en todas las empresas y organizaciones.

Proceso de innovación
Proceso de innovación de forma lineal o secuencial

Un proceso que, las organizaciones deberían estar preparadas para gestionar. Si se gestiona bien, favorece la creación de una “cultura innovadora”.

Es un proceso medible y que abarca a toda la organización y a todas las áreas de una empresa. Se basa en la apertura al exterior, la exploración, la búsqueda de oportunidades, la investigación, el riesgo, la prueba y error, y se apoya en las competencias individuales y en la formación de equipos altamente eficientes.

Obviamente, hay innovaciones que han surgido de un momento de genialidad, pero lo cierto es que la mayoría, especialmente aquellas que han demostrado ser importantes en la sociedad, emergen de una cultura innovadora y de un proceso estructurado, que se da mejor en entornos y situaciones muy concretas. (2)

(2) Peter Drucker. The discipline of innovation

En primer lugar, antes de embarcarse en el apasionante viaje de llevar ideas y conceptos a la vida real, es importante distinguir entre invención e innovación. (3)

Una invención sería algo que hasta el momento se desconoce, normalmente basado en un descubrimiento sea científico o tecnológico. Una innovación es la utilización de este nuevo conocimiento o tecnología para una aplicación real. Algo que sirve a las personas o a la comunidad.

La innovación puede significar un salto radical en el ámbito empresarial, algo que el mercado no ha visto nunca antes. O puede ser de tipo incremental, es decir que se ha tomado un concepto o idea existente y se mejora o reorienta, rediseña, lo que conduce a un nuevo producto comercialmente viable.

(3) The Innovation Process. CPI (UK) May 2013. http://www.uk-cpi.com/news/the-innovation-process/

Los resultados de la innovación podemos buscarlos en diferentes formas que podríamos resumir como:

  • Innovar en productos o servicios. Hacer algo nuevo
  • Innovar en el enfoque u orientación a clientes y en el posicionamiento de Marketing. Posicionarse de forma nueva
  • Innovar en los procesos internos. Hacer las cosas de forma diferente
  • Innovación disruptiva que resulta en una cambio de paradigma o categoría

Por tanto, el ámbito de la innovación abarca no sólo el desarrollo de nuevos productos, sino también el desarrollo de nuevos procesos, nuevas iniciativas de posicionamiento en el mercado, la generación de nuevos conceptos y plataformas, y en algunas ocasiones, en la creación de nuevos paradigmas.

El proceso completo abarca desde la exploración y la generación de ideas hasta la realidad de la aplicación y consolidación de las mismas en el mundo real. En términos empresariales, la generación de ideas transformada no sólo en nuevos productos o servicios consolidados en el mercado, sino también y muy importante, en cambios significativos en los conocimientos, los know-how o en los procesos, es decir, en cómo hacemos las cosas.

La forma práctica del proceso incluye lógicamente, la gestión de un portafolio o flujo de proyectos, resultado de convertir ideas en proyectos concretos y de programas de proyectos agrupados que generan un flujo continuo, en la empresas que innovan, no de forma esporádica sino continuada, La gestión de este portafolio es el modo de canalizar y optimizar los recursos necesarios para llevarlos a buen fin.

Dentro de este proceso amplio, existen las revisiones y continuas decisiones, sobre las ideas y los proyectos, de manera que se pueden interrumpir en el momento en que se considera que no van a cumplir las expectativas, y ello cuanto antes mejor. Se realiza mediante lo que llamamos revisiones por fases, («stage and gate»)

La innovación se gestiona mejor en un proceso “abierto”, es decir, que ningún límite o barrera puede impedir el flujo de ideas y de participación en los proyectos, tanto interna como externamente. Innovar en un proceso abierto, se ve favorecido por la interacción de cuantos más conocimientos y competencias posible, no solo de las que generamos internamente.

Pasar de una idea o de un concepto básico hasta un producto útil y disponible en el mercado es un trabajo muy gratificante, pero implica el gestionar bien este proceso complejo. Reconocerlo y comprenderlo, siendo capaces de navegar a través de él con los recursos disponibles, puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

La gestión de la innovación

El modelo que presentamos se basa en la experiencia y la práctica recogida en las empresas. Sirve para mejorar la gestión de la innovación. 

