Blog Design Thinking Economia productiva Innovació i canvi Visió i estratègia

Estratègia d’innovació. Intentem esbrinar el futur, o ja ens adaptarem al que vingui.

Quan parlem d’una estratègia d’innovació, ens podem referir a diferents vies per arribar a construir-la:

  1. Intentar esbrinar el futur i explorar els diferents escenaris que es poden presentar amb més probabilitat.
  2. Ser conscients dels canvis, cada vegada més accelerats de tot el nostre entorn, i preparar-nos per adaptar-s’hi el més àgilment possible.

Al parlar del portafolis d’innovació vam dir que era una preparació per a la creació del futur perquè explora les millors possibilitats d’èxit en el futur i les noves oportunitats o opcions per al desenvolupament de l’organització. Es també una eina per diversificar el risc.

Com esbrinar futurs possibles?

Si optem pel camí de crear una estratègia d’innovació basada en l’exploració de diferents escenaris possibles, haurem d’afrontar l’intent, d’una manera o altre, de com anticipar, esbrinar, entendre i intentar alinear-nos amb el futur.

Si optem per una d’adaptació als canvis en el nostre entorn i d’una innovació “pull” basada en entendre i solucionar els problemes i satisfer les necessitats dels nostres clients, haurem d’estar preparats per fer-ho i reaccionar de manera àgil.

En cap cas no és una tasca fàcil, les previsions són sempre errònies, és una paradoxa de l’estratègia.

El futur és incert i el més segur és que els canvis seran accelerats i de vegades disruptius.

Per tant no podem parlar de “predir el futur”, no es tracta de fer una previsió, sinó d’intentar entendre les tendències, quins són els motors impulsors dels canvis (drivers), i definir els que ens semblen més importats. Amb això, crear i explorar alguns escenaris possibles, els més probables i/o rellevants.

Aquest és l’objectiu del que en diem “scenario planning”.

Al final hauríem de poder respondre a la pregunta:

Per què i cap a on anem a innovar?

El perquè:

Potser no cal, però podríem fer unes reflexions per explicar el perquè. Segurament ja les tenim assumides.

El perquè de la innovació i la necessitat de preparar-nos per al futur, és brutalment simple: el canvi s’està accelerant. Tots els canvis es produeixen amb més velocitat i alguns són cada vegada més disruptius.

.

Si les coses no canviessin, podríem seguir fent el que sempre hem fet i no hi hauria necessitat d’innovar. Si els mercats fossin estables, si els clients fossin predictibles, si els competidors no presentessin nous productes i serveis, i si la tecnologia es mantingués constant, llavors tots podríem seguir com estem fent. Millorant, naturalment.

Però tota l’evidència mostra que els canvis s’acceleren cada vegada més, fins i tot més radicals i insospitats. I això, obre molts nous tipus de vulnerabilitats.

Per altre banda, la tecnologia avança sense descans i ens dona nous elements per innovar fins i tot alterant alguns paradigmes de mercat i fins i tot de la societat.

Els mercats no són estables, es segmenta cada vegada més, i sorgeixen noves forces impulsores que fan dels clients i usuaris, cada vegada més conscients i inconstants. La competència augmenta i els productes o serveis envelleixen més ràpid.

Així que ens podem preguntar: “¿Estem conduint amb la visió real dels canvis que s’estan produint a la ment? Com ens afecta aquesta incertesa? “

Adaptació

Evidentment, es tracta d’adaptació, però és molt diferent fer-la amb certa idea explorada dels escenaris possibles que podem esperar, o que algun d’aquests es faci realitat de sobte i ens toqui adaptar-se ràpidament i a temps. Són dues estratègies diferents que estan implícites en tota aquesta presentació.

Preparar-nos per els canvis porta avantatges considerables mentre que el no canvi comporta una gran quantitat de conseqüències negatives. Hem de buscar en la innovació la forma de sostenir i desenvolupar la nostra activitat i generar valor afegit.

Les accions es porten a terme amb el treball orientat de tota l’organització, treball que dona com a resultat un flux d’innovacions que impacten en el mercat i milloren la posició de la nostra organització. Això significa el compromís de tota l’organització per dissenyar i implementar el nostre propi model de direcció i gestió de la d’innovació.

La innovació és essencial per a l’estratègia de tota empresa o organització i, de fet, és la forma en què s’executa l’estratègia. Per això, simplement no podem ara imaginar organitzacions o empreses, no només les tecnològiques, sinó dels sectors de l’energia, la medicina, l’agricultura, la indústria, la distribució i el transport, etc. i fins i tot de l’educació, sense pensar en la “Innovació” .

Per tant, la relació entre estratègia i innovació és vital, i l’important paper que exerceix la innovació en la transformació dels conceptes estratègics en realitats al mercat ens diu que la innovació és avui dia, més que una necessitat, una urgència per a aquelles que encara no la practiquen amb continuïtat i èxit.

Si volem complicar-nos el futur no innovem ni canviem res.

