Filtrar y priorizar proyectos

Utilidad

Lo que aquí se presenta es una herramienta para facilitar el proceso de filtración y priorización de ideas y proyectos en empresas y organizaciones.

Será especialmente útil en tres fases o partes importantes del proceso de innovación, la selección de ideas y filtrado de nuevos proyectos, la gestión del portafolio de proyectos de innovación, y el de otro de los procesos de apoyo, la gestión del portafolio de productos. Ver imagen (círculos rojos)

También en todos los procesos de selección o priorización necesarios para completar o gestionar portafolios de productos, servicios, etc.

Es una herramienta de trabajo en equipo, facilita la discusión y definición de los criterios o filtros en que se basará la selección y ordena de forma racional los posibles proyectos.

Facilita también definir y analizar el posible conflicto con los recursos críticos y un análisis de los riesgos de cada proyecto.

No solo puede ser útil para la priorización basada en criterios racionales y las puntuaciones, sino que provocará unos debates que pueden enriquecer todos los aspectos que pueden afectar al proceso de filtrar y priorizar.

Tipo de decisiones

En el preciso momento en que vi el piano por primera vez, supe con absoluta certeza que debía ser aquel. Aquel y ningún otro.

Historia de un piano. 31887. De Ramón Gener

Una decisión intuitiva, emocional. Lo hemos visto u oído muchas veces.

La toma de decisiones intuitiva se basa en el instinto, emoción y conocimiento subconsciente. Puede utilizarse cuando tenemos limitados el tiempo, datos o recursos, o cuando tenemos mucha experiencia y conocimientos en un dominio. Puede ser beneficiosa cuando es necesario ser creativo, adaptable o innovador, o cuando nos enfrentamos a escenarios inciertos o ambiguos.

En cierto modo, está presente en todas las decisiones personales. Pero que también está en muchas otras decisiones sobre prioridades y elecciones, en ámbitos de las organizaciones, sobre todo cuando quien tiene la decisión final sobre la selección es una sola persona.

Sin embargo, en el ámbito de las empresas, las decisiones intuitivas o emocionales son más frecuentes de lo que parece. La veremos casi siempre en las pequeñas y medianas empresas, familiares o no, donde el máximo responsable es el fundador. Pero también en empresas u organizaciones en las que el máximo dirigente ejerce un fuerte liderazgo. Muchas grandes empresas son fruto de unas decisiones y selecciones hechas por la intuición de una persona, y con un fuerte componente emocional.

Pero resulta más difícil cuando la decisión ya no depende de una sola persona, sino de un grupo de personas o de un equipo. En este caso se busca un análisis más basado en argumentos “racionales”, y en un proceso metódico donde se identifiquen los factores en los que debe basarse el filtrado o la priorización y selección.

La toma de decisiones analíticas se basa en la lógica, la razón y la evidencia objetiva. Implica el uso de algoritmos o procedimientos paso a paso para analizar distintos aspectos y opciones de una situación y tomar decisiones. Podemos utilizarlas cuando tenemos tiempo suficiente, datos y recursos necesarios, o cuando tengamos los criterios claros para evaluar alternativas. Individualmente, puede ser de utilidad cuando necesitamos confirmar las decisiones en grupo o equipo, y hacerlo con mayor precisión, consistencia y fiabilidad, o cuando nos enfrentamos a problemas bien definidos y estructurados.

La herramienta que aquí se presenta ayuda a este último enfoque de las decisiones sobre filtrado o priorización, tanto de ideas, como de posibles proyectos. En el ámbito de la gestión de carteras o portafolios de productos y en la gestión del portafolio de innovación

Pasos para aplicar la herramienta

Pasos iniciales

El paso inicial, marcado como Punto 0 en las instrucciones, es elegir los proyectos o posibles proyectos a filtrar, priorizar o seleccionar. Se puede comparar hasta 8 proyectos.

Es recomendable que tengan cierta coherencia, por ejemplo, que no sean temas muy dispares, de campos muy distintos o que no puedan tener unos criterios de selección comunes o comparables.

Una vez los tenemos, los numeramos y los introducimos en las casillas donde marcan las instrucciones.

El punto 1 es especialmente importante. Definir los criterios o filtros de la selección.

Por defecto, en la hoja vienen 5 criterios predefinidos, estándares en este tipo de procesos, pero se pueden cambiar y decidir los que se crean más convenientes o se hayan acordado para la priorización. Además de los 5 predefinidos, existe la posibilidad de añadir 3 criterios más. Con total podemos utilizar 8 criterios de selección.