La gestión de la innovación la consideramos un proceso de dirección, directamente ligado a la estrategia de cada empresa y de acuerdo con su visión y valores concretos. Más concretamente, es parte esencial de un proceso único de dirección que integra los procesos orientados al día a día, márketing, ventas, operaciones y cadena de suministro, y el proceso orientado al futuro: la innovación.

Un proceso único de dirección facilita la toma de decisiones en el tiempo adecuado. La gestión de la innovación se armoniza con este proceso y su mejora continua con el uso de medidas e indicadores. Es un proceso que se estructura en diferentes fases de revisión, como hemos dicho. (Fases y puertas)

Está diseñado desde metodologías de agilidad y orientación al cliente. Aunque se ha representado como un flujo continuo y abierto al exterior, se basa en la iteración y la actividad simultánea de los varios subprocesos.

Proceso de innovación de forma circular e iterativa

El proceso facilita abrir la empresa al exterior, incrementa su capacidad para aprender y la prepara para crear continuamente: ventajas tecnológicas, ventajas en la propuesta de valor al cliente o ventajas en los procesos internos que reducen sus costos.

La experiencia con este modelo ha servido al mismo tiempo, para desarrollar una herramienta de evaluación sobre la gestión de la innovación y la capacidad de innovar en las empresas y organizaciones.

El proceso y su evaluación, lo estructuramos en 6 áreas principales, cuatro son los ejes de las actividades primarias y las otras dos son el marco y su orientación al entorno exterior, la cultura y organización de la empresa y la visión y estrategia con relación al este entorno.

Cada uno de los ejes principales lo dividimos en 2, dando lugar a los 12 ejes que se valoran con el cuestionario. Esta evaluación debería realizarse periódicamente para sostener el avance y la mejora del proceso.

  1. Apertura al exterior.
    1. Orientación al cliente
    2. Exploración externa
  2. Generar y seleccionar ideas. Filtros.
    1. Generar ideas, conceptos, prototipos
    2. Filtrar y seleccionar. Revisiones por fases
  3. Procesos de gestión: proyectos y programas
    1. Gestionar proyectos y programas de innovación
    2. Medidas e indicadores
  4. Realizar y capturar beneficios
    1. Capacidad de generar beneficios
    2. Capacidad de revisar y aprender
  5. Cultura y organización. La cultura y la organización de la empresa son un hecho en un momento determinado, fruto de su origen y su historia. Es importante revisar periódicamente con la evaluación y los consiguientes planes de acción su evolución hacia una cultura innovadora.
    1. Cultura innovadora. Su importancia en la innovación es clave y así como el cambio que implica, y se favorece con la implantación del proceso, su integración con el proceso de dirección y la práctica del día a día. Esto crea poco a poco cultura innovadora. Es muy importante el liderazgo y la práctica del equipo de dirección, no solo con su soporte y sus manifestaciones.
    2. Organización. La organización puede favorecer o entorpecer la innovación. En general una organización jerárquica o burocrática entorpece tanto la generación de ideas como la toma de riesgos inherentes a la innovación, se penaliza el error, suele hacer lenta la organización y favorece los ‘nichos’ o ‘silos’ departamentales. Las organizaciones enfocadas a procesos, a proyectos y las matriciales, orientadas al cliente, son más favorables a la innovación. Nada de ello debería entorpecer por demasiado compleja, la toma de decisiones, y el trabajo en equipos multifuncionales.
  6. Visión y estrategia
    1. Visión innovadora. Una visión clara y compartida es fundamental para enfocar todos sus procesos y actividades. Integrar la innovación en la visión facilita que el proceso de dirección se estructure en torno a esta y el proceso de innovación sea parte de la toma de decisiones.
    2. Estrategia. La gestión de la innovación se integra en el plan estratégico.
Gráfico de 12 ejes de una empresa evaluada

El gráfico anterior muestra los resultados de una empresa evaluada con la herramienta de evaluación mencionada anteriormente. Entre unos valores que se consideran mínimos del nivel de gestión y otros en el límite de la excelencia, se puede visualizar la situación de la empresa en el momento de la evaluación para cada uno de los ejes del modelo. Del ejercicio de valoración se extraen, como más importante, las acciones necesarias para mejorar el proceso y resultados Es conveniente realizar la valoración a intervalos regulares para ver los avances de las acciones tomadas y las variaciones.

Práctica de implementación del modelo de innovación ágil.