La previsió d’escenaris (scenario planning)

La imatge següent ens mostra algunes eines per

a l’exploració d’escenaris de futur:

En qualsevol cas, intentar esbrinar el futur i explorar nous escenaris, és un exercici recomanable, especialment per la qualitat dels debats que entorn al procés es poden produir, les idees que segur que sorgiran, conjuntament amb els diferents enfocs qualitatius que es presentaran, de vegades enfrontats.

Del que es tracta es de deduir les forces motores (driving forces) dels canvis, definir les que més ens poden afectar i deduir alguns escenaris possibles tot i assignar-los un cert grau de probabilitat.

I el més important, definir per a cada un dels escenaris, quina estratègia ens pot resultar més favorable per a la nostra permanència, desenvolupament i èxit.

Aquests exercicis haurien de realitzar-se en grups, formats per persones que coneguin molt bé el tema, l’activitat, producte o servei a què ens estem dedicant. Persones internes a l’organització i també externes.

El procés

S’hauria de fer també, de forma estructurada i amb un moderador o facilitador de les tècniques adequades per a això. Es preferible que hi hagi varius grups de treball i que es van canviant i especialitzant en el transcurs dels exercicis.

Com en tot procés, hi ha riscos per aquests exercicis:

  1. Hi ha el perill del pensament grupal, la tendència de les persones a estar d’acord amb altres en un grup de parells, sense massa pensament crític. Normalment aquests acords són esbiaixats i solen tenir un fonament feble
  2. Un segon risc és el de la visió de túnel, mirant cap al futur de manera molt parcial o estreta i faltant elements importants que es troben fora del túnel.
  3. Un tercer risc és l’associat a dependre de moltes prediccions que, quan no es fan veritables, fan que els plans acuradament preparats siguin inútils o pitjors.
  4. Evidentment, hi ha un quart, que és el de la dispersió. Contrari a el segon, però que pot allargar indefinidament el procés i cansar i avorrir els participants, sense arribar a conclusions fonamentades.
  5. I un cinquè permanentment a l’aguait a nivell de cada participant, és el d’evitar les trampes cognitives.[1]

Les sessions solen començar examinant les tendències clau i les forces impulsores mitjançant l’estudi d’un conjunt detallat de materials que es preparen amb anticipació. Un equip “d’experts” hauria de treballar en col·laboració amb l’equip directiu d’innovació propi per identificar tots els temes que han de explorar i després preparar els materials. [2]

Es tracta de poder interactuar i connectar les opinions individuals en patrons més grans i significatius. Després d’assimilar la informació de tendències, els participants identifiquen i seleccionen un parell o tres de problemes grans i importants que tenen molt impacte en el futur, i que a més són bastant o molt incerts.

Tendències

Una llista de tendències actual, en un marc molt general i global, sense entrar en particularitats específiques, regionals, de mercat o segments i sense particularitzar activitat, producte o servei, podrien ser els canvis en:

  • Digitalització creixent i total
  • Impacte dels robots
  • Creixement de la Intel·ligència artificial (AI) i màquines que aprenen (ML)
  • Blockchain
  • IOT (Internet de les coses)
  • Cyber ​​Security
  • Ordinadors amb tecnologia Quantum
  • Crisi, canvi climàtic
  • Pensament i nous models ecològics
  • Globalització o proximitat?
  • L’energia
  • La Biomedicina
  • La desigualtat creixent
  • La urbanització creixent
  • Cultures contraposades
  • Revolució i contra-revolució
  • Etc.

Intentem definir en major o menor grau cada una d’aquestes tendències i quantificar com ens poden afectar, positiva o negativament.

Els diversos equips, cada un podria modelar els seus dos problemes o eixos rellevants preparant una matriu quadrada 2×2, o 3D 3×3 amb 4 o 8 escenaris possibles i explorant quins serien els canvis remarcables que en cada cas serien remarcables dels quatre o vuit mons resultants.

El procés ens ajuda a cada un de nosaltres a identificar les tendències clau a què hem de prestar atenció, de manera que, a mesura que les coses canvien, notem el que és important, ens poden donar un avís primerenc i ens poden servir per preparar els canvis apropiats en els nostres plans.

Per tant, no és una activitat de predicció, sinó més aviat una discussió profunda sobre el panorama general: què està impulsant el canvi i com podrien anar les coses.

Outputs

És important el fet que l’exercici ajuda a desenvolupar converses més sòlides i rellevants entre els participants. És bo repetir que no estem tractant de predir el futur, sinó explorar el que probablement passaria dintre uns escenaris que hem creat i que tenen certes probabilitats d’afectar l’economia i la societat en general, i també la nostra activitat.

D’aquesta manera, a mesura que canviï la situació social i econòmica, i a mesura que els mercats o els segments es mouen, haurem pensat en les conseqüències per a nosaltres i puguem prendre les decisions correctes més àgilment.

L’últim i més important pas de el procés de planificació d’escenaris és l’exploració d’opcions estratègiques. És a dir, quines estratègies ens poden afavorir en cada un dels escenaris. Com identificar-les en els diferents escenaris que cada equip ha identificat.

