IA y la Organización Pulpo con Stephen Wunker

¿Qué puede enseñarnos una criatura prehistórica con nueve cerebros, tres corazones y la capacidad de editar su propio ARN sobre cómo prosperar en la revolución de la IA?

MarkBlackwell nos resume su podcast de la conversación con Stephen Wunker, autor junto con Jonathan Brill, del libro: “AI and the Octopus Organization: Building the Superintelligent Firm”

Por Mark Blackwell, Arkaro

En una reciente conversación con el estratega de innovación Stephen Wunker en el podcast Arkaro Insights, exploramos una impactante metáfora sobre la supervivencia organizacional en la era de la IA. Stephen, coautor junto con Jonathan Brill del libro: «IA y la organización pulpo«[1], revela por qué la mayoría de las empresas abordan la transformación de la IA de forma completamente errónea, y por qué el pulpo ofrece un modelo más eficaz que cualquier marco teórico de las escuelas de negocios.

Estas ideas desafían la sabiduría convencional sobre la adopción de la IA, revelando por qué la inteligencia distribuida, el liderazgo adaptativo y la alineación humana son mucho más importantes que la implementación tecnológica.

El impacto del meteorito: La IA como evento de extinción masiva

Stephen inició nuestra conversación con una poderosa analogía que replantea nuestra forma de pensar sobre el impacto de la IA en los negocios:

«El meteorito que extinguió a los dinosaurios representó una amenaza realmente asimétrica. Las especies habían evolucionado durante milenios para lidiar con los depredadores conocidos. Y la mayoría de esas especies perecieron cuando el meteorito impactó porque era un tipo de amenaza tan diferente que para ella no estaban preparadas«.

El pulpo sobrevivió. Los Amonites, con su armadura pesada, —más de 10 000 especies con defensas perfectas contra los depredadores conocidos—, fueron aniquilados por completo. Sus gruesas conchas, que antes les servían de protección, se convirtieron en prisiones cuando el meteorito levantó nubes de polvo sulfúrico que provocaron lluvia ácida, disolviendo las conchas de los Amonites más jóvenes.

Como observó Stephen: «Muchas organizaciones son como los Amonites. Tienen defensas muy sólidas y robustas para los cambios y amenazas conocidos. Y luego, cuando el meteorito impacta, ante la amenaza asimétrica, están completamente desprevenidas e indefensas para afrontar las consecuencias».

La IA representa precisamente este tipo de amenaza asimétrica. Cambiará los mercados, las operaciones comerciales y el comportamiento del cliente de forma tan radical que las organizaciones optimizadas para la competencia del siglo XX verán cómo sus defensas cuidadosamente construidas se convierten en desventajas.

Más allá de la magia de la IA: Por qué fracasan la mayoría de los enfoques

Una de las conclusiones más impactantes de nuestra conversación se refería a cómo las organizaciones están abordando actualmente la adopción de la IA. Como Stephen señaló con su característica franqueza:

“Hay muchas empresas, diría que la mayoría de las que he visto, que cuando usan IA, simplemente le añaden una capa superficial a sus prácticas actuales. Incorporan alguna función aquí o allá, tal vez un chatbot, y eso está bien, pero no va a ser transformador”.

Este enfoque incremental ignora la naturaleza fundamental de lo que está sucediendo. La IA no es solo otra tecnología que se añade a las operaciones existentes; es la tecnología más transformadora que probablemente veremos en nuestra vida, con un potencial incluso mayor que el de la revolución de internet.

El problema no es tecnológico. Como Stephen enfatizó: “Este libro no es un libro de tecnología. No se asusten por la IA en el título. Trata sobre los efectos de la tecnología y lo que necesitamos hacer para sacarle el máximo provecho”.

El verdadero desafío reside en cómo las organizaciones deben replantearse fundamentalmente su estratégia, operaciones, prácticas de gestión y estructuras de toma de decisiones, innovar para extraer el potencial transformador de la IA.