En la implantación del modelo en la práctica de las empresas se tienen en cuenta 9 elementos clave. Ver diagrama:

Los nueve elementos clave del modelo
  1. El proceso de dirección y la toma de decisiones. Formar un equipo o comité de innovación que garantiza el proceso de innovación. Su composición depende del tamaño de la empresa, puede ser el mismo comité o equipo de dirección o, en empresas de mayor tamaño un equipo específico pero que al menos esté formado por directivos y liderado por un miembro de la alta dirección. Es el grupo que toma todas las decisiones en el proceso, define la estrategia de innovación y tiene la responsabilidad última en la selección de los proyectos, equipos por proyecto y en las revisiones por fases.
  2. Organización por proyectos/programas. El resultado de la generación de ideas y su selección con los filtros adecuados, permite la puesta en marcha de los proyectos de innovación. Cada proyecto es asignado a un equipo multifuncional, con un jefe o líder de proyecto. En proyectos o empresas de cierto tamaño el equipo de proyecto suele estar formado por un equipo central (“core team”) y otros miembros o especialistas que se pueden incorporar según necesidades. Los programas son agrupaciones de proyectos, con objetivos, fines, tecnologías, o recursos similares que se pueden gestionar de modo común, simplificando el seguimiento y las revisiones por fases.
  3. Desarrollo estructurado de cada proyecto/ actividad. Se trata de mantener un desarrollo estructurado de los proyectos con revisiones por fases, que mantenga un flujo continuado y la iteración de actividades y de desarrollo concurrente. El flujo de innovación está formado por el conjunto de proyectos y programas y funciona de acuerdo con la estrategia de productos, la gestión del portafolio y la gestión de la tecnología.
  4. Revisiones por fases: Etapas y puertas. Se trata de tomar las decisiones en cada fase, según las últimas informaciones disponibles.
  5. Gestionar las técnicas y herramientas adecuadas. Como ejemplo:
    • Técnicas de diseño. Ej. QFD, DFE, UOD etc.
    • Herramientas de automatización del diseño.
    • Herramientas de simulación
    • “Design Thinking”
    • Técnicas y herramientas de desarrollo
    • Herramientas de planificación y control de proyectos.
    • Técnicas y herramientas de programación
    • Técnicas de análisis financiero
    • De trabajo en grupo. Groupware.
    • Herramientas de gestión de la información y documental. Etc.
  6. Gestión del flujo o portafolio de innovación. Contempla y conecta de manera integrada todos los proyectos y programas existentes en el portafolio con los procesos de soporte, gestión de la tecnología, de productos y/o servicios, la inteligencia de la empresa y gestión del conocimiento.
  7. Estrategia de productos. Tiene en cuenta, el ciclo de vida de productos, los segmentos o líneas, su evolución en el mercado, estrategia de plataformas, estrategia de expansión o concentración, y los nuevos desarrollos. Las estrategias competitivas tienen en cuenta la diferenciación, las estructuras de precios, la tendencia global, el canibalismo u obsolescencia tecnológica y tiempos de permanencia. Normalmente se basa en la elaboración de un mapa tecnológico y un mapa de productos y/o servicios interrelacionados.
  8. La gestión de la tecnología. El proceso debería permitir disponer, interna o externamente, de un banco de tecnologías, como bloques modulares, disponibles para ser seleccionados e integrados. La estrategia tecnológica conoce la evolución de la infraestructura tecnológica, la transferencia de tecnologías y el desarrollo de nuevos bloques. La adquisición de conocimientos o formación de equipos especializados en ello puede ser una actividad necesaria o complementaria. El desarrollo de tecnologías necesita también revisiones por fases al igual que el desarrollo de proyectos. Se reconocen los llamados ‘Niveles de preparación tecnológica’ o TRL. Se basa en un plan de desarrollo tecnológico, plan de revisiones por fases, experimentación, actividades de ensayo, laboratorio, prototipos etc.
  9. La inteligencia de la empresa. Es el concepto de empresa inteligente. La inteligencia viene con en el continuo aprendizaje tanto interno como externo y se estructura en diferentes procesos:
    1. Inteligencia económica. Se relaciona con la información de la economía, la geopolítica y las normativas jurídicas.
    2. Inteligencia estratégica:
      1. Entorno a la inteligencia social, la empresa determina la convergencia y la coherencia de sus actividades con los asuntos sociales y los valores del entorno. Más allá de su imagen se puede evaluar el grado de apertura o de resistencia de la sociedad a las innovaciones que se le proponen.
      2. Entorno a la inteligencia de mercado, pueden analizarse las relaciones de poder o influencia en toda la cadena de suministro, entre proveedores, competidores, clientes, usuarios finales, nuevos entrantes etc. La empresa puede confeccionar un mapa de oportunidades, ganar tiempo y evitar reinventar la rueda. Podrá construir su «marketing mix» a medida y posicionarse de acuerdo con la propuesta de valor más adecuada.
      3. Entorno a la inteligencia tecnológica, la empresa trata de seguir la evolución de los conocimientos y las tecnologías, especialmente aquellas que pueden relacionarse con su actividad actual o futura. Tiene una parte defensiva y otra proactiva. Por un lado, debe evitar que sus innovaciones y su tecnología, que constituye el corazón de su diferenciación, queden obsoletos. Por otro lado, debe identificar los ejes en los que se desarrollan las tecnologías y decidir si debe adquirir o trabajar en nuevas incorporaciones que le aseguren nuevos conceptos e innovaciones para obtener nuevas ventajas competitivas.

