La innovación es cambio. Como todo cambio, requiere esfuerzo, genera resistencias y precisa visión y liderazgo. Además, en muchos casos, se requiere un incremento del rendimiento, es decir, ser capaces de generar simultáneamente: ‘innovación y rendimiento en armonía ‘.
El cambio para innovar
Para innovar se requiere el cambio en la cultura, en la organización, en la estrategia y en la forma de trabajar. Por otra parte, el diferencial actual del cambio, respecto a épocas anteriores es su multiplicidad y su velocidad, lo que podemos llamar «cambio acelerado». Un cambio acelerado es aquel en que la velocidad de cambio se incrementa y llega a ser superior que la capacidad de aprendizaje de las personas y de las organizaciones.
Tengo la convicción de que las organizaciones, y como tales las empresas, se comportan y evolucionan como sistemas abiertos. Un sistema abierto es todo aquel que interactúa y está comunicado con el entorno social.
Lo cual, como primera consecuencia, es que para sobrevivir y desarrollarse deben adaptarse continuamente. En realidad, en un entorno social cambiante, nunca acaban de adaptarse.
El ser humano es un sistema biológico abierto, innovador por naturaleza ya que, en el transcurso de la evolución, se ha adaptado continuamente a los cambios en el entorno.
La historia humana es la historia de todas nuestras innovaciones, desde las más pequeñas hasta algunas que son hitos fundamentales y que han cambiado drásticamente nuestro modo de vivir. Podríamos entonces distinguir entre innovaciones radicales o incrementales.
Por ello, las organizaciones, como sistemas abiertos formados por personas, son de naturaleza adaptativa e innovadora.
Cambio e innovación, radical o incremental, son cosas normales, nada hay extraordinario en el hecho de adaptarse. Se trata de una condición necesaria para la supervivencia en todos los seres vivos y en los sistemas abiertos. [1]
¿Porqué entonces en algunas organizaciones y empresas cuesta tanto innovar? ¿O cuesta mucho más en unas que en otras? ¿Y porque en determinadas zonas, países o entornos sociales, la innovación no solo no es habitual, sino que es escasa, rara y difícil?
Barreras al cambio son barreras a la innovación
Una explicación es que, en estas empresas, organizaciones, territorios o sociedades, con el paso del tiempo, se han levantado barreras a la innovación y que estas barreras llegan a ser un verdadero freno o inhibidor a la tendencia natural de innovar.
Es cierto que, además, la innovación lleva implícito un cambio y frente al cambio se generan reacciones. A pesar de la normalidad de la adaptación y del cambio, éste tiene sus detractores y sus estrategias de resistencia. Es decir, algunas personas y organizaciones generan resistencias al cambio y por tanto a la innovación.
Ejemplos:
- Si funciona bien, no lo toques…(popular)
- ¡Que inventen ellos…! (Miguel de Unamuno)
- ¿Por qué destinar recursos a innovar si nos va bien?
- ¿Cambiar nos asegura el éxito? ¿Quién demuestra la eficacia de lo nuevo?
Es una estrategia razonable o entendible, la más económica si las cosas van razonablemente bien. De ahí que se diga que para iniciar un cambio hay que estar en una plataforma caliente, (lo suficientemente caliente para que empiece a quemar los pies). Existe además la tendencia a la hipervaloración de lo que se tiene, como factor reactivo a la novedad.
Prescindiendo de las razones o razonabilidades de la resistencia al cambio, ésta genera barreras a la innovación, que se acumulan lentamente y llegan a crear una cultura en la empresa u organización que la llega a dificultar o a impedir.
Existe otro motivo, la innovación normalmente se orienta al futuro, y por tanto lleva consigo más riesgo que lo inmediato.
Para más dificultad, en las empresas los procesos normalmente están orientados a obtener un rendimiento y éste se suele medir a corto plazo, de manera que sus procesos ‘operativos’ se enfocan al rendimiento inmediato.