Anatomía del Pulpo: Un Nuevo Modelo Organizacional

La metáfora del pulpo proporciona un marco integral para comprender qué necesitan desarrollar las organizaciones adaptativas. La realidad biológica de la anatomía del pulpo se traduce de manera notable a los desafíos organizacionales.

Nueve Cerebros: Inteligencia Distribuida Sin Caos

El pulpo tiene un cerebro central en la cabeza, pero, sorprendentemente, dos tercios de sus neuronas no se encuentran allí, sino que están distribuidas por todo su cuerpo. Cada brazo posee un grupo neuronal que funciona como un mini-cerebro. Estos nueve cerebros están conectados por un anillo nervioso.

Como explicó Stephen: «Un brazo puede estar abriendo una almeja y otro explorando una cueva, y pueden hacerlo de forma independiente, comunicándose entre sí sin necesidad de la intervención del cerebro central, que se preocupa por cómo escapar de un tiburón».

Esto permite operaciones masivamente paralelas manteniendo la sincronía y la coordinación. Es una analogía maravillosa de cómo la IA distribuye la inteligencia en una organización sin generar caos: una alta coordinación que permite el paralelismo de acciones, lo que a su vez permite a las organizaciones ser mucho más ágiles y receptivas a los entornos externos.

Para las organizaciones tradicionales, esto representa un cambio fundamental, de la toma de decisiones jerárquica, a la inteligencia distribuida, donde los equipos pueden operar de forma independiente sin perder la alineación con la dirección general.

Tres corazones: diferentes ritmos para diferentes propósitos

Un pulpo tiene tres corazones que cumplen diferentes funciones. Sorprendentemente, puede detener un corazón para redirigir energía a otros cuando se necesita con urgencia, por ejemplo, al escapar de un depredador.

Stephen identificó tres ritmos organizacionales que corresponden a estos corazones biológicos:

El Corazón Analítico: La mayoría de las organizaciones sobresalen en los procesos analíticos: recopilación de datos, análisis y toma de decisiones racionales basadas en evidencia. Esta capacidad sigue siendo esencial, pero insuficiente para el éxito adaptativo.

El Corazón Ágil: Las grandes empresas suelen tener dificultades con la agilidad. La capacidad de responder rápidamente a las circunstancias cambiantes, eliminar tareas que no crean valor, experimentar con nuevos enfoques y adaptarse cuando sea necesario, se vuelve cada vez más crucial a medida que la IA acelera el ritmo del cambio.

El Corazón Alineado: Quizás lo más importante, dada la magnitud de la transformación impulsada por la IA, es que la alineación mantiene a las personas conectadas con ciertos valores, comprendiendo lo que es importante y guiándose por ciertos principios.

Como advirtió Stephen: “Este es un peligro real de la transición a la IA. Esta será la mayor revolución en las prácticas laborales y económicas de nuestras vidas. Habrá mucha dislocación en la economía y probablemente también dentro de las organizaciones. Tenemos que prestar atención al aspecto emocional de esto”.

Sin alineación, las personas comienzan a sentirse como autómatas al servicio de la IA. ¿El resultado? “Vamos a empeorar en nuestro trabajo, seremos más infelices en nuestro trabajo, todos saldríamos perdiendo”.

Edición de ARN: El papel del directivo como traductor

Quizás el aspecto más fascinante de la biología del pulpo se refiere a la edición de ARN. La mayoría de las criaturas, incluidos los humanos, se rigen por el ADN, que cambia muy lentamente a lo largo de milenios. El ARN actúa como una molécula mensajera que va del ADN a las células.

Sin embargo, los pulpos y otros cefalópodos pueden editar su ARN en cuestión de horas. Se puede trasladar un pulpo antártico al Caribe y sobrevivirá porque puede modificar su ARN. Esta capacidad de adaptación permitió a los pulpos sobrevivir al impacto del meteorito.

Stephen estableció un poderoso paralelismo con las organizaciones:

“No hay mucho que puedan hacer con su ADN, ¿verdad? La cultura, el legado de activos fijos, eso va a cambiar muy lentamente. Pero los directivos pueden traducir todo ello en acciones de las personas en sus equipos. Pueden editar el ARN. Pueden ser el ARN de sus organizaciones”.