Ninguna inteligencia puede ser abordada por separado de las demás. La inteligencia de mercado se alimenta de informaciones que vienen de todas las mencionadas.

La cadena de innovación: convertir ciencia en valor

Hay que decir que un mismo proceso de innovación no funciona en todas partes igual. No solo en todas las empresas, que naturalmente nunca son iguales, sino que la experiencia nos ha mostrado que el entorno y la cultura, el nivel educativo, la experiencia y conocimientos en la sociedad, la misma organización social, la estructura industrial y la eficiencia de las instituciones y la administración tienen gran influencia en el éxito o fracaso de cualquier modelo de innovación

Los condicionantes, tanto de cultura y organización internas como de su entorno son claves en su funcionamiento. Por ello no es de extrañar que la misma empresa, incluso el mismo equipo, con un mismo modelo y proceso de innovación, tenga éxito y produzcan excelentes resultados en un entorno o en un país y sea un fracaso en otro.

Lo anterior también indica que cualquier modelo de proceso de innovación no es una panacea ni una herramienta estándar aplicable sin más a cualquier organización y en cualquier sitio. Cada modelo y cada proceso deben personalizarse a medida para cada organización teniendo en cuenta principalmente:

  • Su cultura, historia, valores, etc.
  • Su visión y liderazgo.
  • Su organización, su personal, sus competencias, motivación, etc.
  • Las estructuras, procesos y conocimientos que ha creado, y su grado de madurez como organización
  • El entorno en el que se sitúa
  • La cultura y valores de este entorno
  • Las estructuras privadas y públicas con las que se relaciona
  • Las instituciones que le condicionan, sistemas políticos, económicos, fiscales, etc.
  • El sistema educativo, universidades, centros de investigación.

Todo ello influye en la facilidad o dificultades que una organización o empresa tendrá en su actividad innovadora. Y también, muy importante, la existencia de instituciones públicas, privadas o mixtas, asociaciones, grupos (clusters) que actúan como promotores de la innovación siendo puentes entre la investigación y tecnología de base y la empresa.

Esta realidad probablemente explica que muchas empresas internacionales (más del 80%) mantienen sus centros de innovación en un solo país, donde creen que los condicionantes son más favorables.

En el lenguaje anglosajón es muy conocido el término «valle de la muerte», donde reposan las muchas nuevas ideas y conceptos, que han iniciado el proceso de innovación y no han logrado, aun después de 5 o 10 años, progresar más adelante.
Los retos con que una idea o concepto nuevo, probablemente se encontrará en su camino son estos, entre otros:

  • Entrar en el correcto modelo mental, modo de pensar o paradigma adecuado.
  • Encontrar y trabajar con las personas adecuadas.
  • Identificar y garantizar los recursos financieros
  • Gestionar su flujo de caja
  • Comprender el mercado y la globalidad del mismo
  • Encontrar el segmento adecuado
  • Crear prototipos para ver la idea a través de la realidad más cercana
  • Establecer el costo y el valor de los productos correctamente
  • Reconocer las oportunidades disponibles.

