Avaluació: mesures i indicadors Barreres a la innovació Empresa intel·ligent Innovació i canvi Processos Visió i estratègia

Innovació és canvi (i 2)

Vam acabar la primera part d’aquest article enumerant alguns models de gestió del canvi. Seguim amb una breu descripció d’aquests i un resum de la metodologia pràctica usada per a la implementació.

1.    MichaelDoyle

El model de gestió del canvi de MichaelDoyle[1] parteix de la formulació d’una visió del canvi desitjat i estableix una seqüència d’actuacions simultànies:

  1. Avaluació Inicial: On som ara i aquí, amb les nostres fortaleses i debilitats
  2. El nostre origen i història. La nostra visió inicial i la nostra història que ens representa i ens ha portat fins aquí.
  3. El nostre entorn actual i futur: Les tendències i principals oportunitats i amenaces.
  4. La nostra visió ara: Definició clara de com volem ser en un termini determinat.
  5. La nostra Estratègia: Especifiquem com aconseguirem arribar-hi.
  6. Obstacles que identifiquem i com els seguirem identificant. Són els majors desafiaments als quals ens hem d’enfrontar.
  7. Plans d’acció: És el detall del que farem. Dates i responsables.

2.    Managed Change Model[2]

El model és una aplicació organitzada i sistemàtica del coneixement, les eines i els recursos necessaris per aconseguir un canvi, amb enfocament a les persones que es veuran afectades pel mateix. Una guia als equips de projecte, als patrocinadors i als agents de canvi, per identificar i reduir les resistències al canvi desitjat.[3] La metodologia és compatible amb totes les implementacions, des de grans empreses i projectes complexos, fins a pimes o temes més limitats, i pretén reduir els riscos financers i operatius associats amb els canvis en les organitzacions.

S’estableixen 5 fases:

3.    JohnP. Kotter

L’essència del canvi, per a John P. Kotter[4]  és el lideratge i el relat. Per a ell, el canvi és més:

↓ Veure

↓ Sentir

↓ Canviar

I és menys:

↓ Anàlisi

↓ Pensar

↓ Canviar

En la seva metodologia ressalta la necessitat del “Lideratge” i ho contraposa a la “Gestió”, (Leadership vs Management), tot i que tots dos són necessaris. Conclou que tant el lideratge com la gestió s’han de fonamentar en el treball d’equips i que el procés de canvi amb èxit és un 75-80 lideratge i 20-25% gestió.

Indica que el problema número 1 en totes les etapes d’un procés de canvi és el comportament individual de directius i empleats. Les persones no canvien per conceptes, tampoc per imposicions, consultors, ni presentacions amb “Power point” o “Prezi” …

Les persones canvien per històries … sentint-se part d’elles … i sentint emocions.

Els vuit passos deJohn P. Kotter:

  1. Fer sentir, incrementar la urgència
  2. Aconseguir un equip guia
  3. Tenir la visió clara i compartida
  4. Comunicar, comunicar i enrolar
  5. Delegar i donar responsabilitat per a l’acció
  6. Crear i mostrar beneficis a curt termini
  7. No abandonar, persistir
  8. Fer que el canvi es sostingui

El poder de sorprendre: Liderar per a l’èxit en un temps d’acceleració i gran turbulència.

Però: Com ho fem?

4.    Metodologia pràctica d’implementació.

Els models de gestió del canvi en realitat s’assemblen. En general, la pràctica és el que condueix a l’èxit. La pràctica d’implementació que més hem fet servir en processos de canvi de diferent naturalesa la puc resumir en el següent:

Treballem en tres capes o nivells simultanis. Les tres comencen per on comença el canvi:

  • la “identificació” o “descobriment”de la necessitat mateixa del canvi

A la primera capa o nivell definim la situació o moment en el qual estem:

  • Avaluació inicial, Comprensió, Mobilització, Disseny i /o Planificació, Comunicació i una altra avaluació.

El segon nivell és exclusivament de formació i comunicació. Ressalta la importància d’elles i comprèn tres fases segons l’avanç de la implementació:

La primera fase:

  • Comunicaciódel motiu i fins del canvi identificat. El missatge: Definir una Visió (una imatge en paraules), fer servir el mapa de maduresa per comprendre on som, pensar les properes fases evolutives per a tots, buscar suport i comprensió, sense por. Demostrar que és possible amb la confiança de completar els primers passos amb rapidesa
  • Formació en la comprensió: Visió i comunicació en el “què”, comunicació i formació inicial en el “perquè”.
  • Formació en la conscienciació: Preparar-se pel “entrenament” al “com”

Segona fase:

  • Formem en la revisió i disseny del procés o processos necessaris.
  • Resolem temes o conflictes de persones, les resistències, hàbits culturals i de procediments.
  • Formem els experts i “agents del canvi”

Tercera fase i final:

  • Formem en la implementació i realització.
  • Formació per a l’auto-avaluació i indicadors clau
  • Guiar als “responsables de processos” i al personal per refinar, canviar i millorar
  • Formació a directius i caps operatius
  • Disseny bàsic i desenvolupament de tota la formació interna al detall.
  • “Aprendre fent”
  • Formació i entrenament als usuaris en els processos i eines (sistemes, programari) tant en àrees pilot com definitives.

El tercer nivell o capa, (veure gràfic) el formen totes les activitats del procés, que en resum solen ser:

  • Elaboració de la ‘visió’ i els objectius clau del canvi.
  • Definir el ‘gap’ amb la situació actual, mitjançant l’avaluació inicial.
  • Definir l’abast i l’estratègia.
  • Assignar els rols crítics i formar equips
  • Planificar el procés i elaborar la ‘matriu d’informació o seguiment’ per a cada rol.
  • Definir l’impacte econòmic i financer, els beneficis a obtenir i costos.
  • Disseny o re-disseny. Assaigs pilot.
  • Implementació,per parts, fases o total.
  • Realització de l’avaluació i mesurar els resultats i beneficis obtinguts.
  • Què hem après en el procés?

La formació és crítica i en tot el procés i a més és important mantenir la informació i comunicació oberta a tots els nivells. En tots els casos hi haurà dos nivells de formació: externa i interna.

Finalment, per sostenir el canvi i mantenir els beneficis esperats és necessària una actuació de revisió després de cada acció i al final del procés.

L’avaluació final ha de comprovar que els nous processos i/o el nou sistema es manté en els límits de les mesures i indicadors previstos.

Veure: Realitzar el canvi per innovar

[1] The Art of Visioning, Michael Doyle. Michael Doyle Associates ©

[2] Managed Change ™ de LaMarsh Global.

[3] LaMarsh Global. https://lamarsh.com/successful-change-management/

[4] John P. Kotter. The Heart of Change

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà. Els camps necessaris estan marcats amb *

Aquest lloc utilitza Akismet per reduir el correu brossa. Aprendre com la informació del vostre comentari és processada