Esto redefine el rol de la dirección general e intermedia, de manera profunda. No pueden cambiar el ADN organizacional de la noche a la mañana, pero pueden traducir la dirección estratégica en acciones prácticas, adaptando los enfoques a contextos específicos y manteniendo la alineación.

La brecha 80/15: Por qué la alineación importa más que nunca

Nuestra conversación abordó una estadística impactante que revela la magnitud del desafío de la alineación. Como le comenté a Stephen: “En una encuesta, el 80% de las estrategias empresariales consideran la IA como un elemento central de la estrategia de negocio. Sin embargo, en esas mismas empresas, solo el 15% de los empleados lo cree. Piensan que es una moda, o una tontería”.

Esta enorme brecha entre la estrategia y la creencia de los empleados representa una crisis fundamental de implementación. La gente no se convence porque ve la IA como un juguete nuevo y llamativo. Actuan impulsados ​​por el miedo a perder algo, (FOMO, por sus siglas en inglés, Fear Of Missing Out.) en lugar de considerarla una herramienta genuina para resolver problemas reales en los procesos de trabajo.

Stephen confirmó esta evaluación: “Creo que la gente entiende intuitivamente que la IA representa una transición importante. Muchos consejos de administración lo comprenden, y existe presión sobre la alta dirección para que se produzca esta transición, pero a menudo se aborda desde una perspectiva puramente tecnológica”.

La tecnología avanza tan rápido que centrarse principalmente en ella implica perder de vista el panorama general de cómo la organización necesita transformarse de forma mucho más integral, en lugar de simplemente incorporar nuevas tecnologías.

De la teoría a la práctica: ejemplos del mundo real

HelloFresh: Transformación empresarial integral

Stephen compartió un ejemplo de cómo HelloFresh, una empresa de entrega de comida más grande del mundo, apostó decididamente por la IA para reinventar todo su modelo de negocio.

Tras el auge experimentado durante la pandemia, HelloFresh precisaba algunos cambios. Decidieron usar la IA, pero para integrarla en toda la organización. Lo hizo en:

Propuesta de valor para el cliente: En lugar de ofrecer extensos catálogos de opciones gastronómicas, HelloFresh utiliza ahora la IA para brindar sugerencias hiperpersonalizadas basadas en las preferencias individuales y las valoraciones previas. El sistema sabe, por ejemplo, que alguien suele sustituir el pollo por cerdo o que prefiere opciones más picantes.

Transformación de las operaciones: Las cocinas ahora crean comidas en series muy cortas o hiperpersonalizadas, —una variedad casi infinita— que solo la IA podía planificar y coordinar.

Evolución del papel de la dirección: Los mandos intermedios de operaciones dejaron de elaborar hojas Excel con las tiradas de producción. Las operaciones se volvieron tan complejas que solo la IA podía encargarse de la planificación. Los gerentes pasaron a supervisar el modelo, asegurándose de que las decisiones de la IA tuvieran sentido y guiando a los equipos de trabajo a través de un cambio profundo.

Red neuronal conectada: Todo estaba conectado mediante lo que Stephen denominó un «collar neuronal»: desde la propuesta de valor para el cliente hasta las operaciones y el abastecimiento. La IA se encargaba de la coordinación, mientras que los gerentes garantizaban que el criterio humano enriqueciera el sistema en lugar de limitarlo.

Stripe: Hacer el trabajo más gratificante

Stephen compartió otro ejemplo impactante que demuestra cómo la IA puede potenciar el trabajo humano en lugar de restarle valor:

«Fíjate en Stripe, la empresa de pagos. Cuentan con un conjunto de productos basados ​​en IA para el proceso de pago en línea que muestra a los clientes las opciones que más les interesan, minimizando al mismo tiempo el fraude».

Para los equipos de prevención de fraude, esto supuso una transformación: pasaron de «auditar transacción tras transacción de forma extremadamente costosa y monótona» a centrarse en los casos excepcionales o de mayor riesgo».

