Barreres a la innovació Innovació a Espanya Innovació àgil Innovació i canvi Visió i estratègia

Innovació és canvi (1)

Fundaments to change

La innovació és canvi. Com tot canvi, requereix esforç, genera resistències i precisa visió i lideratge. A més, en molts casos, es requereix un increment del rendiment, és a dir, ser capaços de generar simultàniament: ‘innovació i rendiment en harmonia’.

El canvi per innovar

El canvi per innovar es requereix en la cultura, en l’organització, en l’estratègia i en la
forma de treballar. D’altra banda, el diferencial actual del canvi, respecte a èpoques anteriors és la seva multiplicitat i la seva velocitat, el que podem anomenar “canvi accelerat”. Un canvi accelerat és aquell en què la velocitat de canvi s’incrementa i arriba a ser superior que la capacitat d’aprenentatge de les persones i de les organitzacions.

Tinc la convicció que les organitzacions, i com a tals les empreses, es comporten i evolucionen com a sistemes oberts. Un sistema obert és tot aquell que interactua i està comunicat amb l’entorn social.

La qual cosa, com a primera conseqüència, és que per sobreviure i desenvolupar-se s’han d’adaptar contínuament. En realitat, en un entorn social canviant, mai s’acaben d’adaptar.

L’ésser humà és un sistema biològic obert, innovador per naturalesa ja que, en el transcurs de l’evolució, s’ha adaptat contínuament als canvis en l’entorn.

La història humana és la història de totes les nostres innovacions, des de les més petites fins algunes que són fites fonamentals i que han canviat dràsticament la nostra manera de viure. Podríem per tant, distingir entre innovacions radicals o incrementals.

Per això, les organitzacions, com a sistemes oberts formats per persones, són de naturalesa adaptativa i innovadora.

“Canvi i innovació, radical o incremental, són coses normals, no hi ha res extraordinari en el fet d’adaptar-se. Es tracta d’una condició necessària per a la supervivència en tots els éssers vius i en els sistemes oberts.” [1]

Per què llavors en algunes organitzacions i empreses costa tant innovar? O costa molt més en unes que en altres? ¿I perquè en determinades zones, països o entorns socials, la innovació no només no és habitual, sinó que és escassa, rara i difícil?

Barreres al canvi són barreres a la innovació

Una explicació és que, en aquestes empreses, organitzacions, territoris o societats, amb el pas del temps, s’han aixecat barreres a la innovació i que aquestes barreres arriben a ser un veritable fre o inhibidor de la tendència natural d’innovar.

És cert que, a més, la innovació porta implícit un canvi i davant el canvi es generen reaccions. Tot i la normalitat de l’adaptació i del canvi, aquest té els seus detractors i les seves estratègies de resistència. És a dir, algunes persones i organitzacions generen resistències al canvi i per tant a la innovació.

Exemples:

  • Si funciona bé, no el toquis … (popular)
  • Que inventin ells …! (Miguel de Unamuno)
  • Per què destinar recursos a innovar si ens va bé?
  • Canviar ens assegura l’èxit? Qui demostra l’eficàcia de la novetat?

És una estratègia raonable o comprensible, la més econòmica si les coses van raonablement bé. D’aquí que es digui que per iniciar un canvi cal estar en una plataforma calenta, (prou calenta perquè comenci a cremar els peus). Existeix a més, la tendència a la hipervaloració del que es té, com a factor reactiu a la novetat.

Prescindint de les raons o raonabilitats de la resistència al canvi, aquesta genera barreres a la innovació, que s’acumulen lentament i arriben a crear una cultura a l’empresa o organització que l’arriba a dificultar o fins i tot, a impedir.

Hi ha un altre motiu: la innovació normalment s’orienta al futur, i per tant comporta més risc que l’immediat. Per a més dificultat, en les empreses els processos normalment estan orientats a obtenir un rendiment i aquest se sol mesurar a curt termini, de manera que els seus processos ‘operatius’ s’enfoquen al rendiment immediat.

