Empresa intel·ligent Processos

Innovació i “empresa intel·ligent” (1)

Forecast La aparició d’innovació està lligada a la acció de dos motors:

°         Respondre a necessitats detectades en el mercat. Se sol denominar manera “Pull”. És a dir, són les forces del mercat o del client les que empenyen la innovació, partint de dues tècniques:

  • Tècniques d’anàlisi del mercat, segmentació i detecció de necessitats. Fem servir les informacions i senyals que ens proporciona el mercat o un segment i l’entorn global.
  • Tècniques d’escoltar i interpretar la “veu del client” o d’atendre directament les seves demandes. En aquest cas, vam iniciar un projecte d’innovació conjuntament amb un client, o fem servir les informacions de l’escolta al client per interpretar i decidir cobrir les necessitats detectades, amb les funcionalitats requerides.

°         L’altre motor és el que imposa l’aplicació de noves tecnologies al mercat. Se sol denominar manera “Push”. És a dir, la innovació en aquest cas, és portada, en certa manera “imposada” al mercat pel progrés de la tecnologia. També es poden diferenciar dues maneres:.

  • A partir d’un salt científic o tecnològic del que emergeixen nous conceptes, i d’ells uns nous dissenys que acaben presentant-se al mercat com un nou producte o servei. Partim d’una “invenció” o canvi de “paradigma” per buscar-li un lloc al mercat i suscitar una demanda que afavoreixi la comercialització.
  • El desenvolupament “natural” de la tecnologia existent porta a provar i dissenyar nous productes i / o serveis, un dels quals es decideix llançar al mercat.

En un cas purament “Push” i del primer mode, parlaríem d’una ruptura amb relació a l’existent en el mercat. A l’extrem contrari , en el cas d’una innovació purament “Pull “, parlaríem d’una adaptació, sigui per a un client o sigui per a un segment al qual hem aplicat tècniques de “la veu del client” . De fet, la major part de les innovacions que tenen èxit, sorgeixen de l’acció conjunta dels dos motors, d’una barreja ” pull ” i ” push ” . Per alimentar adequadament el flux d’innovació, cal exposar a les persones, actors interns de la innovació a l’empresa, al contacte continu amb els estímuls externs.

El concepte d’innovació oberta (Open Innovation), posat en circulació per Henry Chesbrough[1] el 2003, va venir a ser una nova estratègia d’innovació sota la qual les empreses van més enllà dels límits interns de la seva organització i on la cooperació amb professionals i aliances externes passa a tenir un paper fonamental . Significa combinar el coneixement intern amb el coneixement extern per tirar endavant els projectes d’estratègia i de R + D. Res de nou en realitat, simplement constatar i estructurar una cosa que ja es venia fent en certs casos. Sota aquest context, universitats i centres de recerca ofereixen noves perspectives i solucions a les companyies que utilitzen aquest model. Aquest tipus d’innovació respon a la possibilitat de cooperació del que es coneix com intel·ligència col·lectiva.

No obstant això, en la pràctica, les empreses s’han enfrontat a una doble dificultat:

°         En primer lloc, a moltes empreses encara no s’ha resolt bé el tema de capitalitzar els seus propis coneixements interns. Un exemple molt explicatiu seria la dificultat amb què ensopeguen moltes empreses, quan persones de l’empresa d’alt contingut tècnic, elevada experiència o coneixements clau per a l’empresa, se’n van o es jubilen. En molts casos ni tan sols s’ha organitzat un procés de transferència de la seva experiència i coneixements a altres membres del seu equip i menys el sistema de fixar de forma fàcilment reutilitzable els coneixements adquirits en múltiples projectes.

°         La segona dificultat és a nivell de compartir coneixements. Ja Sveiby[2] ha apuntat que “el coneixement compartit és doble coneixement”, però aquesta no sembla ser la pràctica comuna. Més aviat al contrari, sembla que “la informació i el coneixement és poder” i per això millor guardar-s’ho per un mateix. En aquesta cultura, les empreses no tenen un procés integrat de capitalitzar i compartir els coneixements, ni els “know how”, experiències individuals o col·lectives. L’èxit d’aquests processos depèn evidentment de les persones i molt especialment de la pràctica de la direcció que és observada per tots. Moltes campanyes internes de sensibilització, o presentacions de sistemes i processos per a això, no podran contrarestar l’efecte d’un exemple pràctic i real del comportament d’un membre o més de la direcció. La cultura de la innovació oberta, es construeix al dia a dia i amb el comportament dels que són observats. Així es contribueix a crear i consolidar una veritable “intel·ligència col·laborativa” a l’empresa, base per a la “empresa intel·ligent”.

L’ empresa intel·ligentIntelligence organisations cat

S’ha definit una “empresa intel·ligent ‘o’ organització intel·ligent ‘com aquella que és capaç d’aprendre. Ja que els coneixements i experiències estan tant a l’interior, per part dels seus empleats, com a l’exterior, és lògic que l’organització es prepari per aprendre dels seus propis empleats i de l’entorn. Una altra característica de la ‘empresa intel·ligent’ és que es preocupa i facilita l’aprenentatge de tots els seus membres. Segons Senge[3], la organització que aprèn mostra cinc característiques que l’identifiquen:

°         “Compromís per aprendre per part dels individus que la formen i facilitats per part de l’organització a desenvolupar el seu mestratge. La gent només aconsegueix el domini de la seva professió consagrant a un aprenentatge continu. L’organització fomenta i dóna suport a la capacitat i motivació per aprendre dels seus membres.

°         Se aprèn en equip. L’aprenentatge en equip és vital perquè la unitat fonamental d’aprenentatge en les organitzacions modernes no és l’individu sinó l’equip.