¿El resultado? Profesionales motivados que ponen en práctica todas sus capacidades, se sienten más realizados con su labor y son más productivos para la organización.

Como subrayó Stephen: «Esa es la promesa de la IA para las personas de primera línea: ayudarles a sentirse más realizadas, no convertirlas en autómatas».

Cronograma 2030: Urgencia sin pánico. Jonathan Brill

El coautor del libro, con Stephen, Jonathan Brill (Analista de futuro, en Amazon), estima que para 2030 habrá una mejora de 30 veces en la calidad de los resultados de la IA, mientras que el costo por token por unidad de computación, disminuirá aproximadamente 100.000 veces.

“Es un cambio enorme. Es un ritmo de cambio más rápido que casi cualquier cosa que hayamos visto en nuestras vidas. Digamos en  menos de cinco años”.

La tecnología avanzará mucho más rápido de lo que las organizaciones se adaptan en promedio. Sin embargo, como sucedió con la era de internet, algunas organizaciones se moverán muy ágiles y sacarán provecho.

Stephen se basó en su experiencia como consultor de finales de la década de 1990, observando la evolución desde “vamos a publicar nuestro folleto en un sitio web” hasta “el mundo se acaba y tenemos que hacer algo masivo ahora mismo”.

Ninguno de los dos extremos es saludable. “Es necesario planificar una transición de fase. Claro que se requiere cierta agilidad y capacidad de ajuste en el plan, pero hay que empezar pronto o ya”.

La advertencia es clara: las organizaciones no pueden esperar al equivalente de 1998-99 para luego emprender proyectos gigantescos y sumamente arriesgados solo porque un competidor acecha.

Dos lecciones cruciales de Amazon

Stephen compartió dos prácticas fundamentales de los inicios de Amazon que permitieron su éxito en IA:

Arquitectura de datos abiertos

Hace veinticinco años, Amazon diseñó que todos los servicios debían poder comunicarse entre sí, tecnológicamente hablando. Nada de conjuntos de datos cerrados. Todo debía ser abierto y los datos fluir en todas direcciones dentro de la organización.

“Eso es realmente importante. La IA es tan buena como los datos que utiliza. Datos confusos o contradictorios producen resultados engañosos. Por lo tanto, garantizar que los datos estén disponibles y de calidad para todos, es fundamental”.

Principios rectores

Se crearon unos principios básicos —ahora 16— que rigen el funcionamiento del millón y medio de empleados de Amazon. Un ejemplo de ellos: «siempre es el primer día para algo».

Estos principios crean cohesión en una empresa enorme que podría perderla rápidamente. «Los principios son lo que le permite operar con gran agilidad, pero también con cohesión y propósito. Es mucho más que la suma de sus partes».

La paradoja de la valla del parque infantil: cómo los límites fomentan la libertad

Una de las ideas más memorables de nuestra conversación se refería a la relación entre las limitaciones y la creatividad. Stephen compartió una investigación sobre parques infantiles:

«Si pones a un grupo de niños en un parque infantil abierto, sin límites observables o claros, tenderán a agruparse cerca de los juegos más grandes del centro: el tobogán, los columpios, etc. Sin embargo, si construyes una valla alrededor del parque, los niños lo usarán por completo, en todos sus detalles. Llegarán hasta la valla».

Siempre hay una valla implícita en la mente de las personas. Pero si no saben dónde está, tienden a quedarse en el centro o lugar más seguro, del terreno de juego.

“Normalmente, en las organizaciones, esa valla está en realidad más lejos que de lo que muchas personas creen»

Al establecer límites claros en torno al uso de la IA, a las estrategias, a los grados de cambio organizativo, o lo que sea, se consigue una mayor incremento de la libertad.

Esta perspectiva desafía el pensamiento convencional sobre la innovación. En lugar de un pensamiento creativo supra-abiero, sin restricciones, la verdadera innovación surge de reglas y limitaciones. La evolución, quizás la fuerza creativa más poderosa jamás vista, opera precisamente a través de esta dinámica de limitación y adaptación.

