Innovación colaborativa y transformadora en las pymes

Jordi Martí. Altrium

A las pymes frecuentemente les cuesta empezar a innovar, y dar un salto en la profesionalización de la gestión para ganar dimensión y crecer, y así ser más rentables y competitivas con un futuro claro y sostenible. ¿Cómo afrontarlo desde la innovación colaborativa y transformadora?

Un ejemplo en innovación disruptiva

Durante los Exponential Days, organizados por ACCIO-Agencia para la competitividad, pude visitar GPAINNOVA. Ha sido reconocida como una de las diez empresas innovadoras más disruptivas en Cataluña. Su cultura innovadora, colaborativa y transversal es realmente constatable en su fundador, en el equipo y en las propias instalaciones. En el núcleo de la organización están los proyectos de innovación y desarrollo.

Inicialmente el grupo surgió de un proceso industrial muy específico, el pulido de piezas metálicas. En poco tiempo han sabido generar producto y consumible para varios sectores verticales, a través de la cooperación y alianzas en diseño, producción y comercialización, generando un modelo de negocio complejo basado en la capacidad de adaptación y resiliencia en un entorno de riesgo como es el actual, e impulsando una importante expansión a nivel internacional. Es por tanto un referente en colaboración interna, cooperación externa e innovación en modelo de negocio.

Este ejemplo real, basado en innovación disruptiva, nos puede ayudar también a entender algunos factores clave que más contribuyen a desarrollar la innovación colaborativa en las pymes, según mi experiencia. Sin embargo, en la gran mayoría de casos, se aplica una innovación incremental en producto o proceso. Pero, ¿cuáles son estos factores clave para la innovación colaborativa?

Colaboración interna para innovar

Empezamos por la propia organización, y por tanto por la colaboración interna para innovar. Todos sabemos que la mayoría de pymes, y más en el sector industrial, a menudo pivotan en el conocimiento o experiencia del fundador o propietario-director, y van justas en recursos y tiempo para plantearse cosas nuevas más allá de la operativa diaria habitual. La red y conexiones del fundador y equipo directivo son clave, especialmente en asociaciones, clústeres o hubs de innovación multisectoriales. Sin embargo es difícil que el tema evolucione sin el papel de un adjunto a director o subdirector, a menudo más joven y con más profesionalización en la gestión, y nuevas ideas. A partir de esta incorporación la dirección tendrá más apoyo y podrá aplicar nuevas orientaciones, impulsando un pequeño equipo impulsor de innovación, con gente motivada y proactiva, de edades, funciones y responsabilidades diversas.

Con el apoyo de la dirección se pueden recoger y priorizar ideas, basadas especialmente en procesos transversales y orientadas a clientes-mercado. Hay que seleccionar ideas y conformar proyectos estableciendo la base de un sistema de gestión de la innovación basada en proyectos y en la interacción transversal, también en espacios informales de relación, y cuidando las relaciones personales con un trato ecuánime y poca jerarquía, con entornos de coordinación estructurados y eficientes. La coordinación, innovación y relación requieren tiempo, por lo tanto hay que reservarlo y quizás reducirlo de otras actividades.

Si no se apuesta claramente por construir el futuro, la visión a corto puede enterrar la competitividad  futura. Cuando la dirección apoya este nuevo espacio y tiempo, con un mínimo suficiente de recursos, la pyme puede empezar a crecer en capacidad de adaptación a los nuevos entornos cambiantes. Entonces, progresivamente, la pyme también empieza a encontrar nuevas formas de ingresos y financiación, y a menudo nuevos mercados.

En todo caso, es la interacción, con nuevos espacios de relación e ideas, lo que permite esta nueva actividad y visión de futuro centrada en nuevos productos o servicios, nuevos mercados o nuevos modelos de negocio, a menudo con apoyo de algún experto externo y herramientas digitales colaborativas. Pero hay que otorgar tiempo para seleccionar y madurar bien las nuevas ideas, con perseverancia, reconocimientos e incentivos, tanto colectivos e individuales. La dinamización colectiva en diferentes ámbitos es importante en estos procesos de transformación, a partir de un equipo impulsor y referentes que extiendan los nuevos planteamientos.

Innovación abierta y en cooperación

Hay pymes dónde existe bastante colaboración interna, formal e informal, pero en cambio, muy poca cooperación externa o se limita sólo a clientes y proveedores habituales. Las empresas que colaboran simultáneamente y de forma significativa a nivel interno y externo, acostumbran a dar un salto multiplicador en creación de valor, expansión a nuevos mercados, crecimiento en dimensión e internacionalización, es decir en competitividad y sostenibilidad.

Aquí vuelve ser clave la interacción, y generar relaciones de confianza. Y no sólo visitando ferias del sector, sino también otros entornos o sectores con puntos en común, por ejemplo a partir del conocimiento, los materiales o la tecnología. A veces los nuevos planteamientos son a través de colaboraciones transversales en nuevas cadenas de valor enfocadas a los usuarios finales.

