Desde la década de 1980, el principal proceso de gestión empresarial para muchas empresas de fabricación y gestión de la cadena de suministro ha sido la planificación de ventas y operaciones (S&OP, Sales & Operations Planning)). S&OP se originó por Oliver Wight a principios de la década de 1980, de hecho, el autor de este artículo asistió al primer Taller S&OP realizado en el Reino Unido en 1983. El lenguaje S&OP se ha adoptado a nivel mundial. Sin embargo, no siempre se adoptan los comportamientos y prácticas fundamentales para brindar todos los beneficios potenciales que las mejores prácticas pueden ofrecer con S&OP. La «ambición» para S&OP a menudo se ha establecido demasiado baja.
Los pioneros y líderes de opinión de S&OP continúan experimentando que el desempeño y la sostenibilidad del negocio dependen de la efectividad del proceso IBP/S&OP. Las organizaciones que utilizan IBP / S & OP como su proceso de gestión principal logran los resultados significativamente mejores. Sin embargo, para muchas organizaciones el proceso S&OP no se ha desarrollado y las condiciones comerciales y de mercado han cambiado. En otras palabras, muchas organizaciones no han capitalizado completamente la evolución del proceso S&OP/IBP.
La Planificación Empresarial Integrada (IBP) es la última evolución de S&OP, también se ha denominado Gestión Empresarial Integrada (IBM), S&OP Ejecutivo, Dirección Integral Armónica, o Liderazgo Empresarial Integrado. Además de recibir etiquetas específicas en algunas empresas, como Business Operating Planning (BOP) o I S&OP (S&OP integrado). En otras palabras, representa la evolución de S&OP desde sus raíces en la planificación de la producción hacia un proceso de ejecución estratégica y gestión empresarial totalmente integrado. A aquellas organizaciones que han adoptado un modelo integrado les ha ido mejor y continúan haciéndolo, en un mercado global cada vez más competitivo.
La evolución del S&OP
Para comprender IBP en comparación con S&OP, es útil comprender la historia de su evolución.
S&OP comenzó a surgir como un concepto en la década de 1970, cuando generalmente se denominaba Planificación de la producción. El término S&OP se adoptó por primera vez en 1981, lo que refleja la aplicación de un proceso previamente inexistente de coordinación entre las funciones comerciales y de suministro. Durante los años 80, la evolución se centró en la gestión de inventario y el equilibrio de la oferta y la demanda a medio plazo. Sin embargo, no fue hasta finales de la década de 1980 que la integración financiera comenzó a adoptarse. En este punto, S&OP comenzó a desarrollarse desde un proceso de suministro hasta un proceso de gestión empresarial.
Innovación
La siguiente fase de evolución a fines de la década de 1990 vino marcada por la integración del de la gestión de nuevos proyectos y cartera de productos en el proceso de S&OP. Muchas empresas y líderes de opinión han descrito esto como uno de los cambios más valiosos que se han adoptado en el proceso de planificación empresarial centrado en el futuro. La gestión de productos y proyectos es un elemento clave para muchas empresas. En el modo tradicional no se integró en el proceso S&OP como un paso formal, y a menudo se consideró como un proceso «flotante», separado y que era el dominio de la Innovación y la I + D.
En el escenario de inicios del 2000, la planificación por escenarios «What if» se reconoció como instrumento muy válido para conectar todo el proceso de planificación integrada con la visión y la estrategia de la empresa/organización.
En la década de 2000, se adaptó el concepto de la cadena de suministro ‘extendida’, la colaboración de la cadena de suministro de extremo a extremo: consumidores, clientes y proveedores se integraron en el proceso. Un elemento crítico de este desarrollo ha sido el desafío de desarrollar relaciones basadas en la colaboración y la confianza, entre proveedores y clientes críticos en toda la cadena, que solo se pueden lograr a través de la comunicación y la transparencia.
En resumen, desde 1981, el enfoque de S&OP se ha movido hacia IBP, no solo un cambio de denominación, sino una mejor comprensión del entorno global y externo, y la alineación e integración de las funciones internas de la empresa.
También ha habido un cambio hacia la ejecución estratégica y el cierre de brechas (gap) a través de la Planificación Empresarial Integrada – IBP. La nueva denominación no ha tenido la intención de crear un nuevo proceso, sino simplemente reflejar la evolución y el desarrollo que había sucedido en el proceso de dirección desde 1981.
También tenía la intención de ayudar a las empresas a reconocer el potencial del IBP sobre como conectar el proceso y el concepto de planificación continuada con la estrategia y su ejecución.
Los principios clave de la IBP incluyen:
- Toma de decisiones
- Enfoque a medio/largo plazo
- Cierre de brecha (gap)
- Aproximadamente correcto, no exactamente incorrecto
- Integración de procesos
- Comportamientos alineados, Indicadores clave (KPI’s) y factores críticos de éxito
- Ejecución estratégica
- Crecimiento armónico y sostenido!