Això ens ajudarà també a entendre que, mentre algunes estratègies seran efectives només en un conjunt molt limitat de condicions futures, altres però, podrien funcionar en una varietat més àmplia.

El marc podria i en realitat en molts casos l’haurem de portar a un grau, el més alt possible de concreció. És a dir mirant un sector, una regió, una activitat, producte o servei més concrets. Llavors les tendències en aquests casos seran també englobades dins de les descrites anteriorment.

Això és important per a gairebé totes les organitzacions i empreses per algunes raons.

  • En primer lloc, pensar detingudament en les forces impulsores del canvi ens ajudarà a orientar els projectes d’investigació cap a les àrees d’activitat probablement ens ofereixin les majors oportunitats.
  • També ens ajudarà a dissenyar un portafolis o cartera d’innovació , el més adequat possible de cara a sintonitzar amb les noves necessitats de la nostre activitat o segment.
  • Finalment, el diàleg haurà estat molt positiu si ha promogut un alt grau d’entesa compartida entre els participants, i proporcionant una guia sòlida perquè l’organització avanç en la millor direcció.

Per tant, l’ordre lineal, que no cal necessàriament seguir, sinó que en tot moment cal que hi hagi iteracions entre les diferents etapes i equips, seria el següent: [3]

És un procés llarg, i per tant costós, i no és fàcil. S’aprèn amb la pràctica i l’error, perquè i amb molta probabilitat hi hauran molts errors, exactament com passa amb les previsions. S’hauria de mantenir com un procés regular i adaptar les revisions i modificacions que els fets ens obligaran a fer.

Alternatives

Si la vostra empresa no vol o no es pot permetre un procés o exercicis com els descrits, llavors si, el millor és no enfocar-se a la innovació basada en aquesta estratègia. Entre altres coses perquè, encara que amb molt bona voluntat, probablement estaria definida sobre bases molt febles i amb poques possibilitats de ser útil. Això obliga a constatar freqüents errors d’apreciació i a rectificacions contínues, cosa que en general va a minar la confiança i la credibilitat en tota la gestió d’innovació.

Hi han altres opcions, com una estratègia d’innovació “PULL” basada en un procés d’adaptació contínua i àgil als canvis en l’entorn i en els clients. Entre elles:

  • Una estratègia tipus “Design thinking” orientada a solucionar problemes dels clients però també interns i de tot tipus. Veure: Design Thinking vs. Innovació tecnològica.
  • Un enfocament d’innovació oberta basada en la intimitat amb el client, escoltar la “Veu de el client” i la metodologia QFD.
  • Tampoc resultaria molt adequat, en aquests casos,  intentar adoptar una estratègia de posicionament com de lideratge tecnològic o de producte en un segment determinat, pel risc de no fer introduccions o llançaments en el moment oportú, massa aviat o massa tard.
  • Potser el més adequat seria un seguiment molt proper i constant de el desenvolupament en el nostre sector i col·locar-nos en una posició de seguiment del líder o líders.
  • En el cas  del BtoB, es a dir, quan els nostres clients no són els usuaris finals de la cadena, pot ser útil alinear els projectes d’innovació als nostres principals clients que hem classificat prèviament com a “guanyadors”, es a dir, que considerem amb més probabilitats de desenvolupar-se amb èxit en el futur.

Son altres metodologies que no neguen la necessitat de que tinguem una estratègia clara, sigui quina sigui, i que l’apliquem per tota l’organització.

El fet bàsic es que innovació i estratègia haurien d’anar juntes i enfocades a un mateix fi: una visió clara i una pràctica continuada d’exploració exterior i del futur.


[1] Les distorsions cognitives són aquelles maneres errònies que tenim de processar la informació, és a dir, mal interpretacions del que passa al nostre voltant, generalment per enfocaments negatius.  Alguns exemples són: Sobregeneralització, Personalització, Filtrar centrant-se en els detalls negatius, Pensament de tot o res, Catastrofisme, Treure conclusions anticipades, Raonament exclusivament emocional, Descartar el positiu.

[2] Langdon Morris. The Chief Innovation Officer. 2020. ISBN 979 867 274 8023

[3] Langdon Morris. The innovation masterplan. 2020. ISBN 978–8676338831

Author

Francesc Guell is the owner of this site. He was CEO and director of international companies in specialty chemicals and pharmaceuticals. The last 12 years was associated with international consulting groups, providing advice and support to businesses on topics such as innovation and agile innovation processes, operational excellence, knowledge management, change management, strategy and integrated business management. Currently creates and presents courses and workshops on these topics. He graduated as a chemical engineer, postgraduate from ESADE Business School in Business Administration and Master in Knowledge Management. He participated in numerous programs, seminars and ESADE, IESE, EADA, APD and MCE (Management Centre Europe). He is author of articles, presentations and courses on innovation in strategic management, integrated business models, knowledge management, performance measurement, change management and excellence in business processes. See more in: Professional Profile

Leave a Reply

Aquest lloc utilitza Akismet per reduir els comentaris brossa. Apreneu com es processen les dades dels comentaris.