°         La visió compartida. El desenvolupament d’una visió compartida és important ja que crea una identitat comuna que proporciona atenció i energia per a l’aprenentatge. Aquesta visió es pot veure obstaculitzada per les estructures tradicionals, on la visió de l’empresa se ​​sol imposar des de dalt.

°         Els models mentals. Els ‘models mentals’ són supòsits, paradigmes profundament arrelats, generalitzacions i imatges, sovint inconscients, que influeixen sobre la manera de comprendre el món i actuar. Treballar amb models mentals comença per girar el mirall des de dins cap a fora: aprendre a conèixer les imatges internes del món, per portar-les a la superfície i sotmetre-les a una rigorosa anàlisi. També inclou l’aptitud per entaular converses obertes on s’equilibri la recerca amb la confrontació i la influència d’altres.

°         L’ organització és veu com un sistema. Les organitzacions humanes i per tant les empreses, són sistemes. Els actes, s’entrellacen i triguen temps a exhibir plenament els seus efectes mutus. Com les persones formem part del sistema, ens és doblement difícil veure tot el patró de canvi. El pensament sistèmic és un marc conceptual, un cos de coneixements i eines que s’ha desenvolupat en els últims cinquanta anys, perquè els patrons totals resultin més clars, i per ajudar-nos a modificar-los. Per això el pensament sistèmic és la quinta disciplina. “Es la disciplina que integra a les demes, fusionant-les en un ‘cos coherent’. En aquesta 1a part parlem de la captura i organització de la informació que és el primer pas per aprendre . Es tracta de l’anomenada intel·ligència, en el sentit de recerca d’informació valuosa i és el que sol anomenar vigilància. La vigilància en el sentit d’estar al corrent dels canvis que es produeixen en un determinat camp del coneixement. La més comuna i coneguda és la ” vigilància tecnològica”. En primer lloc, significa obrir-se a l’exterior, gestionar la informació i fomentar la interrelació contínua entre interior i exterior . Ser una organització intel·ligent, consisteix a col·locar sensors en el lloc precís i que aquests emetin els senyals correctes als responsables, en el moment adequat, perquè prenguin bones decisions. L’organització intel·ligent és aquella que capta la informació i el coneixement , extern i intern i és capaç de fixar-lo en els seus sistemes , si saber fer i en els seus processos , la que es reconfigura contínuament i ofereix a les persones i equips un lloc d’ treball motivador i harmònic.

Reptes de d’intel·ligència econòmica

Els directius estan acostumats a mirar els sensors de la informació externa per entendre l’entorn i distingir entre oportunitats i amenaces: se l’anomena vigilància o intel·ligència . Les més freqüents són de dos tipus: econòmica i tecnològica. Si aquests dos tipus d’intel·ligència són essencials i han de ser estructurats, poques empreses ho aconsegueixen de manera efectiva, no per falta de recursos sinó sovint per una manca d’organització i no gestionar eficaçment les activitats de la informació i del coneixement . Sovint s’oblida o desconeix la matriu del coneixement intern, generat en la pròpia organització, la capitalització del saber fer, (“know how”), que s’hauria d’integrar en el procés del dia a dia de la direcció, amb enfocament global, a l’empresa veritablement “intel·ligent ” . El control de la informació ha de permetre a l’empresa entendre, a partir de l’anàlisi dels senyals febles emesos per l’entorn exterior i les generades internament per la seva pròpia experiència, on se situa i com serà possible generar i mantenir un avantatge competitiu.

Com organitzar las activitats de ‘intel·ligència’

Les activitats d’intel·ligència o vigilància comencen per l’obertura de l’empresa al món exterior, entès globalment i en facilitar el intercanvi de coneixements a l’interior i entre interior i exterior. Es necessari però no n’hi ha prou. Podem enumerar cinc funcions de la vigilància:

°         Obertura al exterior.

°         Adaptar-se als canvis de l’entorn.

°         Anticipar la evolució amb millor coneixement de las forces que mouen aquest canvi a l’entorn.

°         Reduir els riscos a las previsions i decisions

°         Fomentar la creativitat i la imaginació del futur. Es tracta de comprendre per actuar. O com diu Sveiby[4], el coneixement és capacitat per actuar. Per tant augmentant el coneixement augmentem la capacitat per actuar. Inteligencia económica y vigilia cat Per dirigir la innovació àgilment, l’empresa ha d’orientar les seves activitats de vigilància en quatre grans direccions:

°         El mercat. I especialment el sector i segment en què pensem actuar o actuem. Les seves tendències, estructura, desenvolupament, història, identificació d’oportunitats, coneixement dels actors, la cadena estesa, influències, regulacions… etc.

°         La estratègia. Anàlisi de les relacions de poder en els diferents segments en què opera la companyia.

°         La oferta de productes i serveis. Les propostes de valor. Anàlisi de les ofertes existents, els seus valors respectius, tal com són percebudes pel mercat… etc.

°         La tecnologia. Sovint es parla només o principalment de la vigilància tecnològica. Anàlisi dels ritmes d’evolució i potencials de progrés de tecnologies utilitzades o que podem utilitzar, estudi prospectiu del impacte de tecnologies emergents, nous paradigmes… etc. Les tres primeres s’engloben generalment en el que hem anomenat la intel·ligència econòmica i es compon d’un cert nombre de components estretament lligats entre ells. En el proper post avançarem en el tema.


[1] Henry W. Chesbrough: (2003): Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Boston: HarvardBusinessSchool Press
[2] Karl Erik Sveiby. A knowledge-based theory of the firm.
[3] Peter Senge. Director del Centre de Desenvolupament Organitzacional del MIT. (Massachusets. The fifth discipline. 1992.
[4] Karl Erik Sveiby. A knowledge-based theory of the firm.