Para cada uno de los 5 criterios principales o predefinidos, hay 5 sub criterios o factores clave, que también vienen predefinidos, pero que también se pueden cambiar.

Para los otros 3 criterios, se pueden escoger 4 o 5 factores clave en las mismas hojas de valoración de cada posible proyecto.

Tenemos, pues, un máximo de 8 proyectos a evaluar, y para cada proyecto, 8 criterios por definir y hasta 37 factores clave a puntuar.

Evaluación de los proyectos

Las siguientes 8 hojas, son una página para cada posible proyecto a evaluar.

Se introducen las valoraciones por los criterios y sub criterios marcados. Las hojas son todas iguales y llevan el nombre del proyecto en el encabezamiento.

Además, dentro de cada criterio, los sub criterios tienen un peso específico, que es un % de ponderación para la evaluación total del criterio. La suma de los pesos por cada criterio debe sumar 100. Vienen predeterminados de forma igual por cada criterio. Es decir, un 20% cuando hay 5 y 25% cuando son 4.

Estos valores también pueden cambiarse, pero deben sumar 100 en todos los casos.

Por último, verá que hay dos sistemas de evaluación.

• El primero utiliza unas frases para ayudar a determinar el valor (entre 1 y 10) pero se indica como prioritario utilizar el sistema de valoración 1, 4, 7, 10. Una metodología ya conocida por diferenciar más las valoraciones.

• El segundo utiliza directamente cualquier valor entre 1 y 10 para la puntuación, y lo pondera con el peso asignado, como se ha dicho anteriormente.

Resultados

a) Primer corte de prioridad.

La hoja final mostrará una primera tabla con los resultados de las valoraciones iniciales de todos los proyectos, ya ordenados según la “Puntuación total”. Esto permite realizar este “primer corte de prioridad” si se decide descartar los resultados que estén por debajo de un determinado valor.

b) Prioridad por recursos

La segunda tabla completará los resultados de la primera si definimos los recursos que consideramos críticos en nuestra organización, y que cada proyecto podrá consumir en parte en su desarrollo.

Esta evaluación puede servirnos para no producir cuellos de botella en estos recursos que pueden imposibilitar o demorar la progresión del proyecto.

Sirve para tomar decisiones sobre los tiempos de inicio de cada posible proyecto o prever dónde se pueden producir interferencias, adecuación de los recursos, asignación de nuevos, etc.

Se debe elegir un máximo de 3 recursos críticos, ponerle una unidad de medida a cada uno y finalmente estimar el % de utilización de este recurso que cada proyecto puede consumir mientras esté en desarrollo y entrar cada valor en la tabla siguiente.

La tabla ordena los resultados para producir un 2º corte de prioridad. La última columna mostrará un Sí mientras no haya conflicto o un NO cuando uno de los recursos haya superado el 100%. Es recomendable tener en cuenta que el recurso crítico tiene ya otras utilizaciones, independientemente de los nuevos posibles proyectos. Es una estimación.

c) La matriz prioridad / riesgo

La siguiente fase se facilita una evaluación del riesgo que podemos asignar a cada proyecto.

Se dan unos criterios generales de riesgos que no son exhaustivos, solo como ejemplos:

  • Riesgo de interrupción del mercado, por cambios rápidos de necesidades o nuevas ofertas. Mercados o fases iniciales.
  • Riesgo de participación de mercado. Mercados o productos maduros con bastante o mucha competencia.
  • Riesgo de las experiencias de cliente. Por falta de adecuación de nuestra oferta.
  • Riesgo empresarial a medio o largo plazo, por muchas causas del entorno o propias

Se introducen las valoraciones de riesgo estimadas para cada proyecto con valores de 0 a 5, con valor inverso, según instrucciones. 5 por el mínimo riesgo y 0 por un riesgo muy alto.

Una vez valorados se produce el gráfico de la Matriz Prioridad/Riesgo.

En el eje vertical los valores de la puntuación total. En el eje horizontal las evaluaciones de riesgo.

El tamaño de las burbujas vendrá marcado por el criterio inicial «Impacto en el Negocio». De modo que si se cambia este criterio, debe tenerse en cuenta poner en su lugar a aquel que queramos que salga como determinante para este tamaño. Los valores valorados aparecen en la última columna de la tabla.

Por último, recordar que esta matriz muestra en el área superior derecha, la máxima prioridad y mínimo riesgo. Por el contrario, en el área inferior izquierda aparecen los de prioridad baja y alto riesgo.

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