El diagrama siguiente muestra el modelo simplificado, de la cadena de innovación, que engloba desde la investigación básica y la concepción de nuevas tecnologías, hasta su lanzamiento como productos o servicios en el mercado. Es un modelo basado en los llamados ‘Niveles de preparación tecnológica’ o TRL:

El llamado ‘valle de la muerte’ tiende a estar en el punto en que una idea conceptual necesita ser convertida en un prototipo para demostrar que funciona, para evaluar los costos de producción y definir el equipo y los procesos necesarios para la fabricación. Suele producirse entre los niveles TRL 4 y 7 (véase el siguiente diagrama). Es en esta etapa en la que organizaciones, instituciones públicas, privadas o mixtas que, siendo puentes entre la investigación y tecnología de base y la empresa, pueden apoyar la evaluación de la viabilidad potencial, el valor de las ideas y proporcionar información y asesoramiento sobre el mejor camino a seguir. Son igualmente importantes para ayudar a las empresas a tomar decisiones para detener algunos proyectos y enfocar sus finanzas en los proyectos con las mejores posibilidades de éxito.

“Push y pull” en la innovación

Se han descrito mucho los modelos “Push” y “Pull” en el proceso de innovación. En la realidad y en la práctica, la innovación es un proceso de iteración, de ensayo y error donde la apertura y la comunicación son elementos críticos. A veces, el «push» dominará, otras veces el «pull», pero el éxito de la innovación en general requiere de una interacción entre los dos.

En el diagrama siguiente el enfoque combina el “push” tecnológico con el “pull” del mercado, para impulsar aquellas ideas que las universidades y las empresas solas no están preparadas para desarrollar debido a la falta de las conexiones adecuadas o a los altos costos de capital involucrados.
Los inversionistas financian ideas para convertirlas en prototipos, pero dado que existe todavía un alto riesgo, suelen exigir un alto porcentaje de propiedad del producto final.

Una empresa está en una posición de inversión mucho más fuerte para obtener y realizar el valor si tiene un prototipo con protección de Propiedad Intelectual internacional, (IP) y suficientes datos para la producción. Aquí es donde un centro independiente de innovación tecnológica puede ayudar. Estos centros o instituciones públicas, privadas o mixtas también sirven de catapulta por la experiencia en una amplia gama de tecnologías y servicios, por disponer de equipo para demostrar el proceso / producto y poder demostrar que es factible antes de invertir grandes cantidades de dinero. Lo cual permite desarrollar, probar el prototipo y escalar el producto, en laboratorio y en planta antes de ser fabricados a escala industrial.

Redes de Innovación

En la década de los 90, alrededor del 88 % de las actividades de innovación de las 500 mayores empresas tecnológicamente avanzadas, se encontraban en su propio país de origen, en comparación con alrededor del 55 % de su producción y porcentajes mucho menores en ventas. (Patel, 1995). Como consecuencia, nos encontramos con que las fuerzas y debilidades tecnológicas de los países se reflejan en sus principales empresas.

Esto cambió a principios del 2.000, pero todavía las empresas globales se basan en uno, o tal vez dos países por sus competencias y experiencia en la formulación y ejecución de estrategias de innovación.

Ahora hay un reconocimiento de que las redes no pueden estar simplemente en un extremo del espectro tradicional entre hacer todo en casa (integración vertical) y de la externalización de todo a proveedores, (con los consiguientes costos de su gestión).

Es recomendable utilizar una «tercera vía», que se basa en la teoría de sistemas y la teoría de que las redes tienen propiedades sinérgicas, el todo es mayor que la suma de sus partes. Esto no quiere decir que los beneficios fluyen sin esfuerzo, al contrario, los participantes en una red deben resolver problemas de coordinación y gestión, de otro modo el riesgo es que se pierdan todas sus ventajas.

Incluso las empresas innovadoras más grandes y más establecidas internacionalmente, reconocen este cambio. El futuro de la I+D+I es “Colaborar y desarrollar”. Formar redes de colaboración que están en contacto con un % de la investigación que puede ser alto y que no hacemos nosotros mismos. Ejemplo de lo que Henry Chesborough (2003) presentó como «innovación abierta» donde los vínculos y las conexiones se vuelven tan importantes como la producción y la apropiación del conocimiento real.

La importancia de esta interconexión no es simplemente de una empresa a otra, sino que también se trata de construir vínculos ricos dentro del sistema nacional de innovación.

Las políticas gubernamentales para apoyar la innovación son cada vez más, aunque con aciertos mayores, menores o nulos. El objetivo debería ser permitir una mejor conexión entre los elementos, y una mejor conocimiento de las cadenas de innovación extendidas o globales.