En l’assignació de recursos, sempre limitats, la innovació en certa manera competeix amb els processos operatius, amb el qual es produeix una tensió de prioritats. ¿Prioritzem el rendiment immediat o el futur? Aquesta dialèctica s’observa en major o menor grau, a totes les organitzacions i es pot distingir clarament en quines d’elles hi ha una orientació marcada en un o altre sentit.

Com a conseqüència, on la innovació es paralitza, és rara, complicada o cara i fins i tot inexistent, és perquè hi ha barreres. En aquestes organitzacions sol prevaler el dia a dia, l’enfocament al rendiment immediat, sinó especulatiu, més que al rendiment futur.

Cal reconèixer aquestes barreres i resistències al canvi si realment es vol innovar. Saber quin és el seu origen i realitzar plans d’acció per eliminar-les. No fer-ho seria gastar moltes energies, recursos i costos per aconseguir alguna cosa que realment no es desitja. I normalment amb poc èxit, de forma molt costosa, el que justificaria majors barreres i resistències en el futur, a causa de fracassos i males experiències.

En un cercle més ampli, les organitzacions i empreses en estar vivint en un sistema social o entorn, com a sistemes oberts, són influenciades per aquest entorn i si aquest és poc procliu a la innovació, amb moltes barreres al canvi, les dificultats augmenten ja que no només estan a l’interior, sinó a més, en tot el seu àmbit, entorn social o país.

Ja que aquestes barreres probablement no les pot eliminar, hauran de realitzar un esforç per, sense aïllar-se, intentar construir un ‘cordó sanitari’, una cultura pròpia i diferenciada, per evitar que la seva gent es contamini l’entorn. És bastant, o molt difícil, motiu pel qual moltes empreses decideixen assentar les seves àrees o equips relacionats amb la innovació en països o entorns socials més oberts i adequats.

D’altra banda, hi ha moltes opinions i autors que col·loquen a la innovació i el canvi permanents com a necessitat imperativa, en cas contrari no hi ha futur.

“La probabilitat que en un futur o a mig termini les coses segueixin sent igual que ara és exactament zero”[2]

Per tant, cal decidir situar-se al futur i reconèixer que les coses canviaran, que necessitem de la innovació per adaptar-nos i progressar.

Models de gestió del canvi

Els models de gestió del canvi, en la realitat s’assemblen. La pràctica és el que condueix a l’èxit. Estem acostumats a utilitzar quatre models:Conf APDO

  • Michael Doyle,
  • Managed Change Model,
  • John P. Kotter
  • Metodologia pràctica (i pròpia) d’implementació.

Els veurem a la propera entrada.

En qualsevol cas, un procés de canvi necessita: Lideratge, Equip, Pràctica, Formació i Acompanyament.  I convé tenir en compte unes quantes coses:

  1. Un canvi comença amb la seva pròpia identificació. Convé per tant materialitzar cada tipus de canvi en un projecte concret. Com tot projecte, amb el seu objectiu final, la seva organització i responsables, el seu pressupost, les seves dates d’inici i final i les seves fites intermèdies.
  2. No convé generalitzar, un canvi que pretengui abastar diversos objectius a la vegada, ni arribar a llocs poc concrets. Seria millor definir diversos projectes.
  3. Convé evitar els canvis en “petites dosis” o canvis a través de llargs períodes de temps. Podríem augmentar la desconfiança de tots: subjectes i actors del canvi, treballadors i directius, individus i equips. Per això, el millor és fer passos importants en lapses de temps curts, però sempre amb la finalitat clara, el camí definit i les fites intermedis com objectius immediats. I sobretot, amb la informació i comunicació detallada i molt al dia, tant sobre on estem ara, com sobre quin és el següent pas, i el que pretenem que passi després.

[1] Samuel Husenman. El cambio y la mejora como estrategias adaptativas.
[2] John P. Kotter. The Heart of Change

Veure: Canvi, crisi…innovació (2012)

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà. Els camps necessaris estan marcats amb *

Aquest lloc utilitza Akismet per reduir el correu brossa. Aprendre com la informació del vostre comentari és processada