En esta evolución, los primeros pasos a menudo son la conexión con nuevos entornos relacionales de innovación o emprendimiento, como pueden ser los clústeres, asociaciones o distritos de innovación, espacios de start-ups, centros tecnológicos o de investigación, o ferias internacionales, donde a menudo se conecta con otras pymes o startups del mismo país. Manteniendo la exploración de sinergias, que requiere tiempo, surgen ideas y posibles proyectos colaborativos, así como fuentes de financiación.

La pyme identifica nuevas oportunidades, pero también riesgos y necesidad de recursos. Y quien busque estas oportunidades debe tener cierta capacidad relacional y comunicativa, además de visión y gestión, y el pleno apoyo de dirección. Por lo tanto, encontrar estos nodos relacionales y establecer relaciones continuadas de confianza es la base de futuros proyectos de cooperación, para innovar o internacionalizarse. Las instituciones, como son las agencias de competitividad e innovación, las Cámaras de Comercio o los servicios de promoción económica de los ayuntamientos, juegan un papel importante en este papel promotor y son un primer punto de contacto para las pymes, además de las redes sociales profesionales como Linked In.

Encaje estratégico y hoja de ruta

En todo este proceso hacia la innovación y transformación organizativa y de gestión, no hay que olvidar las prioridades en el mix de productos-servicios y mercados, donde la pyme invierte tiempo y recursos, y donde se genera cash-flow y oportunidades de futuro y de financiación. Y madurar paso a paso, sin perder el ritmo pero digiriendo lo que se ha avanzado.

A menudo hay que replantear la estrategia de crecimiento o el modelo de negocio, redefiniendo ejes estratégicos y la visión de futuro encajada con las nuevas oportunidades y nuevas situaciones económicas empresariales. Que estén en línea y sean coherentes con la selección y priorización de los nuevos proyectos, que deberían ser contrastados, compartidos y evaluados. Para desarrollarlo es necesaria involucración colectiva interna, y de expertos externos de confianza que lo apoyen. Es necesario por lo tanto cuidar el tamaño, el potencial y los riesgos de los nuevos proyectos, y también el factor tiempo.

La base en innovación colaborativa, tanto en colaboración interna como en cooperación externa, creo que siempre debería ser sobre relaciones e interacciones personales y profesionales de confianza, con visión y valores compartidos, y foco estratégico. Y esta base o capacidades hay que aprenderlas si aún no se han desarrollado. Tener una hoja de ruta para la innovación, tanto a nivel de transformación interna de la organización como de cooperación con agentes del ecosistema, es importante para definir y compartir el camino. Sin embrago, los retos a menudo se ven obstaculizados por errores, incertezas y factores intangibles no siempre fáciles de identificar o prever.

Errores, obstáculos y aprendizaje

Cuando falta claridad y visión es fácil que surjan miedos y dudas, dificultades en las relaciones o problemas para compartir información y aceptar puntos de vista diferentes. A menudo la raíz de la dificultad se encuentra en el individualismo, el egoísmo o el control de los demás por espacios de poder, muchas veces justificados por antecedentes de historias previas. Y mejor verlo pronto, antes de que crezca.

Al innovar colaborativamente, un gran obstáculo aparece cuando las intenciones no consideran un valor compartido, para todas las personas y organizaciones involucradas, es decir si sólo se busca el propio beneficio sin un valor generado compartido con reciprocidad. Es necesario por tanto, percibir las necesidades e intereses de las personas, departamentos y organizaciones, y estos tres intereses no siempre coinciden. Por ejemplo, el interés de un empresario que está próximo a jubilarse, la necesidad de un departamento de innovar en producto o sistemas productivos, o el interés de un responsable de área que mueve los hilos de los segundos niveles jerárquicos para acumular poder, pueden ser opuestos.

Otro tema importante es la identificación previa de posibles frenos u obstáculos para innovar, qué temas y qué personas los generan o las extienden vía rumores. Ver la intencionalidad real de las personas, más allá de las palabras aduladoras o de actitudes de fachada, no siempre es fácil. Aunque siempre hay personas que lo perciben, hay que recordar que en las organizaciones existe el iceberg de la ignorancia donde la dirección ve sólo una parte de los problemas reales. Y a menudo problemas importantes no se comparten de forma abierta y transparente.

Las crisis, errores y riesgos pueden ser identificados y tratados más fácilmente si hay espacios de feed-back donde compartir, que también pueden ser online. Estos espacios de transparencia son un trampolín para cambiar la cultura, y generar participación y satisfacción profesional y personal, contribuyendo a que la empresa dé nuevos pasos adelante. Disponer de espacios de serenidad, lucidez y creatividad compartida ayuda a definir y compartir un nuevo camino, y sobre todo crear una nueva cultura colaborativa e innovadora basada en el trato ecuánime como personas, en el beneficio mutuo y la confianza. Impulsar una organización que realmente aprende, a nivel personal y colectivo.

Es necesario, desde el grupo impulsor de la innovación, identificar los obstáculos y las oportunidades. Y es más efectivo y con más impacto si se detectan colaborativamente en varios espacios formales de reflexión.

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