Avaluació: mesures i indicadors Economia productiva Processos Visió i estratègia

Evolució de la Planificació Integrada (IBP / S&OP)

Per Dave Manning

Des de la dècada de 1980, el principal procés de gestió empresarial per a moltes empreses de fabricació i gestió de la cadena de subministrament ha estat la planificació de vendes i operacions,  (S&OP, Sales & Operations Planning)). S&OP es va originar per Oliver Wight a principis de la dècada de 1980, de fet, l’autor d’aquest article va assistir al primer taller de S&OP realitzat al Regne Unit el 1983. El llenguatge S&OP s’ha adoptat a nivell mundial. No obstant això, no sempre s’adopten els comportaments i pràctiques fonamentals per brindar tots els beneficis potencials que les millors pràctiques poden oferir amb S&OP. La “ambició” per a S&OP sovint s’ha establert massa baixa.

Els pioners i líders d’opinió de S&OP continuen experimentant que l’acompliment i la sostenibilitat del negoci depenen de l’efectivitat del procés IBP / S&OP. Les organitzacions que utilitzen IBP/ S&OP com el seu procés de gestió principal, aconsegueixen resultats significativament millors. No obstant això, per a moltes organitzacions el procés S&OP no s’ha desenvolupat prou, i les condicions comercials i de mercat han canviat. En altres paraules, moltes organitzacions no han capitalitzat completament l’evolució i avantatges del procés S&OP/ IBP.

La Planificació Empresarial Integrada (IBP) és l’última evolució de S&OP. També s’ha anomenat Gestió Empresarial Integrada (IBM), S & OP Executiu, Direcció Integral Harmònica, o Lideratge Empresarial Integrat. A més de rebre etiquetes específiques en algunes empreses, com Business Operating Planning (BOP) o I S&OP (S & OP integrat).

En altres paraules, representa l’evolució de S & OP des de les seves arrels en la planificació de la producció cap a un procés d’execució estratègica i gestió empresarial totalment integrat. A aquelles organitzacions que han adoptat un model integrat els ha anat millor i continuen fent-ho, en un mercat global cada vegada més competitiu.

L’evolució del S&OP

Per comprendre IBP en comparació amb S&OP, és útil comprendre la història de la seva evolució.

S&OP va començar a sorgir com un concepte en la dècada de 1970, quan generalment es denominava Planificació de la producció. El terme S&OP es va adoptar per primera vegada el 1981, i és el que reflecteix l’aplicació d’un procés prèviament inexistent de coordinació entre les funcions comercials i de subministrament. Durant els anys 80, l’evolució es va centrar en la gestió d’inventari i l’equilibri de l’oferta i la demanda a mig termini. No obstant això, no va ser fins a finals de la dècada de 1980 que la integració financera va començar a adoptar-se. En aquest punt, S&OP va començar a desenvolupar-se des d’un procés de subministrament fins a un procés de gestió empresarial.

Innovació

La següent fase d’evolució a finals de la dècada de 1990 va estar marcada per la integració de la gestió de nous projectes i cartera de productes en el procés de S&OP. Moltes empreses i líders d’opinió han descrit això com un dels canvis més valuosos que s’han adoptat en el procés de planificació empresarial centrat en el futur. La gestió de productes i projectes és un element clau per a moltes empreses. En la manera tradicional no es va integrar en el procés S&OP com un pas formal, i sovint es va considerar com un procés “flotant”, separat, i que era el domini de la Innovació i la R + D.

A l’escenari d’inicis de l’any 2000, la planificació per escenaris “What if” es va reconèixer com a instrument molt vàlid per connectar tot el procés de planificació integrada amb la visió i l’estratègia de l’empresa / organització.

I finalment la primera dècada del 2000, es va adaptar el concepte de la cadena de subministrament ‘estesa’, la col·laboració de la cadena de subministrament d’extrem a extrem: consumidors, clients i proveïdors es van integrar en el procés. Un element crític d’aquest desenvolupament ha estat el desafiament de desenvolupar relacions basades en la col·laboració i la confiança, entre proveïdors i clients crítics en tota la cadena, que només es poden aconseguir a través de la comunicació i la transparència.

En resum, des de 1981, l’enfocament de S&OP s’ha mogut cap a IBP, no només un canvi de denominació, sinó una millor comprensió de l’entorn global i extern, i l’alineació i integració de les funcions internes de l’empresa amb l’estratègia.

Hi ha hagut un canvi cap a l’execució estratègica i el tancament de bretxes (gap) a través de la Planificació Empresarial Integrada – IBP. La nova denominació no ha tingut la intenció de crear un nou procés, sinó simplement reflectir l’evolució i el desenvolupament que havia succeït en el procés de direcció des de 1981.

També tenia la intenció d’ajudar a les empreses a reconèixer el potencial de l’IBP sobre com connectar el procés i el concepte de planificació continuada amb l’estratègia i la seva execució.

Els principis clau de la IBP inclouen:

  • Presa de decisions
  • Enfocament a mig / llarg termini
  • Tancament de bretxa (gap)
  • Aproximadament correcte, no exactament incorrecte
  • Integració de processos
  • Comportaments alineats, Indicadors clau (KPI’s) i factors crítics d’èxit
  • Execució estratègica
  • Creixement harmònic i sostingut!

Author

Dave studied computer science at Sheffield University and holds a BSc and a MBA from the University of Northern Washington, he is also a fellow of the Chartered Institute of Logistics and Transportation. He has written many published articles on Business Excellence. Having spent some time in the software industry, the desire to be involved in the practical process of real business change lead him to join Rolls Royce and Bentley Cars. Later Dave left Rolls Royce to set up his own education and consulting company. He has worked extensively in Asia, Africa, Russia, the Middle east, Europe, the USA, South America and UK in a complete cross section of industries, which include chemical process, food, electronic, tobacco, engineering and automotive. Companies such as CAT, Abbott Laboratories, UCB, British American Tobacco, Philips, Hallmark Cards, TR Fastenings, MARS, JCB, Cadbury Schweppes, Perkins, Pladis, Henkel, Betty’s and Taylors and Akzo Nobel have all been supported by Dave’s unique style of education and consultancy.

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà. Els camps necessaris estan marcats amb *

Aquest lloc utilitza Akismet per reduir el correu brossa. Aprendre com la informació del vostre comentari és processada