Esto es especialmente válido, por ejemplo, entre las muchas pequeñas  y medianas empresas con necesidades tecnológicas y los principales centros de investigación, universidades, etc. Con necesidades también de alianzas y cooperaciones que sinergizarían sus capacidades para, compartir recursos y acometer proyectos de mayor nivel

De forma simple, podemos ver algunos tipos diferentes de redes de innovación en el diagrama, que los posiciona en términos de (i) la forma radical o incremental del objetivo de innovación, y (ii) la similitud de las empresas que participan en la red.

Los diferentes tipos de redes tienen diferentes problemas que resolver. Por ejemplo, en la zona 1 tenemos las empresas con una orientación similar en términos generales que trabajan en temas de tácticos de innovación. Típicamente, esto podría ser un ‘cluster’ o foro, sectorial en el que se trate la adopción y la configuración de «buenas prácticas» en un área industrial. Implicaría compartir experiencias, divulgar información, desarrollar la confianza y la transparencia y crear un sentido de propósito compartido en torno a la innovación.

En la Zona 2 las actividades podrían implicar a los actores de un sector, para explorar y crear nuevos productos o conceptos de proceso, alrededor de los últimos desarrollos científicos y la necesidad de buscar conexiones interesantes y síntesis entre sectores adyacentes. El propósito es exploratorio y desafía las fronteras existentes. Pero va a depender del grado de intercambio de conocimientos, información y la toma de riesgos compartidos, a menudo bajo la forma de ‘joint ventures’ y alianzas estratégicas formales.

En las zonas 3 y 4, los jugadores están muy diferenciados y pueden traer bloques de conocimientos muy diferentes al conjunto. Su riesgo al dar a conocerlos pueden ser altos, por lo que es clave garantizar una gestión de protección de la propiedad intelectual (IP) apropiado y establecer reglas de juego muy claras. También será crítico establecer acuerdos de como compartir riesgos y beneficios, y su reparto ya que este tipo de innovación es probable que implique un riesgo considerable. Por ejemplo, en una revisión de «redes de innovación de alto valor » en UK, los investigadores del AIM, (Instituto Avanzado de Investigación de la Dirección) encontraron las siguientes características como importantes factores de éxito:

  • Alta diversidad: Socios de la red de una amplia gama de disciplinas y orígenes que fomentan los intercambios de ideas a través de los diferentes sistemas.
  • Terceras partes como controladores de proceso: asociados científicos tales como universidades, pero también consultores y asociaciones, que proporcionan acceso a la experiencia y actúan como intermediarios del conocimiento y ‘expertise’ en toda la red.
  • Apalancamiento financiero: el acceso a los inversores vía “Business angels”, capital riesgo y empresas de “venture capital” con lo que se diversifica el riesgo de la innovación y se accede a inteligencia de mercado.
  • Gestión proactiva: los participantes consideran la red como un activo valioso y la gestionan activamente para recoger los beneficios de la innovación.

Por cadena extendida de innovación se entiende desde la creación de nuevos conocimientos y tecnologías, hasta su lanzamiento o aplicación real en un sector de la sociedad o del mercado. Incluye por tanto agentes ajenos a la empresa, pero que en un proceso de innovación abierta, son igualmente importantes para considerar, como Universidades, Institutos de tecnología, centros de investigación etc. tanto privados como públicos o mixtos.

La importancia de las redes de innovación está en la interconexión, que no es simplemente de una empresa a otra, sino que también se trata de construir vínculos eficaces dentro del sistema nacional de innovación y las políticas gubernamentales.

Recomendamos estudiar las fuentes de medida e información de los resultados de innovación por países que proporcionan, la UE en el EIS, (European Innovation Scoreboard) y el Global Innovation Index, (GII) de los que proporcionamos resúmenes en esta web.

Author

Francesc Guell is the owner of this site. He was CEO and director of international companies in specialty chemicals and pharmaceuticals. The last 12 years was associated with international consulting groups, providing advice and support to businesses on topics such as innovation and agile innovation processes, operational excellence, knowledge management, change management, strategy and integrated business management. Currently creates and presents courses and workshops on these topics. He graduated as a chemical engineer, postgraduate from ESADE Business School in Business Administration and Master in Knowledge Management. He participated in numerous programs, seminars and ESADE, IESE, EADA, APD and MCE (Management Centre Europe). He is author of articles, presentations and courses on innovation in strategic management, integrated business models, knowledge management, performance measurement, change management and excellence in business processes. See more in: Professional Profile

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