Avaluació: mesures i indicadors Barreres a la innovació Empresa intel·ligent Innovació i canvi Processos Visió i estratègia

Innovació és canvi (i 2)

Vam acabar la primera part d’aquest article enumerant alguns models de gestió del canvi. Seguim amb una breu descripció d’aquests i un resum de la metodologia pràctica usada per a la implementació.

1.    MichaelDoyle

El model de gestió del canvi de MichaelDoyle[1] parteix de la formulació d’una visió del canvi desitjat i estableix una seqüència d’actuacions simultànies:

  1. Avaluació Inicial: On som ara i aquí, amb les nostres fortaleses i debilitats
  2. El nostre origen i història. La nostra visió inicial i la nostra història que ens representa i ens ha portat fins aquí.
  3. El nostre entorn actual i futur: Les tendències i principals oportunitats i amenaces.
  4. La nostra visió ara: Definició clara de com volem ser en un termini determinat.
  5. La nostra Estratègia: Especifiquem com aconseguirem arribar-hi.
  6. Obstacles que identifiquem i com els seguirem identificant. Són els majors desafiaments als quals ens hem d’enfrontar.
  7. Plans d’acció: És el detall del que farem. Dates i responsables.

2.    Managed Change Model[2]

El model és una aplicació organitzada i sistemàtica del coneixement, les eines i els recursos necessaris per aconseguir un canvi, amb enfocament a les persones que es veuran afectades pel mateix. Una guia als equips de projecte, als patrocinadors i als agents de canvi, per identificar i reduir les resistències al canvi desitjat.[3] La metodologia és compatible amb totes les implementacions, des de grans empreses i projectes complexos, fins a pimes o temes més limitats, i pretén reduir els riscos financers i operatius associats amb els canvis en les organitzacions.

S’estableixen 5 fases:

3.    JohnP. Kotter

L’essència del canvi, per a John P. Kotter[4]  és el lideratge i el relat. Per a ell, el canvi és més:

↓ Veure

↓ Sentir

↓ Canviar

I és menys:

↓ Anàlisi

↓ Pensar

↓ Canviar

En la seva metodologia ressalta la necessitat del “Lideratge” i ho contraposa a la “Gestió”, (Leadership vs Management), tot i que tots dos són necessaris. Conclou que tant el lideratge com la gestió s’han de fonamentar en el treball d’equips i que el procés de canvi amb èxit és un 75-80 lideratge i 20-25% gestió.

Indica que el problema número 1 en totes les etapes d’un procés de canvi és el comportament individual de directius i empleats. Les persones no canvien per conceptes, tampoc per imposicions, consultors, ni presentacions amb “Power point” o “Prezi” …

Les persones canvien per històries … sentint-se part d’elles … i sentint emocions.

Els vuit passos deJohn P. Kotter:

  1. Fer sentir, incrementar la urgència
  2. Aconseguir un equip guia
  3. Tenir la visió clara i compartida
  4. Comunicar, comunicar i enrolar
  5. Delegar i donar responsabilitat per a l’acció
  6. Crear i mostrar beneficis a curt termini
  7. No abandonar, persistir
  8. Fer que el canvi es sostingui

El poder de sorprendre: Liderar per a l’èxit en un temps d’acceleració i gran turbulència.

Però: Com ho fem?

4.    Metodologia pràctica d’implementació.

Els models de gestió del canvi en realitat s’assemblen. En general, la pràctica és el que condueix a l’èxit. La pràctica d’implementació que més hem fet servir en processos de canvi de diferent naturalesa la puc resumir en el següent:

Treballem en tres capes o nivells simultanis. Les tres comencen per on comença el canvi:

  • la “identificació” o “descobriment”de la necessitat mateixa del canvi

A la primera capa o nivell definim la situació o moment en el qual estem:

  • Avaluació inicial, Comprensió, Mobilització, Disseny i /o Planificació, Comunicació i una altra avaluació.

El segon nivell és exclusivament de formació i comunicació. Ressalta la importància d’elles i comprèn tres fases segons l’avanç de la implementació:

La primera fase:

  • Comunicaciódel motiu i fins del canvi identificat. El missatge: Definir una Visió (una imatge en paraules), fer servir el mapa de maduresa per comprendre on som, pensar les properes fases evolutives per a tots, buscar suport i comprensió, sense por. Demostrar que és possible amb la confiança de completar els primers passos amb rapidesa
  • Formació en la comprensió: Visió i comunicació en el “què”, comunicació i formació inicial en el “perquè”.
  • Formació en la conscienciació: Preparar-se pel “entrenament” al “com”

Segona fase:

  • Formem en la revisió i disseny del procés o processos necessaris.
  • Resolem temes o conflictes de persones, les resistències, hàbits culturals i de procediments.
  • Formem els experts i “agents del canvi”

Tercera fase i final:

  • Formem en la implementació i realització.
  • Formació per a l’auto-avaluació i indicadors clau
  • Guiar als “responsables de processos” i al personal per refinar, canviar i millorar
  • Formació a directius i caps operatius
  • Disseny bàsic i desenvolupament de tota la formació interna al detall.
  • “Aprendre fent”
  • Formació i entrenament als usuaris en els processos i eines (sistemes, programari) tant en àrees pilot com definitives.

El tercer nivell o capa, (veure gràfic) el formen totes les activitats del procés, que en resum solen ser:

  • Elaboració de la ‘visió’ i els objectius clau del canvi.
  • Definir el ‘gap’ amb la situació actual, mitjançant l’avaluació inicial.
  • Definir l’abast i l’estratègia.
  • Assignar els rols crítics i formar equips
  • Planificar el procés i elaborar la ‘matriu d’informació o seguiment’ per a cada rol.
  • Definir l’impacte econòmic i financer, els beneficis a obtenir i costos.
  • Disseny o re-disseny. Assaigs pilot.
  • Implementació,per parts, fases o total.
  • Realització de l’avaluació i mesurar els resultats i beneficis obtinguts.
  • Què hem après en el procés?

La formació és crítica i en tot el procés i a més és important mantenir la informació i comunicació oberta a tots els nivells. En tots els casos hi haurà dos nivells de formació: externa i interna.

Finalment, per sostenir el canvi i mantenir els beneficis esperats és necessària una actuació de revisió després de cada acció i al final del procés.

L’avaluació final ha de comprovar que els nous processos i/o el nou sistema es manté en els límits de les mesures i indicadors previstos.

Veure: Realitzar el canvi per innovar

[1] The Art of Visioning, Michael Doyle. Michael Doyle Associates ©

[2] Managed Change ™ de LaMarsh Global.

[3] LaMarsh Global. https://lamarsh.com/successful-change-management/

[4] John P. Kotter. The Heart of Change

Author

Francesc Guell is the owner of this site. He was CEO and director of international companies in specialty chemicals and pharmaceuticals. The last 12 years was associated with international consulting groups, providing advice and support to businesses on topics such as innovation and agile innovation processes, operational excellence, knowledge management, change management, strategy and integrated business management. Currently creates and presents courses and workshops on these topics. He graduated as a chemical engineer, postgraduate from ESADE Business School in Business Administration and Master in Knowledge Management. He participated in numerous programs, seminars and ESADE, IESE, EADA, APD and MCE (Management Centre Europe). He is author of articles, presentations and courses on innovation in strategic management, integrated business models, knowledge management, performance measurement, change management and excellence in business processes. See more in: Professional Profile