En la asignación de recursos, siempre limitados, la innovación en cierto modo compite con los procesos operativos, con la cual se produce una tensión de prioridades. ¿Priorizamos el rendimiento inmediato o el futuro? Esta dialéctica se observa en mayor o menor grado, en todas las organizaciones y se puede distinguir claramente en cuáles de ellas existe una orientación marcada en uno u otro sentido.
Como consecuencia, donde la innovación se paraliza, es rara, complicada o cara y hasta inexistente, es porque existen barreras. En estas organizaciones suele primar el día a día, el enfoque al rendimiento inmediato, sino especulativo, más que al rendimiento futuro.
Hay que reconocer estas barreras y resistencias al cambio si realmente se desea innovar. Saber cuál es su origen y realizar planes de acción para eliminarlas. No hacerlo sería gastar muchas energías, recursos y costes para conseguir algo que realmente no se desea. Y normalmente con poco éxito, de forma muy costosa, lo que justificaría mayores barreras y resistencias en el futuro, debido a fracasos y malas experiencias.
En un círculo más amplio, las organizaciones y empresas al estar viviendo en un sistema social o entorno, como sistemas abiertos son influenciadas por este entorno y si éste es poco proclive a la innovación, con muchas barreras al cambio, las dificultades aumentan ya que no solo están en el interior, sino en todo su ámbito, entorno social o país.
Ya que estas barreras probablemente no las puede eliminar, deberán realizar un esfuerzo para, sin aislarse, crear un cierto ‘cordón sanitario’, una cultura propia y diferenciada, para evitar que su gente se contamine del entorno. Es bastante, o muy difícil, motivo por el cual muchas empresas deciden asentar sus áreas o equipos relacionados con la innovación en países o entornos sociales más abiertos y adecuados a ello.
Por otro lado, hay muchas opiniones y autores que colocan a la innovación y el cambio permanentes como necesidad imperativa, de lo contrario no hay futuro.
“La probabilidad de que en un futuro o a medio plazo las cosas sigan siendo igual que ahora es exactamente cero”[2]
Por tanto, hay que decidir situarse en el futuro y reconocer que las cosas van a cambiar, que necesitamos de la innovación para adaptarnos y progresar.
Modelos de gestión del cambio
Los modelos de gestión del cambio en realidad se parecen. En general, la práctica es lo que conduce al éxito. Suelo utilizar cuatro modelos:
- Michael Doyle,
- Managed Change Model,
- John P. Kotter
- Metodología práctica (y propia) de implementación.
Los veremos en la próxima entrada.
En cualquier caso, un proceso de cambio precisa: liderazgo, equipo, práctica, formación y acompañamiento. Y conviene tener en cuenta algunas cosas:
- Un cambio comienza con su propia identificación. Conviene por tanto materializar cada tipo de cambio en un proyecto concreto. Como todo proyecto, con su objetivo final, su organización y responsables, su presupuesto, sus fechas de inicio y final y sus metas intermedias.
- No conviene generalizar, un cambio que pretenda abarcar varios objetivos a la vez, ni llegar a lugares poco concretos. Sería mejor definir varios proyectos.
- Conviene evitar los cambios en «pequeñas dosis» o cambios a través de largos períodos de tiempo. Podríamos aumentar la desconfianza de todos: sujetos y actores del cambio, trabajadores y directivos, individuos y equipos. Por eso, lo mejor es dar pasos importantes en lapsos de tiempo cortos, pero siempre con la finalidad clara, el camino definido y los hitos intermedios como objetivos inmediatos. Y sobre todo, con la información y comunicación detallada y muy al día, tanto sobre dónde estamos ahora, como sobre cuál es el siguiente paso, y lo que pretendemos que pase después.
[1] Samuel Husenman. El cambio y la mejora como estrategias adaptativas.
[2] John P. Kotter. The Heart of Change