La transformación del directivo intermedio: De procesador de información a gestor del cambio

Nuestra conversación identificó un cambio crucial en lo que los mandos intermedios deben llegar a ser:

Nuevas habilidades requeridas:

• Gestores del cambio, incluso en funciones altamente técnicas
• Pensadores críticos que integren los resultados de la IA con el contexto
• Coach que guíen a los equipos durante la transformación
• Gestores de modelos de IA, asegurando que las decisiones tengan sentido

Qué está cambiando: Los mandos intermedios ya no serán principalmente procesadores de información; la IA cumple esa función a la perfección. Pero esto no significa que sus puestos de trabajo vayan a desaparecer; están evolucionando hacia roles más estratégicos, más humanos y potencialmente más valiosos.

Acciones prácticas:

• Integrar a las personas en plataformas de IA comunes para lograr un cambio sistémico en lugar de actualizaciones aisladas
• Desarrollar una visión clara sobre los objetivos comerciales de la IA
• Definir cómo será la organización después de la transformación
• Establecer prácticas y métricas comunes para el progreso
• Fomentar los cambios de comportamiento necesarios, ya que todos deberán ser gestores del cambio

Para quienes se incorporan al mercado laboral.

Stephen ofreció una metáfora convincente:

“Bailar con la IA significa, no hacer solo las cosas por sí mismos, ni tampoco solo depender de ella. La cosa se asemeja más a un elegante baile entre dos personas o entre una persona y una máquina, donde el todo es mucho más que la suma de las partes”.

Esto implica:

• Guiar a la IA para que genere resultados óptimos mediante indicaciones precisas
• Cuestionar las recomendaciones de la IA en lugar de aceptarlas ciegamente
• Reflexionar sobre cuáles son las preguntas realmente importantes
• Integrar las respuestas de la IA con otras señales contextuales

También afecta a los altos directivos

«Los altos directivos deben involucrarse y promover la adaptación, y deben replantearse fundamentalmente su funcionamiento». Hay que cambiar muchos esquemas y procesos que hemos asimilado culturalmente.

Unos pocos ejemplos de temas clave, (hay más, dependiendo de cada organización):

• ¿Cuál es el propósito fundamental de la organización en la nueva etapa?
• ¿Cómo vamos a generar más ingresos y de otra forma?
• ¿Cómo vamos a competir y colaborar en un entorno nuevo?
• ¿Qué van a valorar más y distinto los clientes?
• ¿Cómo operaremos con elementos nuevos y que haremos con los antiguos ?

Todas estas cuestiones deben replantearse en la era de la IA.

Avanzando: La elección crucial

La conversación con Stephen Wunker puso de manifiesto una disyuntiva crucial para las organizaciones: convertirse en el pulpo o en amonitas.

Los amonitas tenían más de 10 000 especies y defensas perfectas contra las amenazas conocidas. Todos se han extinguido. El pulpo, de caparazón blando, aparentemente indefenso, pero sumamente adaptable, prosperó mientras otros desaparecían.

Como Stephen enfatizó, la IA tiene un potencial transformador mucho mayor que internet. El evento de extinción masiva es una amenaza considerable, pero también una oportunidad.

“Hay mucho margen de oportunidades para quienes estén preparados para adaptarse”.

El periodo de transición se sitúa aproximadamente menos de cinco años antes del punto de inflexión de 2030. La tecnología avanzará mucho más rápido de lo que las organizaciones pueden adaptarse en promedio. Los gigantes tecnológicos se moverán con rapidez. La pregunta para cada organización es: ¿de qué lado de esta fractura vamos a estar?

[1] AI and the Octopus Organization: Building the Superintelligent Firm. Jonathan Brill & Stephen Wunker. Sept. 2025. ISBN-13 979-8993005010. VE. La IA y la Organización Pulpo. https://www.amazon.es/-/en/Stephen-Wunker-Jonathan-Brill-ebook/dp/B0GHZRB4NQ